1、素，因此成为一项考核内容。制定考核指标不可脱离实际，在客观情况发生变化时，本着灵活性的原则，在征求各方意见后，适时作出必要的调整，避免僵化和形式主义。再者，绩效考核过程要遵循有效、公平、联系实际的原则。无论采用哪种绩效考核方法，一定结合自己公司、部门的实际情况，本着客观、公平的原则，来制定合适的实施办法。避免考核过程流于形式或考核方法过于复杂无法坚持而半途而废。 考核体系还应该坚持公开、透明的原则。考核的流程、程序、步骤、指标体系等事项应该公布，并给与相关参与人员必要的培训，考核过程中及时给予必要的指导和释义，同时应该保持高度的民主性、客观性和透明度，提高考核结果的说服力，并取得相关人员的支持
2、。考核过程还应该有效、及时。制定完整的考核体系后，必须及时执行彻底，相关职能部门应该起到监督作用，避免为考核而考核，将应该在工作进程中的考核步骤，做到事后补充，使考核过程流于形式。 最后，考核结果一定要反馈。与考核对象就考核的结果进行互动地反馈，双方表达自己的看法和意见，共同探讨提高绩效的办法，才能达到绩效考核的目的，充分有效的利用考核结果。第四节 企业营销人员绩效考核指标体系营销是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的营销人员把握着企业的一条条生命线，如何对营销部门进行有效和公正的考核，建立有效的考核指标，需要认真慎重的做好规划。在制定指标体系时要兼顾全面、完整、适用的客观要求。从目前理论界和
3、企业实际应用的营销人员绩效考核内容来看，主要包括定性指标和定量指标，基本包括以下内容：业绩指标、团队指标、费用指标、信息系统建立指标、工作态度指标等，下面就以上指标分别作以论述。首先是业绩指标，营销人员的主要工作职责就是完成营销业绩，所以业绩指标构成营销人员的主要考核内容。业绩指标一般运用计划完成率来计算，即营销人员所完成的实际业绩量与目标或预算业绩量的比例，如果他刚好完成这个比例，此项考核将得满分，高于计划将会高于标准分，低于计划低于标准分，低到一定程度将被淘汰。业绩指标的制定应充分考虑上年度完成情况，同行业、同地区完成情况，产品差异情况，市场形势等。过高的业绩指标会让营销人员退缩，过低的业
4、绩指标又起不到激励作用，并使考核结果无法兑现。同时对出现超额或严重低于标准的考核结果，应该制定详细的措施。例如：A企业上年度所在市区某产品销售业绩为100万元，综合考虑上年度实际操作人员能力水平，当地的消费水平，产品特征，本年度企业市场推广力度等，与相关人员充分沟通后确定，120万元为本年度的计划标准，完成计划按照10%比例给予提成，作为薪酬的一部分，同时需规定，超过120万元到150万元的部分，企业将按12%的比例给予提成，超过150万元的部分，按15%提成；完成100万元到120万元时，按照7%给予提成，业绩低于100万元，没有提成。其次应考虑团队指标，团队指标是指营销人员需要共同协作才能
5、完成预算伙计划指标，在这种情况下，部门的业绩和内部协调性将会影响公司的业绩，因此部门的业绩完成率占到营销员工个人一定的考核内容。例如：部门本年度业绩指标为120万元，个人指标为60万元，如果个人完成了60万元，但本部门总共只完成100万元，可能存在个人没有积极地参与整个部门相关工作造成的，需要建立团队指标来制约某些工作态度或做法，以利于团队建设和可持续发展目标。再者就是费用或成本指标，企业存续的目的就是为了最大程度的获取利润，费用或成本却会降低利润，所以企业和每位员工都要重视费用和成本的降低，对销售人员来说无休止的降价是企业所不允许的，一个只靠降价做出业绩的员工不会给企业带来应有的效益，对采购
6、人员来说，靠涨价才能采购产品，也不是企业行为，因此费用的付出和利润的实现，应该作为营销人员考核的一项重要内容。在制定考核指标时需要加进在不按照标准售价或购价情况下完成业绩时，有确定的降低提成的比例。还要考虑客户信息系统建立指标，客户信息系统建立指标是基于营销人员人走业务走的现象考核的，一个企业的客户信息应该是企业的资源，所以客户信息应该作为重要的考核指标要求营销人员及时准确向企业信息系统提供，并及时维护客户档案，保证客户是和企业合作而不是和企业里的某位营销人员合作。而且此指标的考核应注重整个考核过程，由专人监督和维护，可以以定量的方式进行，将考核周期适当缩短。工作态度及学习能力构成最后一个考核
7、内容，企业是一个团队，有勤奋刻苦，乐于学习、敢于创新、富于进取的员工，才会有强竞争力的企业，才会使企业持续发展。同时每位员工都代表着企业的形象，所以积极向上、服从指挥、团队协作、遵守企业文化是每一位员工都应该做到的，营销人员要适应瞬息万变的市场，要与形形色色的客户打交道，必须具备严肃认真的工作态度，和适应变革不断学习的精神，否则个人不能很好地完成业绩，不能良好的发展，企业也会丧失应变能力，降低市场竞争力。所以，其考核体系里面一定要包括此项内容，作为一种客观的约束，促进协作与进取，以期达到企业与员工共赢的目的。以上所述指标，可参看下表：表2-1 营销人员绩效考核指标体系指标名 称 业绩指标 团队
8、指标费用或成本指标 信息系统建立指标 工作态度及学习能力考核内 容 计划完成率计划完成量计划超额量或率团队计划完成率内部沟通次数 预算费用超支率费用额成本利润率 客户信息完备率客户阶段报备量客户数量充足率 接受培训和岗位考试内部投诉次数参与内部交流所占比 例 50%-70% 5%-10% 5%-10% 5%-10% 5%-10%第三章 营销人员绩效考核的程序与方法本章从企业营销人员绩效考核的主要类别入手，论述最适合企业营销人员的绩效考核程序，以及目前主要应用的营销人员绩效考核方法，运用比较分析的方法，分析各种方法的优缺点及适用范围，并推出本文的主要观点，即适合大多数中小企业营销人员绩效考核的方
9、法-基于企业内部价值链分析的个体定价法。第一节 营销人员绩效考核的类别及程序营销人员绩效考核类别可按照不同的依据划分，目前主要应用的考核方式是从时间上和考核方式上的划分，还可以从考核对象及考核方法出发进行划分。从时间上划分的营销人员绩效考核类别包括年度或季度、月度考核；平时考核；专项考核。年度或季度、月度考核分别是指，年度考核指每年年终进行一次的考核，主要对营销主管以上的人员进行的考核，考核体系较为复杂；季度考核每季度考核一次；月度考核每月都要进行，一般以业绩作为考核指标，适用于普通营销人员。平时考核是就平时工作、能力、品德、知识、敬业精神等随时考核，并在平时考核记录表上记录下来，以便作为年度
10、考核或专项考核的重要参考资料。专项考核是指在考核年度内，员工具有特别优秀或特别恶劣的行为时，可安排专项考核，并随时进行，基本利用关键事件法进行考核。另外，从考核方式上可以将营销人员绩效考核划分为封闭式考核和开放式考核。其中封闭式考核是指不将考核情况告知被考核者，不进行考核面谈与交流，考核过程封闭进行，有些特殊的考核应该封闭进行。开放式考核是指通过被考核者填写“自我考核”部分，考核者与被考核者进行绩效面谈，交换意见，以达成观点的一致，考核过程开放进行。正常的考核方式应该开放进行。从考核对象划分可以分为营销管理人员的绩效考核、营销普通人员的绩效考核；从不同考核方法可以分为更多的种类，但不同种类的营
11、销人员绩效考核，基本遵从大致的考核程序，也就是自下而上的考核程序，具体如下：第一步 人力资源部汇总管理部门和业务部门的意见，经总经理审核同意后，制定完整的绩效考核的指标体系和办法，考核指标不管是定性的还是定量的，尽量设计客观的量化依据，并根据考核要求按时发放绩效考评表，并详细公布和培训考核流程。第二步 按照考核体系的要求，营销员工按时以本人的业绩及工作行为为依据，逐项评分，自评结束后，将表格或报告上交自己的直接主管。第三步 营销主管组织同事、客户及其他部门评价者，以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语，做到及时和客观，最后将考核结果上报营销部门或直接提交人力资源部门。第四步 营销
12、部门或人力资源部门对考核过程或量化指标进行审核，并进行综合考核，得出汇总的考核结果。第五步 由营销主管将考核结果反馈给被考核营销员工，最好采取与员工面谈的方式，并提出改进意见，如员工本人不同意主管考核意见，可向人力资源部提出申诉，并由人力资源部调查核实后做出最终考核。给员工考核反馈时要坚持以下原则：员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。为了达到上述要求，考核反馈时应注意以下方面：1试探性的：上级可以提出改进意见，但最好不要是指令性的，乐于倾听：下级对自己的工作最有经验，对于自己能力和工作表现方面的不足也最清楚，所以最好让下级自己发表意见。而且下级自己提出
13、的建议最能够被自己接受和执行。下级在工作中会有一些意见和抱怨，最好能让下级表达出来，否则带着情绪很难完全投入工作。2具体化:提出的建议尽量具体，最好能落到行为层次。3尊重下级：尽量对下级表现出理解和接受，不要轻易否定下级的人格和价值；全面地反馈：明确下级的优点和缺点，不要只强调一面。4建设性的：提供解决问题的建议比批评和职责有效的多；不要过多地强调员工的缺点；过多地强调员工的缺点会导致员工的抵触情绪，使员工处于一种自我保护状态，而不愿表达自己的观点。第六步 季度或半年考核时，营销部门仅向人力资源部递送绩效考评分汇总表，考核表存在本部门。年终考核时，应将年度绩效考评表和考核分数汇总表一并送交人力
14、资源部。第七步 员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。第二节 企业营销人员绩效考核一般方法及其比较基于上文关于营销人员绩效考核的类别和考核程序的清晰阐述，本节开始企业营销人员绩效考核方法的阐明。企业营销人员绩效考核方法很多，每种方法各有优缺点，须视具体情况和条件采用，下述几种主要的有效绩效考核方法。一、雇员比较系统该方法是将营销员工按照一定的标准，互相作为参照系进行考核，从而达到结果具有可比性的要求。雇员比较系统按照实施程序又分为排序法、平行法、硬性分布法三种，以下分别予以说明。首先是排序法，就是把要参与考核的营销员工，按照设定的
15、指标，从最好一直排到最后一名，每个人的得分与其他人不能重复。如果有10个人参与考核，他们的分数就只能是从1到10。这样可以直观的对参与考核的员工进行评价。排序法应用最重要的是指标的选取，也就是衡量标准的选取，营销人员应用此法操作比较简单,可以直接用每个人的业绩作为标准。此方法的特点是简单易行，但考核指标过于简单，不能全面地反映综合素质,所以仅适合于正在起步的相关考核体系不健全的企业采用。再就是平行比较法，就是选取几个相关的指标，对营销人员进行比较，比较结果不用数字排名，而是采取在每个项目上谁做得好和坏或正和负来比较，最后将每个人在所有项目上的好和坏的数量加总进行比较。此方法也是人和人比，优点是
16、简明扼要、一目了然，对涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用，缺点是过于简单，而且人和人比较，用的指标不全面就会造成结果的片面，同时，主观随意性较大，对考评人要求较高，要有能力做到公正客观的评价。最后是硬性分布法，就是硬性要求一个团队的员工考核结果按照正态曲线分布的，（事实上也的确如此），可以选出一些指标来，但是整个营销队伍考核的最终结果应该是好的占到10%，差的占到5%-10%，其余大部分人员在中间位置上。从以上三种方法看，整个雇员比较系统优点是成本低、好学易用、评定所花费的时间和精力较少，一定程度上避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）、容易做出决策。其缺点是判定绩效的评分标准过于模糊，
17、评定过程中主观随意性较大，评定结果不能以客观明朗的方式反馈给员工，不能引起进步，无法公正的对员工做比较。二、尺度评价表法该方法是对营销员工按照工作岗位的要求，同时设定几个评价指标，每个评价指标又分为5等作为尺度，这样每个人的评价结果是独立的，最后再汇总评价结果进行总排名。具体如下表：资料来源：作者该方法的优点是比较实用，应用成本较低，人力资源部门开发较快，适用范围广，基本可满足大部分企业的营销岗位。其缺点是判定绩效的准确性不够，不能有效的指导行为，不能拥有反馈效果，更不利于负面反馈。三、行为定位等级评价法该方法是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工
18、作行为的例子来描述每一个特征。举例：考核营销人员的日常工作积极性行为，行为定位等级评定是这样测定的，如下表3-2：表3-2 行为定位等级评价表资料来源：张晓彤，绩效管理实务，北京：北京大学出版社，2004年，第24页把营销人员的日常工作积极性，从最好到最坏列一个等级，就是将他的行为排列成一个顺序，就叫行为定位等级，他做的事情符合第一级打6分，如果他做得不好，做错了还总有借口，那就给他打1分，这样评出来的分数相加，就是这个营销人员日常工作积极性的一个总的分数。行为定位等级评定法，是一个较为具体的评价方法，当看到自己得分低时，就知道自己的工作可能出了问题，比较实用。行为定位等级评价法实际应用过程中
19、有五个步骤：1、要获取关键事件，将被考核者集中起来，讨论他们的工作岗位上，主要有哪些事项是必须做好的，关系到公司整体利益的，将其一一列出。2、定出几个关键的事件，并作出打分等级，同时自己定位。3、将他们自己列出的事件和等级交由人力资源专家或专业顾问，将事件划分出好坏，并重新分类、分档。4、进行关键要素评定，根据实际情况的需要，定出最后的要素，包括好的和不好的。5、最后建立系统的工作绩效考核体系。该方法的优点是可以有效的指导营销员工的行为，有利于及时改进，同时等级的标准很具体、很明确，各种要素之间比较独立、不互相依赖，具有较好的连贯性和可靠性。该方法的缺点是，首先需要花大量的事件和精力做前期的准
20、备工作，整体实施的成本比较高，各种行为对公司的整体发展而言，其后果不是同一的，被评估者的行为很有可能处于量表的两极。 四、关键事件法关键事件法是指日常考核过程中，观察、书面记录营销员工有关工作成败的关键性事实，从而构成考核依据，最终得出考核结论的方法。关键事件法是由美国的学者Flangan和Bara创立的。应用过程中主要包括：观察、书面记录员工所做的关键事情、总结该关键事情的评价与结论。关键性事实是指一个营销员工在考核期内，所做的很出色的事情或很差劲的事情，相关负责人要把这些事情及时记录下来，等到最后考核打分时，把日常的记录拿出来，就会很快的做出最后的结论。记录关键事件的STAR法，图示如下：图3-1 记录关键事件的STAR法资料来源：张晓彤，绩效管理实务，北京：北京大学出版社，2004年，第28页Star的英文翻译是星星，所以此方法又叫做星星法，这个星星有四个角，分别代表了关键事件记录所需要的四个方面：情景是指，这个事件发生时的情景是怎样的。目标是指，为什么要做这件事，原因是什么。行动是指，当时采取了什么样的行动。结果是指，采取这样的行动得到了什么结果。关键事件法一般不能单独使用，它只是整个考核体系中某类特殊事件应采用的方法，因为，关键事件不是每天都发生的，是一些特殊的事项，特别好的或特别坏的，所以这
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