1、的过程中，要继续强调“管生产必须管安全”这个原则。企业要负起搞好安全生产的重任。企业在经营自主权扩大的同时，安全生产的主体地位也相应确立，责任也就相应加重了。企业负责就是企业在其经营活动中必须对本企业安全生产负全面责任，企业法定代表人应是安全生产的第一责任人。各企业应建立安全生产责任制，在管生产的同时，必须搞好安全工作。这样才能达到责权利的相互统一。安全生产作为企业经营管理的重要组成部分，发挥着极大的保障作用。不能将安全生产与企业效益对立起来，片面理解扩大企业经营自主权。具体说，企业应自觉贯彻“安全第一，预防为主”的方针，必须遵守安全生产的法律、法规和标准，根据国家有关规定，制定本企业安全生产
2、规章制度；必须设置安全机构，配备安全管理人员对安全工作进行有效管理；必须提供符合国家安全生产要求的工作场所、生产设施，加强有毒有害、易燃易爆等危险品的管理；必须对特种作业进行安全资格考核，持证上岗等。2、行业管理党的十四届三中全会决议中指出，政府运用经济手段、法律手段和必要的行政手段管理国民经济，不直接干预企业的生产经营活动。为适应这种要求，政府在管理安全生产工作时，也要按政企分开，精简、统一、效能的原则，配备精干人员，进行有效的管理。行业管理职能主要体现在行业主管部门根据国家有关的方针政策、法规和标准，对行业的安全工作进行管理和检查，通过计划、组织、协调、指导和监督检查，加强对行业所属企业以
3、及归口管理的企业安全工作的管理，防止和控制伤亡事故和职业病。行业的安全管理不能放松。3、国家监察是根据国家法律法规对安全生产工作进行监察，具有相对的独立性、公正性和权威性。安全监察部门对企业履行安全生产职责和执行安全生产法律、法规、政策情况依法进行监督检查，对不遵守国家安全生产法律、法规、标准的企业，要下达监察通知书，作出限期整改和停产整顿的决定，必要时，可提请当地人民政府或主管部门关闭企业。劳动行政主管部门配有安全监察员，要经常深入企业检查其对国家安全法律法规的执行落实情况；检查事故隐患；检查劳动条件和安全状况；检查企业职工安全教育、培训工作；参加事故调查和处理；帮助和指导企业做好安全生产。
4、如矿山安全法第三十三条规定：县级以上人民政府劳动主管部门对矿山安全工作行使监督职责。4、群众监督群众监督是安全生产工作不可缺少的重要环节。群众监督不仅是各级工会，而且社会团体，新闻单位等也应对安全生产起监督作用。这是保障职工的合法权益，保障职工生命安全与健康和国家财产不受损失的重要保证。工会监督是群众监督的主要方面，是依据工会法和国家有关法律法规对安全生产进行的监督。在社会主义市场经济体制建立过程中，要加大群众监督检查的力度，全心全意依靠群众搞好安全生产，依法维护工人的安全与健康，维护工人的合法权益。工会应充分发挥自身优势，履行群众监督职能，发动职工群众查事故隐患、保安全；教育职工遵章守纪，使
5、党和国家的安全生产方针、政策、法律法规落实到企业、落实到每一个职工。安全生产管理体制中，企业负责是管理体制的基础，也是安全生产管理工作的出发点和落脚点。企业负责是对其本身的安全负责，是一种自我约束。企业内部自我管理机制，主要由企业法定代表人，企业安全管理机构，企业生产，经营机构，企业职工代表大会或工会以及职工组成。企业内部本身形成一个自我约束的闭环反馈系统，但企业法定代表人在企业经营管理中起着决定性的作用。他对安全生产的重视程度有直接的关系。企业内部安全生产管理是内因，行业管理，国家监察，群众监督是外因。也就是说，企业建立内部安全生产管理规章制度并定期进行检查，还要接受主管部门的行业管理，劳动
6、部门的国家监察，工会及其他组织的群众监督。形成一个互相作用，互为补充的有机整体。安全生产管理体制是在社会主义经济建设中不断总结经验的基础上发展起来的。随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的建立，安全生产管理体制还将不断加以补充和完善。1996年1月22日召开的全国安全生产工作电视电活会议上，确立了“安全生产工作体制”，即“企业负责、行政管理、国家监察、群众监督、劳动者遵章守纪的体制”，加重了企业的安全生产责任，对劳动者遵章守纪提出了具体地要求。因我国正处在经济体制改革时期，安全生产工作作为经济建设和社会主义发展的一个组成部分，将随着经济发展，社会的进步，不断推陈出新，建立最终适应社会主义市
7、场经济的体制。第三章 企业安全生产管理 第一节 安全生产管理组织形式 一、企业法定代表人经理(厂长)是企业法定代表人，企业建立的是以经理(厂长)为首的生产经营管理系统。经理(厂长)在企业中处于中心地位，他对企业的人员、物资、资金等各方面均在最高指挥权和调度权。因此，企业法定代表人对企业安全生产工作负有全面责任。二、企业分级管理分级管理就是把企业从上至下分为若干个安全生产管理层次，明确各自在安全生产方面的责任，有效地实现全面安全管理。安全管理层次与企业规模有关。一般企业的管理层次可分为三层：总公司(公司)、车间(建设工程施工项目)、班组。无论何种规模企业，安全管理层次都可归纳为决策层、管理层、操
8、作层。决策层主要起决策、指挥作用，贯彻落实国家有关安全生产法律法规及方针政策；根据法律法规制定本企业安全生产规章制度；落实制定安全生产规划、计划；建立健全安全机构、配备人员；保证安全资金和物资投入；为职工提供安全卫生的工作场所。管理层主要对安全生产进行日常管理，贯彻落实企业生产规章制度，并负责检查落实。操作层应严格执行安全生产规章制度，遵守操作规程，杜绝违章，防止事故发生。操作层是安全生产的基础环节。第二节 企业安全生产责任制 安全生产责任制是对各级领导、各个部门、各类人员所规定的在他们各自职责范围对安全生产应负责任的制度。安全生产责任制的内容应根据各部门和人员职责来确定。要充分体现责权利相统
9、一的原则，而且要“横向到边、纵向到底”，形成一个完整的制度体系。同时要落实措施，建立完善的制约机制和激励机制，奖罚分明，防止只奖不罚的现象。1. 经理(厂长)安全生产职责经理(厂长)对企业的安全生产全面负责。其内容有：（1）认真贯彻执行国家安全生产方针、政策、法律、法规，把安全工作列入企业管理的重要议事日程，主持重要的安全生产工作会议，批阅上级有关安全方面的文件，签发有关安全工作的重大决定。（2）负责落实各级安全生产责任制，督促检查副经理和下属行政部门正职抓好安全生产；（3）健全安全管理机构，充实专职安全生产管理人员，定期听取安全生产管理部门的工作汇报，及时研究解决或审批有关安全生产中的重大问
10、题。（4）组织审定并批准企业安全规章制度，安全技术规程和重大的安全技术措施，解决安全技术措施经费；（5）按规定和事故处理的“三不放过”原则，组织对事故的调查处理；（6）加强对各项安全活动的领导，决定安全生产方面的重要奖惩。2副经理安全生产职责（1）贯彻“五同时”的原则，在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全工作；监督检查分管部门对安全生产各项规章制度执行情况，及时纠正失职和违章行为；（2）组织制定修订分管部门的安全生产规章制度、安全技术规程和编制安全技术措施计划，并认真组织实施；（3）组织分管业务范围内的安全检查，落实重大事故隐患的整改；（4）组织安全生产竞
11、赛活动，总结推广安全生产工作的先进经验，奖励先进单位和个人；（5）负责分管部门的安全生产教育与考核工作；（6）定期召开分管部门的安全生产工作会议，分析安全生产动态，及时解决安全生产中存在的问题。3总工程师安全生产职责总工程师对企业生产中的安全技术问题全面负责，其职责是：（1）组织开展技术研究工作，积极采用先进技术和安全防护装置，组织研究落实重大事故隐患的整改方案；（2）组织新工程、新装置、新设备以及技术改造项目的设计、施工和投产时，做到安全卫生设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投产；（3）审查企业安全技术规程和安全技术措施项目，保证技术上切实可行；（4）负责组织制订生产岗位尘毒等有害有毒物
12、质的治理方案，使之达到国家标准；（5）参加事故的调查处理，采取有效措施，防止事故重复发生。4车间主任安全生产职责(注：建设工程施工为项目经理，下同) 车间主任对本车间(建设工程施工为项目部，下同)安全生产负责，其职责是：（1）保证国家安全生产法规和企业规章制度在本车间贯彻执行，把安全生产列入议事日程；（2）组织制订并实施车间的安全生产管理规定，安全技术操作规程和安全技术措施计划；（3）组织对新工人(包括实习、代培人员、临时用工)进行项目安全教育和班组安全教育，对职工进行经常性的安全思想、安全知识和安全技术教育；并定期组织安全技术考核；组织并参加每周一次的班组安全活动日；（4）组织车间安全检查，
13、落实隐患整改，保证生产设备、安全装备、消防装备、防护器材和爆破物品等处于完好状态，教育职工加强维护，正确使用；（5）建立本车间安全管理网，配备合格的安全技术人员，充分发挥安全人员的作用；5班组长安全生产职责（1）贯彻执行公司和车间主任对安全生产的规定和要求，全面负责本班组的安全生产；（2）组织职工学习并贯彻执行企业、项目工程的安全生产规章制度和安全技术操作规程，教育职工遵纪守法，制止违章行为；（3）组织并参加安全活动，坚持班前讲安全，班中检查安全，班后总结安全；（4）负责对新工人(包括实习、代培、临时用工)进行岗位安全教育；（5）负责班组安全检查，发现不安全因素及时组织力量消除，并报告上级量化
14、的,你再重視,有時候如果方法不得當,往往適得其反,本來是件好事,也有變成壞事的可能,所以對人力資源的重視本身來講沒有什麽疑問,絕對重視,但是可能也還有很多不到位的地方,我個人是這種感覺。進入網路招聘時代需要人才測評軟體用友公司也曾經有過一張非常正式的面試考卷,後來給取消了,原因是大家覺得這張試卷沒有特別大的意義。我們招人的種類比較雜一點,有搞開發的,有做産品需求的,有設計人員,有編碼人員,有測試人員,還有管理人員,這麽幾類,招人的方法是不一樣的,用統一的問題無法判斷他到底是不是合我們的要求。所以用友現在採用的方法是放權給部門經理,由部門經理去根據他的需要來甄選人才,由他去面試,用經理自己的方法
15、跟員工去溝通,最後找到一種大家都認可的感覺。人力資源部只參加集體面談。今年用友想加強招聘這一塊業務,2000年以來,到現在爲止大概進了七八十人,四個月的時間,招人的量比較大。後來感覺進的人從水平看還是有些差異,參差不齊的現象明顯存在。我們需要用一種測評的方法,用測評軟體準備對他們進行測評,但目前來講這件事情,不是最急迫的,因爲其他事情比較多,人才測評還沒有正式啓動。集體面試用友所謂的集體面試,是指人力資源部在一定階段對有意向進一步瞭解的應聘人員進行的面試。面試內容主要是看你的經歷和談吐,通過一些問題來看你的職業素養怎麽樣。主要是從側面觀察,其實是人力資源部先要守一道關,應聘者資料來了後,我們先
16、要過一遍篩子。如果是現場招聘的話,要先跟他有一個簡單的溝通,這樣就可刷下一批,對一些表現好的應聘者有一個印象,然後讓他們和部門經理進行比較實質的面談。如果面談成功,然後確定試用的時間。等員工來報到,我們還要跟他有一個簡單的溝通。用友每年招聘的人在100人左右,而且都是集中在上半年招聘。用友用人的標準重要的應該是在品德,第二個是對事情的態度,你是積極的還是消極的,因爲只有積極的人,才有把事情做好的可能,也不是說完全能做好,但是這種可能性更大。因爲如果你連態度都不積極的話,怎麽有可能做好呢?用友用人的第三個素質是與人相處、溝通、團隊精神。因爲按照用友的看法,軟體發展到現在,個人英雄主義時代已經過去
17、了,更多的是需要一個團隊的配合才能開發出良好的商品軟體。郭延生認爲目前軟體人才個人英雄的烙印還是比較深。記:而且軟體人才特別在乎和強調自己的個人能力。郭:對,個人英雄主義思維比較深入。記:溝通還不是蠻好溝通,個性特別強。郭:對,個性特別強,我們有些怪人,你根本不知道他天生怎麽會是這樣一種性格,有時候很困惑,但是這並不代表他們不優秀。不能全靠文化用友招聘的時候還看一種文化的東西,但是文化也是個抽象的東西。用友人力資源經理郭延生覺得,文化一定要考慮,但是絕對不可能考慮很深,不可能作爲決定性因素,因爲人在招聘的時候往往憑一種感覺,這種感覺有時候可能就是來自于文化的感覺,感覺你說不清楚。我無法單純提出
18、用文化的方式看他是否能融入我們。畢業生慢慢熱起來用友在1999年以前,招聘的員工以社會上有工作經驗的人爲主,應屆畢業生用得極少,有一陣根本不招應屆畢業生,從1999年下半年至2000年開始,用友招聘慢慢向應屆生傾斜,特別是在招程式師時,逐漸兼顧應屆畢業生。這一方面是用友認爲目前的大學軟體人才教育,比前兩年有更好的發展,大學的電腦設備比以前先進了,學生使用的軟體更加接近公司裏的先進水平。另一個方面,用友發現,對於現有的程式師來說,對他們進行知識結構和現代軟體工程素質培養比較困難,很難給老程式師做全面的改變,基礎性的一些東西很難給他突破,而大學生相對來講要容易,因爲現在大學軟體教學層次提高了,軟體
19、研究生、博士生多起來,基礎的東西比較紮實。記者認爲,還有一個更重要的原因是國家對用友這樣的私企開始給用人政策,據說用友現在接收的畢業生能解決北京市戶口問題,這是大學生首先要解決的一個難題。如果不是這樣,恐怕大學生也不願意到用友,對大學生來說,戶口問題還是非常重要的。例如北京許多外企就必須要北京市戶口的雇員,原因據說是北京市需要他們這樣做,否則不給他們招聘人事權。招聘廣告網站爲王除了中高層和專家級人才通過獵頭公司來找,用友大部分人才通過打招聘廣告,參加招聘會,或在招聘網站上做廣告。出乎意料的是,網站招聘廣告已經成爲用友最佳的招聘資訊發佈方式。2000年3、4月份,用友以紙介質廣告和參加人才交流會
20、爲主來尋找人才,但奇怪的是,效果越來越差,感覺非常明顯,用友打了一期報紙廣告,幾乎沒什麽求職資料寄過來。參加幾個人才交流會,參加招聘的人大部分好像都不是用友所需要的人才。後來用友把招聘廣告轉向網路招聘站點。記:怎麽樣,效果?郭:效果不錯,至少資料來得非常多,可挑選的餘地也非常大。用友認爲網上招聘會好一些的原因是因爲IT人員更喜歡上網,而網上應聘更多的也是IT人員。我覺得是雙向的,所以用友轉向網路招聘以後,效果明顯改善了,從5月份登招聘廣告到5月份一個月收到的應聘資料,就是整個從1至6月份資料的一半,而且應聘者的水平從目前的評價來看還不錯。郭延生覺得IT類人才在網上招聘可能會逐漸替代紙媒體和招聘
21、會。管理程式師個性突出的軟體人才用友人力資源經理郭延生認爲,軟體人才的特點非常突出,軟體人才可以說是所有企業中最難管理的人才。管理以前叫做管人理事,現在叫管事理人,管理的觀念在發生變化。軟體人才個性化需求比其他人才要突出,尤其是軟體企業,聚集了大量性格各異的軟體人才,因爲軟體本身的創造過程就是他們個性化發揮的過程,一個靈感,發揮出幾個很優秀的程式或者代碼,就能把一件事情解決,高新技術産品往往就是一個靈感,而不是靠壓出來的。軟體人才需要彈性對於軟體發展人員,用友從目前的坐班制,逐漸開始推行彈性工作制,主要是針對軟體人員特殊化工作狀態的一個適應辦法,用友正在研究這種彈性工作制,估計年內或明年初開始
22、全面推行。用友公司整體辦公環境和辦公設施,企業整個文化氛圍相對來講和軟體企業比較吻合,開放、寬鬆,沒有像流水線一樣有很多的監督和特別嚴格的督導,更多的是探討、合作、引導,也沒有特別的著裝要求。攻堅和大面積進攻的程式師記者:我感覺現在程式師有兩種,一種就是程式遊擊隊員,他們可能對編程工具很熟,能力很強,把編碼編得很簡潔,很怪誕,自己很高效,但是他一直沒有一個正規的專案的概念,零零散散地編一些東西,也沒有做一個大的軟體,像這樣的人社會上有很多;還有一類,可能他很紮實,有很強的理論知識,編程式不一定很快,但是很規範。他的系統分析、模組設計就是一個很規範的程式師的方式,那你覺得這樣的兩類人才,哪一類是
23、軟體企業所需要的?郭延生:這個問題以我個人的真實想法來說,我更傾向於後一種,即你剛才談到的比較規範的那種。雖然說他可能靈性比前一種要弱一些,但是現在的軟體工程是團隊合作,不是個人英雄時代了,更需要按照一個規範去做,我要求做到這種程度,你就做到這種程度。當然團隊時代並不代表著程式師一定就不需要靈氣,不需要一種創新,我傾向於後一種,但是並不完全杜絕前一種,目前軟體企業有時候也需要前一種人。但是從比例來講,我更傾向後面那種程式師占90%,前面那種占10%。記者:前面那些人起到一個攻堅的作用。郭延生:對,攻堅的作用,有時候確實是需要一些程式技巧。大部分人需要踏踏實實地把一個工程的東西做好,因爲是工程的
24、東西,他是添磚的,他是加瓦的,他是和水泥的,如果大家都想用自己的創新方法那麽樓就塌了。管理軟體人才需要目標要想管理好軟體人才,用友人力資源部經理郭延生認爲最重要的是要有一個目標,然後通過這個目標來分解出具體的任務,用任務的方式讓每一個人都能夠有成就感。任務實現以後,給員工一個認可,包括他們的職業生涯規劃,可能還要有一個長遠的發展的設想。還有一個很重要的側面,就是怎樣讓他融入到用友這種文化,真正被用友的文化所接納,讓他覺得他的發展跟用友的發展是一致的。如果沒有這種一致的感受在裏面,軟體人才很難發揮自己的潛能。軟體人才的職業生涯軟體人才最大特點是具有鮮明的個性。但是從現實的角度來說,一個軟體人員終
25、其一生寫程式是不可能的。軟體人才的發展之路,從技術上來講,可能是程式師、設計員、應用人員或某一個軟體領域的專家,還有可能向經理或創業層去發展。一個軟體人才絕對不能把自己長期定位於一個程式師。現在如果在編程式,過一段時間要試著去研究程式之間的關係,能夠使自己設計程式,然後告訴別人怎麽編程式。往高層次的方向發展,就是掌握整個應用模型如何設計,技術方案怎麽實現,成爲軟體技術專家。寫程式的最佳年齡是25歲現在寫程式的人裏面,30歲以上的屈指可數,如果有人在30歲還能夠寫程式的話,大家都認爲已經是奇迹了。這種說法可能有些誇張,但是總體趨勢是這樣,大部分寫程式的人,他的黃金歲月是在2426歲。剛畢業的程式
26、師可能沒有經驗,而到了28、29歲以後,他自己已經感覺編程式沒意思。程式師感覺最好的時期就那麽幾年,程式師也成了吃青春飯,這是中國軟體產業沒有形成規模和格局,在軟體人才中的心理投影,也是中國程式師的悲哀。記者:程式師內心是否有一種時間的恐懼?郭延生:會有,所以程式師變動性更強,因爲在這個領域他覺得做一段時間,還讓他做重復的東西,沒有做到設計層的工作,他就感覺好像要被淘汰一樣,自己覺得很恐懼。記得1998、1999年,各種電腦的刊物、媒體、網上內容,從各種渠道給人的資訊是對程式師的工作評價特別低,所以大家有這種感覺,希望自己有一個提升,這種提升,我個人感覺向程式設計方向發展更好一些,當然程式師可
27、以做職業經理人,如果你可以轉型,還可以做軟體應用領域的專家。記者:在這樣一種恐懼心態下,具體到程式設計的領域,會不會導致中國的軟體人才始終不能形成一個非常好的結構,從而出現某一塊特別薄弱的情況?這是否也是中國軟體業不如美國發達的原因?郭延生:這方面我沒有特別去研究,但是我覺得這種局面的改變還是有可能的。哪塊最薄弱?對中國目前的情況來看,最薄弱的是軟體設計,我們常說一個産品的質量,我認爲質量不是做出來的是設計出來的。比如說樓的質量怎麽樣,首先是設計出來的,設計得不好,施工再好,它一樣會塌掉,設計得非常好,施工不好,他可能也會出問題,但相對來講,只要是施工基本到位的話,樓一般不會倒。所以軟體産品一
28、般是設計出來的,而中國目前來講,軟體設計能力是最弱的一個環節,最優秀的地方就是程式師,就是我們的軟體人才。如果美國的華人程式師全走了,可能美國軟體業就塌掉了。中國的程式師在美國都占很核心的角色。但是爲什麽中國程式師在中國就編不出像樣的軟體呢?我們看了印度人編的程式,中國的程式師覺得那是一堆垃圾,但是人家軟體業做得很好,爲什麽?就是印度軟體設計比較好,我們這方面往往就是設計不到位。沒有人能百分之百控制進度軟體進度的控制一直是一個難題。現在軟體越來越大了,好幾百兆,僅憑工程量就一兩個人無法實現。微軟一個Windows2000用了500多人,如果半年就要升級一次的話,對速度的要求非常高。用友不能夠說
29、100%預發佈一個全新的軟體,從實際的角度來講,微軟也不是100%能夠做到。對中國軟體企業來講,目前的軟體進度控制仍然是一個課題,尚未攻克的一個難題。接觸軟體企業,感受更多的是他們總有遺憾。微軟也有遺憾,補丁也補不了的遺憾。考評薪酬職位全員年薪制用友從2000年開始,對所有的員工採取年薪制。薪資結構是年薪加上03個月的獎曆。公司業績好,會有最多3個月薪水的獎勵,最少是0。福利方面是養老保險、醫療保險、意外人身傷害保險、失業保險,還有一個住房公積金。用友給一名員工定年薪考慮的因素比較多,包括員工的學歷、年資、能力、過去的業績、職位等。用友薪資總共是16級,每級還有三檔,一共是48檔。用友希望通過
30、上市,將自己從私營企業變成一個公共公司(PubilcCompany)。而且用友是積極申請做中國首批期權的試點單位,國家也正在規範期權制度建立,用友希望成爲中國期權吃螃蟹企業。據說用友的薪資水平在軟體企業中具有很好的競爭力,就算跟微軟比,在員工層面,薪資水平不比它有太大差異,幹部可能比微軟稍弱一點。一年論英雄用友的這種薪酬體系的缺陷是平時沒有什麽物質激勵的東西。從工資制度來講,確實是沒有靈活的激勵,但是我們有一個配套的獎懲條例。用友的獎懲條例裏列出:如果員工有重大貢獻,會給員工一些特殊的獎勵。當然你有某種特殊的錯誤,也會給你一個懲罰。用友覺得採取年薪制的好處就是以一個相對長的周期來考察員工的業績
31、,一年結束以後,用員工一年的業績來衡量你是應該升級還是降級,獎金的核級工作,不是以一個月來論英雄,而是以相對長的周期論英雄,這是年薪制的優點。弱點我覺得也是很突出,就是沒有階段性獎勵的激勵作用,不夠靈活,各有利弊。像用友這樣一年論英雄的薪酬體系的企業還是比較多,許多企業只是結構中多了一個可以浮動的獎金。考核工資用友對員工每個季度考評一次,然後全年再綜合計算,最終是以全年的考評結果,作爲最終考評結果。一般考核時間是在年底的12月份進行,因爲前期工作做得比較充分,周期也比較短,大概半個月左右就能夠結束考評。考評結束,根據員工的業績第二年要重新核級,用友的經營年度是從3月1日開始,一般都是3月中旬進
32、行核級,4月5日發核級後的工資。用友通過改制成爲股份制公司後,核級改到了1月份做,2月5號發核級後的工資。使業績在薪酬裏的反饋速度加快。調整薪酬的依據用友每年調薪的依據,大的方向是看企業成長的可能性,成長的速度有多快;另外就是看IT行業薪資的變動水平,可能還有一部分是考慮內部員工的一種期望值。比如需要留住優秀員工的時候,會考慮他的期望值。用友覺得薪酬調查指導意義不是特別的明顯。用友在薪酬方面的競爭對手主要是網路公司和外企,還有個人發展的願望。圖1空降部隊空降部隊成爲許多企業在快速發展中注入的一針人才強心劑,往往這種人才有業務制高點,能夠獨擋一面,熟悉市場形勢,迅速開拓新的業務。用友也不例外,同
33、樣有空降部隊進駐企業。空降部隊對公司內部的影響還是比較明顯的,特別是對老幹部的衝擊明顯,但是目前通過兩三年的觀念轉變,大家認識已經能夠扭轉過來了,現在就是隨便來個空降人才,大家也都能夠接受了。經過幾年的認識,用友人對待空降部隊已經平和了。空降部隊來了還是按公司的工資序列定級別,可能級別定得比較高。記者:用友怎麽面對期權誘惑力?郭延生:這方面如果實話實說,用友沒有特別去考慮它。從我個人認爲,期權也好,幹股也好,在某種程度上,都是一種空中樓閣,因爲他可能一夜使你成爲百萬富翁,但是另一夜也可能使你由百萬富翁變成窮光蛋。比如微軟,股票從一百多美金,一下跌到幾十美金,那種貶值率是極快的,對人的心理衝擊也
34、是挺大的,所以我老覺得那東西,沒兌現之前都是空中樓閣,所以我覺得讓員工感覺最實在的仍然是所見即所得。經理考評員工,人力資源部考評經理用友對員工的考核,主要由部門經理來主持。用友的用人和考評權都放在部門經理手中。員工面向經理述職,經理對員工的行爲和業績進行考評。考核的標準依據都是由人力資源部來定。管理層的考評都是由人力資源部來組織,對經理的考評包括四個方面:計劃執行情況的考評,員工對管理層的考評,管理者的上級主管對他的考評,上下游部門對管理者的考評,由這樣的四個方面對管理者構成360度的考評。人力資源部對幹部的考評主要方式也是述職。無論是管什麽的幹部,都是通過述職來考核。述職時,經理到前臺在十分
35、鐘內做個簡單介紹,然後等在場的很多人提問題,被考評的經理回答。參加評估的是所有部門經理,他們可能會問經理某塊業務怎麽做的?怎麽這塊沒完成,爲什麽?如果該經理講不出理由,大家給他考評的分就比較低。然後還有對業績結果的質詢。員工對自己經理也有考評,員工考評很重要的一點是你給我的發展提供過什麽幫助,如果員工覺得經理對他發展幫助很多,打分就高,反之就低。經理的領導對經理也有考評,經理接受領導的質詢。2000年對用友的管理者來說,是非常難過的一年,因爲公司強化了對經理的考評。記者:這樣由部門經理考評來決定員工優劣的做法,如何保證公平呢?郭延生:我們希望盡可能的讓他的業績公開,公正。每個部門跟每個部門完全
36、不一樣,員工做的事情不一樣,業績之間很難橫向比較,最後只能由主管來核定,但是這樣肯定會出現個別不公平的現象,但我們盡可能採用一些監督的做法,例如我們要讓員工對經理進行考評,如果考評的結果說經理不公平,那麽對員工的考評結果可能會重新進行核實。記者:有一些企業考評有加權的概念,經理考評員工,他的加權可能有60%,還有40%是員工自己對自己的考評、同事對你的評價、你的介面部門對你的評價,這樣會降低考核失誤。郭延生:這個方法其實用友也用過一段時間,但是發覺這種方法的可操作性比較難,規模一大的話,這種考評特別難操縱,非常需要時間。就像現在用友的述職考評,部門經理都忙不過來,用友最大的一個部門,經理手下有
37、70多人,一個人考核70多人,還需要上下游考評,還有員工對他的這種評價,光統計就統計不過來,所以,就目前來講,用友缺一個能自動統計的工具,就是說軟體。記者:你覺得考評有沒有一個完美的境界?郭延生:逐步完善它是應該去做的,也是可能做的,永遠到不了完美的地步,這是我個人的認識。記者:從更理論的層次上去說,對一個事物或對一個人的評價本身就是存在很多角度。但是這裏面應該有一個絕對的客觀性在裏面,就是所謂的一個真理性,我們說光速,它就是一個真理,它就是這麽快。一個人,其實也是一個肯定的東西,除非你的方法不對,否則一個具體工作的人,在考評裏應該存在他的絕對價值的東西。郭延生:這個問題我想從兩個角度考慮。首
38、先我認爲人本身沒有完人,所以,想做到完全客觀是不可能的。就是說被考評者,他是一個人,他有不完美性,他有他的個性,個性有好的一面,也有不足的一面;執行考評的人,一樣是人,他有他的好惡感,他有他的評價標準,因爲我們對人的評價是無法完全量化的,特別是像我們軟體企業,更難以完全量化,很多是定性考核,不是定量。比如我判斷你這個人合作態度怎麽樣,我往往從感覺,可能就是某幾件事例告訴我,你這個人合作精神偏弱,這樣打分就打65分,也就是說被考評者是人,考評者也是人,那麽這種完全的客觀性我認爲是不具備的。但是他可以用一種大家公認公正的方法,讓他盡可能把不公正性減到最低程度,這個我覺得還是可以努力的。記者:考評最
39、後能夠真正達到反映員工本質嗎?郭延生:這個我覺得還是能做到的,因爲最起碼能夠做到70%以上,如果一個人能被人們評價達到70%左右的正確層面,我覺得還是相當不錯,被考評者也已經接受了。用友員工15%流動率用友目前員工流動率是15%,主要有三個方面的原因。第一個是網路公司挖人。年初網路公司一波挖人潮,給許多公司帶來人力資源的壓力。第二個是外企吸引力。外企最大的優勢是學習機會比較多。如果按照現在比較新的流行觀點,管理是嚴肅的愛,學習是最大的福利。員工去外企,更多的是希望從嚴密的管理中獲得學習的機會。第三個是個人發展願望,包括出國、留學,自己去創辦企業等等。軟體企業人才終身雇傭制不太現實,或者說軟體人
40、才換得太慢就不符合産業發展速度。員工自己都不會認可終生守在一個位置,可能會主動尋找他更好的發展方向,每個人都在尋找發展機會。因爲企業畢竟需要發展才能達到一定水平。當我們發展到了一定程度,我們的人想往更高的地方飛,但是還有比我們企業管理水平低的企業人員,想往我們這飛,這種流動是個正常範圍。用友辭人用友一年辭退的員工大約有10來個。這些員工主要是跟不上企業發展的步驟,從能力、思維、團隊意識等方面,包括工作紀律各個方面都不能適應企業發展。用友管理者一般不辭人,其中有一個公司政策導向的問題。因爲用友將員工流失率作爲幹部的考核指標,幹部一般不輕易辭人。今年用友希望把這個導向改成:能幹活的人一定留下,混事
41、的人一律辭掉。這樣可能流失率會有所增加,但是隊伍更純潔了,比起留下一個人幹,一幫人混要好。用友可能是少有的中國企業中員工辭職走了還讓他回來的私企。在我的感覺中,中國企業很容易辦著辦著辦出了個人恩怨。記者:大量辭退員工就有可能形成一種比較緊張的企業氣氛。郭延生:我覺得緊張對人是好事,太寬鬆了,就把好多人本身的那個惰性發揮得淋漓盡致,人一緊張起來,人的那種激昂的優勢全都暴發出來,我覺得在未來社會裏面,誰讓自己更能適應,更有挑戰性,誰才有發展,你現在過得越舒適,那麽今後被淘汰的機會越大。記者:用友早上八點半上班,原來的考勤是打卡,後來是刷卡,現在改成指紋了。越來越高科技,當然也越來越嚴了。郭延生:嚴
42、肯定是要嚴的,但是跟開發人員的那種彈性工作制的推進是不矛盾的,因爲一個企業涉及到行政、財務等各方面的員工,有些崗位元需要準時上班。考勤應該是一個嚴肅的事情,這也是代表一個企業的管理的側面。如何走出黎明前的黑暗現在對軟體人才有許多不利的地方。一方面中國軟體人才個體素質越來越高,另一方面又是軟體人才的個人英雄時代結束,所以軟體人才靠一個人的力量幾乎很難有所成就。而且現在該覺醒的市場都覺醒了,幾乎很少有創業盲點,三個人出去搞一個小軟體公司,然後把這個企業做大的難度也增大了。似乎中國的軟體人才進入了最黑暗的時期。但是這只是黎明前的黑暗。軟體的需求越大,軟體人才的機會就越多。從軟體的需求來看,互聯網時代
43、,比單機時代一個作業系統,一個文字處理軟體就夠用的境況大不相同。互聯網使軟體市場的需求量在品種和數量上增加許多倍,而電子商務的出現,對大量小型應用軟體需求激增,以致ASP成爲一個規模龐大的新興軟體領域。現在對軟體產業來說,是一個大放異彩的時代,不是作業系統時代、字處理器時代的獨木橋式競爭。對軟體人才來說,另一個淘金時代來臨了。但是從美國、印度這些發達的軟體國家來看,中國的軟體企業發展顯得不夠規模,軟體人才的空間不夠大,這裏面有一個很重要的認識誤區。定位不明確是中國軟體產業和軟體人才都相對感到空間狹窄的重要原因。美國的企業軟體做得非常好,日本的遊戲軟體有些市場,印度就只做軟體加工業。中國軟體產業
44、比較浮躁,往往不知道自己做什麽,特別是互聯網式的概念發達時期,許多軟體人才更加不安心於做軟體。其實有多少人知道中國企業的軟體需求?多少人去研究過企業的需求?又花了多大心力去設計適合中國企業的各種管理軟體?中國市場是一個需求多樣化的市場,各種軟體在中國都有自己的市場消化能力,中國軟體人才的空間應該比印度軟體人才要大許多。但是我們內部市場消化能力被國外軟體企業的國際化給劃出去許多,而軟體定制出口這一塊又很少有懂軟體國際業務的人才,使得軟體出口始終成不了發家致富的正道。東大阿爾派是一個很有特點的軟體企業,它既做國內市場,又做國際加工軟體,這條道路值得大家去研究。在用友發展自己在用友當幹部 用友北京本
45、部有員工470人,共有25個部門經理,20多個業務經理、技術專家,業務經理和技術專家沒有管人的許可權,但是亨受經理待遇。用友的提升標準用友決定提升一名員工做經理,業績表現一般占50%至70%,還有一些其他方面的素質考慮。例如發展潛力、職位重要性、崗位重要性,還有團隊合作精神等。在用友的管理者素質的標準裏,大概要考慮四大方面的素質:一是知識背景;二是專業的技能,看員工的基本技能和職業技能;第三個是業績;第四個是職業素養。職業素養主要指員工的個人行爲規範,例如對人的態度,團隊意識,特別是爲人做事的品德。幹部能上能下用友推行管理者能上也能下。1999年用友開年初管理會時,有40多個經理參加會議,而2
46、000年開會時只有20多個經理了參加會議。不是用友真正將那些經理免職了,而是業務調整,有些部門整個被整合到別的部門,許多位置不存在了,但是用友還是保留這些經理的發展空間。從1997年,用友就開始提倡幹部能上能下。2000年用友更嚴格幹部管理,對幹部全年進行考評,每個季度考評一次,考評完以後,公司會把考評結果在網上公佈,而且是排名制,到年底的時候,綜合排名前三名,可能管理者要提升或給予獎勵,後面的可能會停職,免職。用友的6條發展線路記:軟體企業人員都比較年輕,比如說編程員吧,可能年齡再大一點,幹久一點,上去了就是部門經理或業務經理,但是作爲編軟體的人職業周期可能都不會很長,因爲精力和思維敏捷度有
47、年齡局限,存在大量淘汰的問題,例如用友的管理位置也只有四五十個,怎麽樣激勵員工長期幹下去?是否要不斷地換血?郭:這個問題比較難以回答,就我個人感覺來講,公司爲員工提供這種經理的位置永遠是有限的。但是給大家提供的專家、業務經理、客戶經理,這種角色還是比較多的。用友就劃分了五大序列的發展線路,比如說産品開發序列、知識服務序列、市場營銷序列、專業管理序列、輔助業務序列,五大序列最高待遇都能上到副總經理,他們的空間都比較大,如果加上管人經理的話,是6條線。用友6條線的發展都和工資制度完全吻合,從1至16級,每一級裏分3檔,跟工資級別完全配套。用友的崗位認證標準用友有一個任職職責標準,跟薪資、發展許可權
48、都結合在一起。員工在職位和技能上如何發展,通過這個標準可以找到差距。比如說員工現在的級別是工2,如果員工想做到工1,應該具備什麽樣的技能,有什麽樣的業績才能做到工1,在這本標準書裏寫著,如果員工做到這個程度了,你就可以申請。比如申請做到工1,人力資源部的考評成績認爲你到工1,就給你做工1,這是職業生涯規劃的一個標準。職業生涯幾年前用友的員工沒有職業生涯的概念,1997年開始進行導入現代人力資源的理念,員工開始知道什麽是職業生涯。職業生涯管理者需要,員工也需要,所以員工和管理者相互拉動,使職業生涯管理深入下去。王文京和他的左右用友有總裁信箱,員工可以給總裁寫信,也可以給王文京發email。但是王文京是董事長,基本上不負責用友的具體經營。經營方面的事由總裁郭新平管。用友沒有把董事會成員列入到16級工資裏面來。管理人員裏最高級別郭新平
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