1、企业集团 n母子公司型企业集团 母公司子公司工厂 集团本部事业部工厂 采用“母公司子公司工厂”方式的 集团公司组织体制 采用“集团本部事业部工厂”方式的 集团公司组织体 D与企业集团相关的其他中间组织 n渐变一体化 n战略联盟 n机会性联盟 n分包网络 n企业集群 3。2企业集团治理及其与一般 公司治理的异同 n同: 企业集团内部的企业,特别是公司制企业也面临 着与一般公司一样的代理问题. n异: 在股权结构,股东大会,董事会和监事会的构成,经 营者的激励方式,以及市场智力的强度等方面企业集 团也可能与一般公司存在较大差别,从而使同一治理 机制在一般公司和企业集团的作用力度和方式上出 现差异.
2、 一般的公司治理着重解决代理问题,企业集团除此 之外还要解决成员企业之间的交易费用. 3。4集团公司对成员企业的控 制和协调 nA股权控制 nB人事控制 nC财务控制(财务部长下管一级,财务总 监制度,成立集团财务公司) nD审计控制 n财务总监的主要职责: n审核企业重要财务报表和报告,并和经理共同 确认其准确性后上报董事会. n经董事会授权,在董事会规定的额度范围内与 经理联签批准资金的支出事项. n参与拟定企业的年度财务预算方案,决算方案. n参与拟定企业的年度利润分配方案,弥补亏损 方案 n参与拟订企业发行企业债券的方案 n审核企业投资项目的财务可行性 企业集团财务公司 n财务公司在经
3、营范围和经营方式上的特点： 封闭经营 稳健经营 服务与效益相结合，服 务优先 中石化财务公司结算中心模式及运行机制 n 中国石化集团在其财务公司建立结算中心 有5年多的历史，通过开展结算中心业务，企 业的应收账款大幅下降，1997年末为225.18 亿元，1998年末为224.44亿元，1999年末降 为177.1亿元；内部结算天数缩短为412天 ，较以往通过银行结算快10天左右；2000年 全年结算油品9554.63万吨，资金总流量 9362亿元，节约利息上百亿元。同时，内部 结算推动了省市公司资金集中管理体制的建 立，促进了集团内部经营体制的改善，他们 逐步摸索出一整套内部结算模式，为集团
4、重 组上市后深化结算工作、加强资金集中控制 打下了基础。 n 限定结算范围及对象 1）结算范围：内部结算对象只限于集团公 司所属成员单位，包括集团公司的全资企业、控股 企业和参股企业(包括上市公司和非上市公司)，各类 企业主体的下属单位只能通过主体企业办理结算业 务。 2）确定结算品种：内部结算的结算品种主 要限于集团公司内部的主营产品和业务，如：原油 购销、成品油购销、原料互供、关联交易等等。 n 资金结算和集中控制体现为四个统一、三项 协议、二级财务控制 1）四个统一： 该模式达到了票据流、 资金流和信息流的有序统一，使集团总部对 各分子公司资金流转现状的掌握和统一配置 成为现实。 (1)
5、统一结算软件。 (2)统一凭证格式。 (3)统一票据传递。 (4)统一结算报表。 n 2）三项协议： 该模式使各参与主体 能在一个严格的结算纪律、层级界定明 确、激励与约束对称的游行规则中运行 。 (1)转账结算协议。 (2)周转贷款协议书。 (3)票贴现、转贴现协议书。 n 3）二级财务控制 n第一层，将整个集团财务公司划分为七块，即中国 石化财务有限责任公司和六个财务分支机构(业务点 或办事处)，每个办事处由财务总部制定所有岗位的 责任制度，做到各施其职各负其责。各分支机构负 责制定自身的经营计划并上报总部，管理所属辖区 内各分子公司的资金转账结算(包括票据的流动、资 金的流动和信息的传递
6、)、票据贴现和转贴现的协议 签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、 对各分(子)公司头寸进行控制与集中、内部稽核以及 会计核算等业务。 n 第二层，作为石化财务有限责任总公司又是整个集 团财务控制的最高层级，负责整个分支机构经营计 划和资金占用额度的审核与批准；内部转账结算、 贷款协议、贴现协议、统一票据等规则的制定与审 批；对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排 ；负责整个集团各分支机构资金统一调配、统一管 理头寸，并每日将各分支机构的超定额资金通过银 行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督；统 一由总部稽核处负责对公司本部及各分支机构进行 现场和非现场稽核和专项稽核，其职能可以概
7、括为 负责整个集团统一信贷、统一规则、统一资金集中 、统一资金调配，统一稽核监管，因此在这个层级 是票据流、资金流和信息流的终端，业务的发生与 监控主要是在各财务分支机构与财务公司总部之间 进行。 财务公司总部 办公室经营管 理处 信贷 处 财务会 计处 结算 处 资金 营运 处 稽核 处 财务 总部 管辖 的地 区 广州 办事 处 武汉 办事 处 南京办 事处 上海 办事 处 河南 办事 处 兰州 办事 处 办事处主任综合部信贷部财会部 n在中国石化的模式中，集团对各分子公 司的控制是通过各财务分支机构来实现 的，从而体现出资者对资金运用的最终 决策和控制权。财务总部对各分支机构 的监督与控
8、制，一方面使财务的分层控 制成为现实，另一方面更多地体现了总 部的战略意图、全局思想、金融风险防 范和对出资者利益的保护 D审计控制 n欧洲大陆审计控制模式 n日本审计控制模式 n英美审计控制模式 欧洲大陆审计控制模式 日本审计控制模式 英美审计控制模式 3。4母公司对子公司的控制和协调模式 A企业集团的资本控制型模式 n模式描述:母,子公司均为独立法人,母公 司通过资本投入获得对子公司的控制权 ,具体来说,母公司依法参与子公司的股 东大会, 董事会及监事会,对子公司的人 事任免,财务状况及经营活动等进行监 控.母公司从子公司中获取利益的方式 只能是按股分红.,该模式适用于大型综 合性多元化经
9、营得到企业集团.如赛格 集团 n优点: 母公司对子公司经营风险只承担以出资额为限的有限责 任. 有利于减少集团的管理成本 n缺点:对子公司控制的及时性和力度相对较弱 . 母公司与子公司信息不对称 子公司经理层掌握较大的自主权 B企业集团的行政控制型模式 n模式描述:母公司通过全资投入子公司,或通 过兼并等方式,获得对子公司的绝对控制权,从 而实现对子公司的直接而全面的控制.虽然从 法律意义上子公司是与母公司地位平等的法 人机构,但实际上子公司没有独立的决策权.母 公司对子公司的所有职能部门实施直接控制, 包括对子公司的人事任免,财务,投资及经营活 动的饿各方面进行控制,子公司的收益全部归 母公
10、司所有.该模式适用于规模较大的集中化 经营的产业集团.如日本丰田汽车公司. n优点: 母公掠椀瀀栀琀洀氀聣/Ia前台访问/d-26889.html40.77.167.110酲椀瀀栀琀洀氀/Ki前台访问/p-444983.html220.181.108.1070勈匀最猀椀琀攀洀愀瀀栀琀洀氀/Mi前台访问/d-2343142.html220.181.108.820掠椀搀栀琀洀氀/Mc前台访问/p-1994433.html40.77.167.20勈挀瀀栀琀洀氀5gwap前台访问/BookRead.aspx?id=2327327110.249.201.1140勈最搀栀琀洀氀/Ig前台访问/p-2063
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14、/Mc前台访问/p-1683171.html40.77.167.20妑椀瀀栀琀洀氀愀/Mi前台访问/d-2343211.html116.179.32.1640欀搀栀琀洀氀挀/Mi前台访问/d-2343213.html220.181.108.820勈犲椀搀栀琀洀氀攀/Mk前台访问/d-2343206.html220.181.108.1550欀搀栀琀洀氀最虣/Mi前台访问/d-2343225.html220.181.108.920掠椀搀栀琀洀氀椀/Mk前台访问/d-2343224.html220.181.108.1710聠輨最搀栀琀洀氀欀/Kg前台访问/p-438866.html116.179.3
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