1、资金流的控制上 1.建立客户信用管理条例并对客户进行资信考核 ，以有效地降低应收帐款 2.建立各分公司共享的商务体系，减少商务费用 ，提高讨价还价能力 3.建立完善的客户档案，进行客户分类. 为重点 商业客户的确定，以及年度销售指标的制定提 供依据 4.根据不同的客户类别，制定相应的商业渠道策 略和销售策略，并建立和维持丽珠重点客户的 长远的战略伙伴关系 5.参与制定销售指标、价格政策并签订与重点商 业客户的年销售协议和客户的合同处理 6.提供物流管理服务和统一发货 财务指标： 销售量及回款额指标，应收帐款天数的降低，及退货 量的降低 每个重点客户的销量的增长，应收帐款天数的降低 商务费用和物
2、流管理费用的降低 外部指标： 客户网络的建立和关系的发展 客户满意度的提高 内部指标： 客户档案的质量 长期应收帐款的比率降低 创新和学习指标： 各岗位技能要求的达成率 团体目标的完成率 员工满意度调查(注) 评估团： 集团核心领导层 分公司 客户满意度调查和员工满意度调查 (人力资源部) 职能综合考核指标 目标营销组织方案 -商务部 - 注：所有“员工满意度”的员工都指本部门及相关部门的员工 41 商务部总监的主要职能，是管理和领导整个商务部的运作；协调能力 和客户管理能力是最重要的技能要求和考核指标 1.商务部门的统一管理 2.协调各专业分公司与集团商务部的配合 3.参与制定销售策略、销售
3、指标，并负责签署与 大型商业客户的年销售协议 4.建立和大规模商业公司负责人的良好关系 5.负责对商务部门人员进行评估 财务指标： 销售量及回款额指标，应收帐款天数的降低 每个重点客户的销量的增长，应收帐款天数的降低 商务费用的降低 外部指标： 客户网络的建立和关系的维持 客户满意度的提高 评估团： 营销总监 分公司经理 客户满意度调查和员工满意度调查 (人力资源部) 职能 综合考核指标 目标营销组织方案 -商务部 - 商务部下的具体各部门的职能，所需技能，和综合考核指标 - 见附录2 内部指标： 客户档案的建立 创新和学习指标： 员工满意度 各岗位技能要求的达成率 保留住优秀员工 领导集团商
4、务工作的能力 管理和协调能力(特别与各专业分公司协调能力) 精通商务部下各部门的业务 商业渠道策划能力 大客户管理经验 财务和库存的分析能力 丰富药品的商务管理经验 所需技能 42 新特药专业分公司负责所在治疗领域的产品市场推广；所需技能以治 疗领域的专业知识和推广能力为主 1.负责本公司领域的产品在市场中推广 2.推动本公司的专业产品对重点医院、专家 的覆盖、渗透和对每个重点客户的销售的 增长 3.参与本专业领域新产品开发工作 4. 致力于本专业的临床活动、学术会议推广 ，提高品牌的高科技价值和学术影响力 5.对集团的市场、销售策略的制定提供建议 和依据，并保障策略的贯彻和实施 职能 目标营
5、销组织方案 -新特药专业分公司 - 强有力的学术推广能力 本分公司治疗领域的专业知识及信息收集能力 建立和有效利用专家、医生网络 专业领域学术发展和市场现状的洞察力 制定专业领域产品策略的能力 产品的市场投入与回报的分析能力 费用控制、管理能力 经营能力 市场分析能力 与集团各部门进行配合的能力 所需技能 43 新特药专业分公司的综合考核指标主要在重点产品销售的增长和市场 份额的增加 综合考核指标 财务指标： 销售量指标的完成情况 费用额度指标 每个重点产品的销售量的增长 外部指标： 市场占有率的提高 重点医院的覆盖率的增长 专家网络的建立，学术活动的参与和影响力的提高 创新和学习指标： 学术
6、推广和推广人员素质的提高 保留住优秀员工率 提高本员工的满意度 评估团： 营销总监 医学市场部总监 集团商务部总监 人力资源部进行专业分公司员工的抽样 目标营销组织方案 -新特药专业分公司 新特药专业分公司下具体各部门的职能，所需技能，和综合考核指标 - 见附录2 44 普药公司主要负责普药在药剂科的促销工作，以及同大型商业客户建 立长远战略伙伴关系；所需技能和综合考核指标均以这些工作为中心 1.负责普药在药剂科的促销工作 2.制定统一的销售策略，发展和建立与大型的商 业客户的长远的战略伙伴关系 3.明确普药的市场定位，提高普药的品牌知名度 和销售利润 4.了解和掌握普药的重点商业客户信息资料
7、，提 高每个客户/每笔交易的利润额 职能 财务指标： 销售量和费用指标 销售量的增长率和费用的降低 外部指标： 重点客户的销售量、回款的增长 重点商业客户的网络的建立 药剂科网络的建立 评估团： 营销总监 集团商务管理部 综合考核指标 目标营销组织方案 -普药公司 - 经营能力 建立和发展与大型商业客户利益共同体的能 力 费用、应收帐款的控制和管理能力 建立重点医院药剂科网络和公关能力 广泛的药品知识 所需技能 创新和学习指标： 业务水平和素质的提高 保留住优秀员工率 提高本公司员工的满意度 45 规划部负责制定整个集团的发展计划，包括为市场策略提供发展方向 和支持；综合考核指标重点在投资回报
8、的成效上 1.建立科学的投资、市场分析系统，制定丽珠集 团的长远和短期发展目标 2.根据发展目标，制定企业长期和短期的发展计 划，并建立与企业发展目标相适应的企业文化， 和实施办法 3.政府关系的建立，需政府批准的企业发展报批 工作和政府政策信息的收集 4.同时负责OTC的发展战略 职能 外部指标： 政府政策信息的准确性、及时性 内部指标： 投资与回报的评估 报批的时间的长短 创新和学习指标： 各岗位技能要求的达成率 业务水平和素质的提高 评估团： 集团核心领导层 综合考核指标 目标营销组织方案 -规划部 - 46 整个营销组织的顺利运转依赖于人力资源部在人员管理和绩效考核上 职能的充分发挥；
9、综合考核指标着重于人力资源的有效利用上 1.建立完善的人员招聘、上岗体制 2.执行集团的工资策略，建立相应的、 合理的分配体系 3.建立完善的岗位责任手册 4.制定和描绘员工职业发展规划/职业生 涯设计，并帮助骨干力量的职业发展 进程 5.稳定和保留骨干力量，提高企业的凝 结力 6.引入竞争机制，优化员工队伍 7.建立完善的人员评估政策及体系，并 组织和监督评估团评估工作的进行 8.建立员工技能等培训系统 9.社会保障，劳动组织，和劳动合同 10.人力规划，人事政策，完整干部管理 体系 职能 内部指标： 工资总额与销售额的比例 集团工资策略的执行 培训计划制定的质量和落实的结果 创新和学习指标
10、： 人员技能与职位/岗位需要能力的吻合 骨干力量的流失率 评估系统和评估工作组织的满意度 评估团： 集团管理层 普药，专业分公司管理部门 员工的抽样调查 综合考核指标 目标营销组织VI. 转型计划 Andersen Consulting 2000VI-2 目录 n轉型計劃-組織策略與設計 n轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 n轉型計劃-績效評估體系 Andersen Consulting 2000VI-3 股份公司总部职能中心能力要求 我们将在今后进一步了解目前总部职能部门的职责角色后提出部门设置的具体 建议。但是，总部职能中心应迅速建立新的能力，才能迎接新的挑战。 n依据总部所承担的角色，建
11、立 职责明确的各个职能部门 n集中管理职能部门的汇报体 系，以保证控制与协调 n建立区域性的共享服务体系， 以减少各个事业部职能部门的 重复劳动并降低运营成本 n帮助事业部建立跨部门的人员 队伍，负责从头至尾的供应链 计划以优化股份公司的绩效 n帮助事业部建立销售能力和事 业部其它能力 n发展财务方面的能力： l财务会计和信息技术的组 织系统应分开 l规范并重新设计流程，以 获得准确及时的财务和绩 效汇报系统 l更有效的交易流程 l财务风险管理 n在公司发展中保证恰当水平的 控制： l策略性计划，预算和预测 l资金分配 l绩效管理 n市场为导向的转移定价机制 n法律、公共关系和企业形象 n现代
12、化的人力资源管理 n通过高度集成的系统使数据容 易获得并在组织内共享 n最佳业务流程实践和获得验证 的世界先进技术 n信息技术投资的价值最大化 n集中信息管理以建立深层技能 和保证使信息技术成为核心能 力 n高层管理人员积极介入信息技 术的管理 n实施企业资源计划系统(ERP) 组织方面的能力功能(流程)方面的能力信息技术方面的能力 n建立专业人才培养计划： l人才需求计划 l专业人才招聘 l培训、职业生涯规划 n市场导向与绩效导向的绩效管 理和薪酬制定 人力资源方面的能力 轉型計劃-組織策略與設計 Andersen Consulting 2000VI-4 组织策略与原则要经过两个阶段的转型计
13、划，才能达到理想的组织结构。 组织策略与原则 1.集团公司与 股份公司的分离 2.核心业务与 非核心业务分离 3.核心业务与 市场的整合 4.高阶领导层的 权责 5.分层负责 6.集中管理与 共享式组织 必须进行的改变 可能遭遇的困难转型第一阶段 n分离对事业部的直接管理 n完全分离经营活动、人事和资金 n分离管理职能 n集团公司和股份公司分离可能发 生的人事调动 n管理层的不理解和疑虑 n可能会增加人员 n成立集团所需的全部职能部门 n集团职能部门与股份公司分开运 作 n管理层的任命和培训 n核心业务与非核心业务建立独 立组织和管理架构 n资产依事业划分重组 n建立不同的财务监控制度 n选拔
14、任命关键领导 n有的事业部处于组建初期规模较 小，难以独立运转 n人员重新安排 n被列入非核心业务方面的抵触 n政府法律、法规 n股东意见不一 n建立事业部制使核心业务能先行 垂直整合 n指定负责核心业务和非核心业务 的高层管理人员 n资产重新评估 n内部股份互相转移和合并 n内部产权转移 n集团管理非核心业务而股份 公司专注核心业务 n产品的生产、营销与销售整合在事 业部内 n洗衣机事业部进入实际运作，成立 制冷和厨具事业部 n整合类似的销售渠道，建立事业部 市场能力 n目前的销售自成一体，合并可能 带来困难 n各事业部市场营销能力，客户基 础不尽相同，带来整合困难 n 整合过程中文化差异的
15、矛盾 n成立事业部 n合并相同功能的销售渠 道 n分清高阶领导的权责 n选拔任命关键领导 n可能会影响现有权力分配 n公司的文化差异 n先进行公司最高层的分工 n以文件方式明确职责和汇报关系 n发展各功能领域的能力和管理技能 n界定组织层级及划分权责和汇报 关系 n 建立提高授权的裁决方式 n 以权责来作为绩效管理的基础 n 现有的集权汇报习惯 n 公司的文化和管理风格 n 绩效体系的建立 n 健全管理功能、流程和制度 n 划分界定垂直管理和共享管理功 能 n人员的重新分配和调动 转型第二阶段 n下属企业可能不愿意放弃部分 管理权力 n人员调动所引起的不满 n管理架构的分层设立 n管理流程的分
16、层设计 n实行集中管理 n建立先进的信息系统 n达到服务功能共享 轉型計劃-組織策略與設計 Andersen Consulting 2000VI-5 目录 n轉型計劃-組織策略與設計 n轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 n轉型計劃-績效評估體系 Andersen Consulting 2000VI-6 組織架構及工作設計的执行，由于影響層面廣， 宜有萬全的準備及配套措施， 才能確保轉移計劃成功。 必須有的配套措施預期達到目標 n人力移转順利作 n建立專業化技能與知識，和企業化 行為 人力移動計劃 n就未来组织、流程与专业功能 的需求和小天鹅时间工作量， 制定人才选拔标准和人力需求 规划 n进行
17、人才招募， n执行技能评估与训练计划 n组织调整能有效运行 n企业员工能了解并支持组织调整 n建立世界典范的组织架构 建议工作时间表 组织架构调整 n决定组织价格与功能 n指派各层领导 n沟通组织调整的目的与内容 9月10月 2000年 11月 12月1月 2月3月4月5月6月 2001年 轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 Andersen Consulting 2000VI-7 訓練計劃必需能支援員工新技能、知識與行為的學習以成功地达成工作的职责 和绩效目的。 訓練計劃執行 n訓練課程設計、排程、執 行 n新型訓練方法的引進，以 提高訓練有效性與降低訓 練成本。如：多媒體訓練 方式，可用於高
18、重覆性與 低風險訓練課程。互助式 訓練(Interactive)可增 進客戶服務類型的訓練有 效性 訓練計劃 訓練計劃 n確定訓練需求 n依訓練需求的策略重要性， 制定訓練時程的優先順序， 如：行銷人員的技能，與企 業新文化的相關訓練，應列 為優先考量 n訓練資源的分配與預算 n規劃訓練計劃 訓練需求 n策略方向 企業進入新的事業領域 ，或有新的策略作法在 現有事業領域，造成行 為技能的新需求 n作業需求 作業流程與現有流程不 同，人員需要新流程技 能與知識 n工作需求 工作更新或調動，需新 技能與知識 n個人需求 在同一工作上個人因背 景經驗不同，有個人技 能的斷層(Skill Gap) 轉
19、型計劃-細部組織架構與崗位調整 Andersen Consulting 2000VI-8 人力需求規劃平衡人力供、需面。人力需求規劃包涵三項因素： 一.人力配置 ，二.工作资格/技能需求，三. 時程 。 人力需求規劃 n人力需求计划 時程工作种类 人力需求 2000年工作I XX人 工作II XX人 工作III XX人 XX人 總計 XX人 n培训计划 n招募计划 需求面 (Demand) 人力供應面 (Supply) 人力需求計劃 n工作与人力需求 l維持現狀運作 l新興事業与新管理 功能 l辭職/退休/優退 l外包業務自辦 l其他 n工作资格 n技能评估标准 n現有/新進人力、技能 评估结
20、果 轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 Andersen Consulting 2000VI-9 目录 n轉型計劃-組織策略與設計 n轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 n轉型計劃-績效評估體系 Andersen Consulting 2000VI-10 小天鹅公司 安盛谘询 安盛咨询小组在这个阶段为小天鹅完成绩效管理体系、流程及关键指标的建立， 但仍有许多重要的配套工作有待小天鹅持续进行，以确保绩效制度能顺利实施。 实施绩效管理的必要准备 n绩效管理原则及体系建立 n澄清策略，建立共识 n建立管理团队 n充分沟通理念，目标，方法 n连结奖励制度 n校准资源与行动方案 n建立跟踪，回馈与策略 学习
21、机制 主要任务 n选择适用的指标并设定 目标值 n选定绩效评估工具 n建立绩效评估作业及管理流程 n部门角色与职位安排 n取得高层参与者的共识与承诺 n界定总公司层级的成功关键因素与指标 n总公司目标连到部门目标 n由中层主管组织绩效管理子团队 n高层领导人与子团队成员充分沟通管理目标与目的 n向全员传达公司的策略，发展目标，以及绩效管理的对目标达成的重要性 n了解员工对绩效评估制度的看法与困难 n依公司情况与需求选出适用的指标 n目标值的设定:1)历史参考法 2)变革指标 3)市场标竿法 n建立能激励长程目标发展的激励措施 n其他非财务性激励机制的建立 n全员沟通 n依行动方案配置资源(人力
22、/财务/设备/时间) n校准个人目标 n配合SAP建立绩效管理系统，以有效处理大量绩效数据，并随时提供即时正 确的管理信息 n手动作业的过渡时间，必须有周全的流程控制与跟催机制设计 轉型計劃-績效評估體系 Andersen Consulting 2000VI-11 构筑新的绩效管理体系，须有充分的準備及配套措施，才能確保轉移計劃成功。 建议工作时间表 9月10月 2000年 11月 12月1月 2月3月4月5月 2001年 实施绩效管理的必要准备预期达到的目标 n依小天鹅现阶段情况 完成绩效管理 流程及工具修改 n确保股东及高层经理对於市场划分及 未来发展目标有共识 n建立绩效管理子团队中层主
23、管，执行 绩效管理制度的实际推动 n与全员充分沟通企业策略，目标，以 及与绩效管理关系和方法 n正确选定能有效预测、衡量各阶段目 标的指标与目标值 n成功地透过激励措施提升生产与组织 创新能力 n以资源与企业长期目标做最大的结合 n透过高品质的绩效信息完整的CIS概念CIS是运用统一的视觉识别设计来传达企业特有的经营理念和活动，从而提升和突出同一化企业形象，使企业形成自己内在独特的个性，最终增强企业整体竞争力。我们的这一概念有如下特征： 1、 提示了企业识别的三大内容 企业经营理念；贯彻企业理念的企业经营活动；传达企业理念，提示企业内涵的视觉识别。 2、强调了企业识别的直接目标和最终目标 企业
24、识别的直接目标是塑造统一的系统的企业形象，突出企业自身特点；CI S的最终目标是通过树立统一化的企业形象从而提高企业的整体竞争力。 3、企业形象要有自己的个性 企业视觉识别方面必须要有自己的个性，如独特的标志、宣传、营销的特点等，与其它公司形成区别。另外，形象要有传播性，公司虽然有内外统一的、有个性的企业形象，还必须易于传播、广泛传播。 一、企业理念识别 1、企业理念的定义 策划中的重要的基本因素，是企业的宗旨、灵魂，是企业赖以生存的原动力。它是企业独特的价值观的设计，它规定了CI策划系统的整体方向，BI都是由它来引导和发展。 2、企业理念的内容 企业理念系统是企业的基本价值观，是由许多具体特
25、征，发挥不同作用因素构成的，主要成份是事业领域、经营战略、基本理念。 1）企业的基本理念 企业的基本理念主要有：企业基本价值观、行为准则、道德规范和员工责任感、荣誉感等。其中价值面是核心的内容，而行为准则、道德规范是企业基本价值观的外在表现。 A、企业基本价值观 价值观是基本理念的基础和核心，它规定着全体员工的共同一致的方向和行为准则，它指导着公司整体的活动和形象。公司的基本价值观是企业的宗旨，员工的共同信念和信仰。 B、行为准则和道德规范 行为准则和道德规范是企业价值的表现，它是员工在日常的工作中遵循的基本行为规范，是为公司实现宗旨和目标服务的。 2）企业的事业领域 事业领域是公司的业务范围
26、、项目、公司只有确定了自己的业务范围之后，才能表明自己存在的价值观。一个业务范围不明确的公司，其形象、营销都往往受到巨大的损失。 3）企业的经营战略 企业经营战略是企业理念的重要组成部分，但是由于时代的变化而改变。一个企业的战略方针直接决定企业成败；正确的战备，使企业兴旺，错误的战略，可能使企业倒闭破产。因此在企业CIS导入过程中一定要企业特点的CIS战略。 3、企业理念的形成 1）创业时，创始人就制定了明确的企业理念，而要不断贯彻和完善。 2）公司经历了多年发展以后，制定了企业的理念，以后再修订和执行。 3）公司初期和发展过程中都未作出明确系统的企业理念，只是在企业经营过程中不断总结经验，不
27、断提出 一些经营宗旨和价值观。 3、企业理念的功能 企业理念是公司的基本精神，它决定着企业的产品（位置、包装、价格）、营销、广告、企业与消费者，政府的关系，企业的效益，企业的基本形象。企业的最高决定都以企业理念为准绳。 二、企业行为识别 通过对企业实际状况调查，制定出企业理念之后，应通过企业整体的活动识别、视觉识别在实践中贯彻企业理念。如果说MI是想法，那么BI是做法。BI有对 内、对外两个活动，对内就是建立完善的组织、管理、教育培训、福利制度、行为规范、工作环境、开发研究等来增强企业内部的凝聚力和向心力；对外则通过市场营销、产品开发、公共关系、公益活动等来表达企业理念，取得大众认同，树立形象
28、。三、企业内部活动识别 强化公司内部的凝聚力和向心力有各种活动方式，大体有如下几类： A、关心员工的生活、利益、前途 B、企业内部宣传教育 C、培训：主要有公司报、员工手册、公司内部宣传海报、公司内部的活动等几种方式，要在MI的指导下展开进行。 D、公司歌曲 四、企业外部活动策划 企业通过外部活动向社会公众传达企业形象，提升企业认识度，主要包括以下几种方式： A、市场调查：通过市场调查了解消费者的购买心理，对公司的建议和意见，通过改进提高公司的水平。 B、同市营销：同市营销是个动态的过程，也是企业经营的重要而且是面向大众的过程，因此设计好目合营销中的促销、广告、新闻发布会等对表示企业形象大有好
29、处。 C、公共关系：公共关系和公益活动是在提升企业形象起极重要的作用，是现代企业竞争的有效手段。 D、新品的开发：新产品的推出是公司展示自己形象和理念的大好机会，企业也具有不断开发新产品才能在市场中立足。 五、企业视觉识别 视觉识别是CIS的志识别符号，是企业形象的视觉传递形式，它是最有效、最直接的。 1、视觉识别（VI）设计的原则 A、充分传达企业理念 B、八性原则：企业视觉设计必须满足人们心理情感，以情动人。 C、民族性原则：不同的国家，不同的地域都有不同的文化，因此视觉识别设计必须传达民族的个性。 D、简洁、抽象、动态原则 E、员工参与原则：VI开发要充分让员工参与，这样便于激发积级性和
30、认同感 。 F、法律原则：形象时要符合高标准、知识产权法律伸然的要求。 G、艺术性原则、个性原则 2、视觉识别设计的基本内容 A、标志的设计 B、标准字、标准色的设计 C、应用要素的设计 D、VI手册 企业CIS导入 3、计划的提出和确定 A、提出CIS计划 提出CIS计划的可能是企业最高负责人、企业内部负责人、企业内部顾问、外界专业的提出。 B、制定CIS企划案 CIS的企划案包括：标题、提案的目标、导入CI的理由和背景、CIS的计划方针、具体施行细则、导入计划、CIS计划的推动组织协办者、实施费用 C、成立CIS执行委员会 明确CIS委员会的组成和职责、权限，并与企业共同执行CIS计划。 六、企业调查与分析 企业CIS的导入之前一定要进行祥细的企业调研。主要内容有企业实态、企业形象调查、内部调查、外部调查、社会环境调查。在调查之前要制定调查流程，即确定选题、确定对象、设计问卷、确定调查方法、人员、日期、确定调查费用 。 七、确定企业理念系统 1、根据上述企业调查的结论来确定企业理念，包括企业价值、企业事业领域、 企业经营战略等。 2、规范行为识别BI，设计视觉识别VI 3、根据新的理念、精神来矫正企业内部、外部各项活动。并在理念的基础上进 行企业视觉识别的设计。 八、CIS的发表 A、发表的时机
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