校园网络系统方案-CISCO（DOC 34页）.doc

1、度金) 收入/期激励(期 等) 管理流程: 薪 划流程 管理文件 考勤制度 固定工 放制度 工福利制度 金放制度(月度,季度,年度金) 期激励制度 灯表 新 工薪 构表 薪 点表 薪资福利 28 内部培训，注意保密 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例 29 内部培训，注意保密 组织变革举例示意 研 发 中 心 销售公司运营副总 总经理 生 产 部 销 售 部 市 场 部 财务副总 采 购 部 财 务 部 研发项目小组 目标的研发组织架构 产 品 研 发 工 艺 研发部组织架构 开发部 运营副总 总经

2、理 目前研发的组织架构 产 品 研 发 示意 30 内部培训，注意保密 项目管理委员会 (批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作) 产品研发 牵头成立项目小组，提 出产品概念和整体方案 设计，项目小组组长由 研发部成员担当 市场部 行业分析，竞争对手分 析，市场发展趋势，目 标市场和目标客户 销售部 客户反馈，消费者需求 ，促销方案 财务部 参与产品成本核算，投 资回报，可行性分析和 风险评估 生产部 保证设计的可生产性，根据 过去同类产品的生产情况提 出设计建议 采购部 按设计人员对关键原辅材料 的要求，寻找合适的供应商 机动部 为试产和正式投产准备相应 的生产设备 产品

3、工艺 保证工艺设计与结构设 计同布进行，使产品从 设计阶段平稳进入生产 阶段 示意 组织变革举例示意 31 内部培训，注意保密 n制定、调整企业中长期发展策略规划 考虑外部竞争环境，对竞争对手及市场环境进行分析，明确企业在市场中的竞争地位 了解市场动态，行业发展趋势 跟踪宏观经济形势，人口变化，消费习惯演变，地域特点等 根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订 n建立、调整公司绩效考核体系 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及目前绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并 提出调整提议 经董事会批准，组建公司绩效考核委员会，启动项目 目标细分、分析关键驱动因素、会

4、同各部门确定关键绩效指标和权重设计/调整 制定绩效考核实施办法细则（计算方法，数据标准，数据提供方，计算频率等） 形成绩效考核体系草案，经最高管理层审批后由人力资源部执行 解散绩效考核项目委员会，对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见 n协助财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划，以保证其规划与企业规划的一 致性 n协调组织企业战略咨询项目 战略规划部主要职责 部门职责示意 示意 32 内部培训，注意保密 n作为独立、公平的部门，在董事会的领导下对公司范围内的各部门、子公司、分公司进行审计、风险评估，以督 促、保证各部门的业务执行与中国的法律/法规和股东

5、的权益相一致，与公司的远景使命和目标一致，与管理政 策制度保持一 n通过建立有效的事前和事后控制体系，督促人员、资源的使用有效率，完善公司的管理，防止公司资产的浪费和 损失，将欺诈、偷窃和浪费的行为降到最低 n对公司经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监督 检查经济活动是否真实，会计资料是否符合实际情况 检查经济活动是否符合国家的法律法规以及企业内部的规章制度 检查经济活动的效果与效率 n对企业运营过程中高风险的环节进行检查监督 确定企业的运营过程的高风险环节 审核经营体系（制度，流程等）是否具备足够的防止风险发生的能力 审核经营活动的事实是否遵守体系要求 n有计划按步骤开展监察工作 制定

6、监察计划和监察程序 根据监察计划和监察程序执行监察任务 内部审计与监察部主要职责 部门职责示意 示意 33 内部培训，注意保密 岗位说明示意 下级汇报岗位 岗位设计目的 岗位职责说明 直辖上级主管 职级说明 示意 34 内部培训，注意保密 岗位说明示意 关键绩效指标 管理技能要求 汇报关系 个人素质要求 示意 35 内部培训，注意保密 岗位说明示意 工作相关经验要求 学历要求 示意 36 内部培训，注意保密 流程示意-年度人力资源需求计划 时间 12月1日 人力资源部各部门经理 行政副总 制定招聘、培训计 划草案，并做出相 应预算 否 审核通过 开始 12月底 7 根据部门实际情况 对生产力需

7、求作出 预计 评估现有人员能力 提出年度人力需求， 包括招聘及培训需求 汇总并调整 人力资源需求 财务部 预算规划流程 2 3 4 5 6 员工技能评估流 程 更新的培训课程 目录及档案 是 A 8 营销部 年度销售目标,营销 计划和预算编制的 制定 年度销售计划 部门职责 岗位描述 1 人力资源中长期 规划(供给,培训) 示意 37 内部培训，注意保密 时间 人力资源部 招聘计划和 日程表 9 通知部门经理年度 人力需求计划 根据预算，相应调 整制定详细的招聘 计划及日程表 A 培训计划和 日程表 10 根据预算，相应调 整制定详细的培训 计划及日程表 外部招聘流程 培训计划执行流 程 临时

8、培训执行流 程 内部岗位竞聘流 程 结束 11 12131415 流程示意-年度人力资源需求计划 示意 38 内部培训，注意保密 流程 步 工作内容的要描述 重要 入 重要 出 相关表 1. 部通年度的售目、划及售算制流程制定 出年度的售目及售划 售目及 划算 2. 各部根据明年的售划出， 以及 目出 ，做出生力需求 生力需求 3.通 工技能估流程目前工的技能水平做出估工技能估 4. 根据生力需求 以及有人技能状况，提出本部年度 的人力源需求，包括招聘及培需求 生力需求 工技能估 本部年度的 人力源需求 人力源需求 5.人力源部 各个部的人力源需求，并做出初步整 6. 根据体的人力源需求，制定

9、招聘划及培 划草案，并 制定招聘培活相关算用 人力源配置需求 薪等体系 招聘划草案 培 划草案 人力配置算 7. 把初步的人力源需求划以及相 算交主管人力源的 行政副 行批 8. 把通 批的人力源配置算，上到 部，参与整体的 年度算划流程 人力配置算 流程示意-年度人力资源需求计划 示意 39 内部培训，注意保密 流程 步 工作内容的要描述 重要 入 重要 出 相关表 9.根据算整，相修 的招聘划及日程表 整后的人力配置 算 招聘划和日 程表 招聘划和日程 表 10.根据算整，相修 的招聘划及日程表 整后的人力配置 算 培 划和日 程表 培 划和日程 表 11. 把修 的人招聘划与培 划通知各

10、个部 理，并在 其助下，开展招聘及培活 招聘划和日程表 培 划和日程表 12.根据培 划，行培 行流程培 划 13.行 培 行流程 14.根据招聘划，行外部招聘流程招聘划 15.根据招聘划，行内部聘流程招聘划 流程示意-年度人力资源需求计划示意 40 内部培训，注意保密 因为它能够使集团、子公司、部门、团队以及个人的目标统一到同一个战略方向 Financial Customer 团队 Balanced Scorecard Balanced Scorecard 财务运营 客户学习 集团 子公司 财务运营 客户学习 部门 平衡业绩表 平衡业绩表 业绩合同 业绩目标 个人发展 业绩衡量指标 业绩回顾

11、 个人 组织战略战略实施 目标管理平衡计分卡方法 41 内部培训，注意保密 由上而下的绩效目标建立 从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人 的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致 总经理 分管副总子 公司负责人 部门经理 企业目标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 财务性指标非财务性指标 小组 股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表现等) 提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率) 后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指

12、标) 先行指标完成率 (如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等） 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 示例 42 内部培训，注意保密 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密 的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 企业发展目标和策略 提高净资产回 报率 提高企业盈利 水平 提高资产利用 率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财 务结构 提高市场份额 提

13、高经销商满 意度 提高最终客户 满意度 建立良好的企 业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新 水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管理水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善神威流程和制度 提高职能管理 水平 持续提高员工 技能水平 创建企Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM 上海市国有资产管理委员会 对国有企业有效监管信息化项目建议书 * 2003 BearingPoint, Inc. 政府2 项目的目的 n形成国资委对下属企业和事 业性单位的监管指标体系 n协助国资委完成内部管理流 程的设计 n设计实现其监管的信息

14、化系 统架构 n确定各下属企业和事业性单 位实施信息建设的指导性意见 n完成该方案系统设计 n形成下一步实施的具体方案 项目的目的 n首先从整个上海的产业发展结构出发 ，对所属企业未来的发展和在国际市 场上应有的地位进行战略定位 n根据不同的战略发展，确定不同企业 的管控模式和公司的治理结构 n确定所属国有企业对国资委的报告流 程 n确定对企业高管人员的选拔和考核模 式 n确定对国有资产高管人员的激励机制 n确定企业高管人员的薪酬结构 2003 BearingPoint, Inc. 政府3 通过与国资委领导的二次沟通,毕博管理咨询公司建议国资委企业管理预警系统 分二大步骤完成 国资委定位对下属

15、企业的 管理内容是什么? 如何将管理的内容通过流 程的形式固化下来? 如何使国资委内部的管理 制度化? 如何通过信息化将国资委内 部管理的流程加以固化? 系统的架构应该是怎样的? 如何去实现这种架构? 所属公司和企业实施信息化 的过程中应遵守与国资委系 统对应的原则 根据IT 的规划进行实 施 国资委对事业性单位监管 的内容是什么? 国资委对企业性单位监管 内容是什么? 国资委对下属企业监控的 方式和内容? 国资委对这些企业的未来 发展定位是? 国资委内部管 理的流程设计 国资委在监管过程中的 服务内容的定位 从业务需求出发, 确定IT的设计 IT 的实施 国资委内部的管理流程 战略管理流程

16、绩效管理流程 投资管理流程 决策管理流程 对成长性企业的管理 对事业性单位的监管指标 体系 对企业性单位的监管指标 体系 投资控股型 运营管理型 内容 成果 时间 本项目预计4个月本项目预计一年完成 确认业务需求和对IT要求 确定IT 未来架构 IT 现状评估 了解行业IT未来的发展 趋势 确定IT组织架构和管理 流程信息系统规划 IT规划 2003 BearingPoint, Inc. 政府4 服务内容的定位取决于对服务对象的了解和对服务内容的确定 百联 n由于百联是属于企业性的 企业,因此对其考核内容: ROS ROI 等 n某些考核应根据零售行业 的特征来确定 顾客服务水平 可供货的周树

17、 存货周转次数 等 n高层管理人员的考核 销售收入 利润 净资产等 人力资源管理型企业 n由于事业性单位多 数不是企业化管理 .因此,要了解其成 本项目 n某些考核的指标 药品的采购成 本 病床的利用率 等 医院 事业性 企业的属性 企业 投资型 资产经营型 产业 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 示意 2003 BearingPoint, Inc. 政府5 同时,在确定考核内容时,要根据企业的不同类别来制定相应的监督内容和相应的 指标 战略设计 型公司 经营型公司 职能型公司 弱 高 财务回报 股东价值 广

18、泛且战略性 小 强 有限 职能表现 职能性标准 (如：质量) 细节且职能性 大 国资委的干预 价值观/重点 业务单元的独立性 员工角色 人员规模 业务单元的责任 业务单元与产品相似性 多元化单一 n影响管理模式的因素 实施新战略 建议的特征 目前的特征 控股型公司 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府6 对于部分属于“投资管理型”的企业,国资委治理的重点在于经营绩效的迅速提高 和市场评估的实现 略划/ 划和算 流程 投目管 理/信息系 管理 效管理流程 效指考

19、核度人效管理 1. 研 各个控股 /参股公 司的 状况、 市 和管理 信 等 2. 提出 格的 改 目 1. 重大 投 目批和 督 施 2. 于控 股公司按 月集中 和 划 、 数据等 1. 投回率 （ROCE） 2. 市价 3. 金利率 （EBITDA） 1. 不定期的 估市价 机会 2. 每年立 效目，每年 考核目的达 成比例 资料来源：毕博管理咨询分析 示意 “财务投资”型的治理模式 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府7 对于“资产经营型”的企业,国资

20、委的治理重点在于经营绩效管理和经营协调 略划/ 划和算流程 投 目管理 /信息系管理 效管理流程 效指考核度人 效管理 1. 制有 指作用 的集 略 划、人力 源划 和信息系 划 2. 参与 划和 算的制定 1. 重大投 目 批和督 施 2. 按月集中 和 划、 数据 等 3. 信息中心 一管理 ，信息系 功能开 目 一管理 1. 投回率（ ROCE） 2. 收入增率 （收入和各 主要收入） 3. 各个投 目收 益率 4. 比（ Debt/Equity） 5. 成本指、售 比例指、开 度和量指 等多 指 6. 于集其它成 位的价 献 1. 出重大 事故介入 2. 每年立效目 ，每年考核目 的达

21、成比例 1. 主要 者考 核、励和任免 2. 予人 效管 理的框架性意 “战略控制”型的治理模式 资料来源：毕博管理咨询分析 示意 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府8 对于“产业型”的企业,重点的治理结构在于实现过程的管理和对于主要经营者的 监管 略划/划 和算流程 投 目管理/ 信息系管理 效管理流程 效指考核度人 效管理 1. 制有指 作用的集 略 划、人力 源划和 信息系 划 2. 核商 划和之 行的修 1. 重大投 目（含一 定金以上 的信息系 投

22、）批 和督施 2. 按月集中 和 划、 数 据等 3. 信息中心 一管理，信 息系功能 开 目 一管理 1. 商 划 的行度 2. 市份/客 数目/ 量 增 3. 合作网 关系的建立 4. 市价 估 果 1. 参与重要管理 会、 决策 和关 关系 的建立 2. 按月 工作 度和 指 1. 主要 者考核 、励和任免 2. 予人 效管 理的框架性意 “运营者”型的治理模式 资料来源：毕博管理咨询分析 示意 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府9 只有这样国资委才能

23、对下属企业实施有效的管理 n收放自如：只有信息的透明，才可 以对下属企业进行放权管理，如果企 业不能很好利用这些权利，就可以收 回管理权 n火眼金睛：有了这套管理体系可以 帮助国资委对下属企业进行监管 n抓大放小：有了这套管理体系可以 帮助国资委对下属企业那些企业是大 型，小型和不重要的企业 n钢举目张：只有抓住了大型企业和 重要性企业就抓住全局 信息化管理的目的 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 国资委使命 n实现国有资产管理体系改 革目标 n建立适应社会主义市场经 济需要的国有资产监督管 理体制，进一步搞

24、好国有 企业，推动国有经济布局 和结构的战略性调整，发 展和壮大国有经济，实现 国有资产的保值增值 n立足于进一步搞好国有企 业，更好的坚持政资分开 、政企分开、坚持所有权 和经营权分离，使企业真 正成为市场主体和法人实 体 关键决策 n财务效益状况 1.净资产收益率 2.总资产报酬率 n资产营运状况 1.总资产周转率 2.流动资产周转率 n偿债能力状况 1.资产负债率 2.已获利息倍数 n发展能力状况 1.销售（营业）增 长率 2.资本积累率 2003 BearingPoint, Inc. 政府10 根据不同的管理类型和服务内容,将国资委内部的管理程序进行流程化管理 n将目的功能驱动转变为以

25、流程为驱动的业务 功能驱动业务 财 务 与 会 计 生 产 市 场 步骤 1 流程驱动业务 财 务 与 会 计 生 产 市 场 开发产品流程 产生需求 满足需求 管理企业 步骤 3 认识流程但是功能支配 程序A 程序B 程序C 程序D 步骤 2 市 场 财 务 与 会 计 生 产 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府11 对于国资委来说,提供九大管理流程是管理的核心 战略投资决策业绩监控 人事管理 融资 协调 资源共享 共享服务 服务为主导 的业务流程 管理为

26、主导 的业务流程 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府12 流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险 示例 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 策略规划管理 财务部营销规划部董事会/ 执行委员会 制定初 步策略 SWOT 行业分析 历史数据 市场调查 报告 1.1 企业策略规划流程 1 企业发展部生产/销售 财务经 营目标 市场营销 经营目标 其他部门 经营目标 指导策 略方

27、向 及目标 与财务 部讨论 沟通 与营销规 划部讨论 沟通 与其他部 门讨论沟 通 根据反 馈修改 调整 执行委 员会审 核 修改调 整 否 2 333 4 5 6 开始 其他部门 生产/销售 目标 与生产/销 售部门讨 论沟通 3 A 2003 BearingPoint, Inc. 政府13 流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险 示例 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 策略规划管理 财务部营销规划部董事会/ 执行委员会 1.1 企业策略规划流程 企业发展部生产/销售其他部门 结束 确定策略 是 制定财

28、务 规划 制定营销 规划 制定其他部 门业务规划 检查修订 财务检查 修订 营销检查 修订 其他部门检 查修订 执行 委员 会审 核 6 7 7 7 8 99 9 11 综合汇报 10 董事 会批 准 制定生产/销 售规划 7 生产/销售 检查修订 9 12 A 2003 BearingPoint, Inc. 政府14 通过流程图和对流程的描述的有机结合,并以此基础形成的管理制度更完善和有 可操作性 战略管理流程示例 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 参考资料和表单 “十五”规划 财务、营销、事业部规划 市场

29、调查资料 行业分析 竞争对手分析 宏观经济形势分析 优势，劣势，机会和面临的威 胁分析 流程步骤说明 1. 执行委员会根据公司远景目标决定未来发展方向。 2. 企业发展部根据执行委员会指出的方向和目标，综合财务，营销规划，生 产、销售等关键部门，以及其他相关部门的规划，考虑外部竞争环境，市 场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素，制定初步策略。 3. 与关键部门及相关部门讨论沟通策略。 4. 企业发展部根据关键部门和相关部门对策略的反馈意见对策略进行修改和 调整。 5. 执行委员会对修改和调整后的策略进行审核和认可。 6. 企业发展部根据执行委员会的审核意见修改和确定策略 规划。 7. 企业

30、发展部与关键部门和其他部门讨论沟通，共同制定各部门的具体规划 。 8. 企业发展部根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和 修订。 9. 企业发展部与关键部门和其他部门沟通，协助这些部门对各自的计划进行 调整。 10. 企业发展部向执行委员会报告经过修订过的策略。 11. 执行委员会审核批准新的策略。 12. 董事会批准新的策略。 1.1 企业策略规划流程 2003 BearingPoint, Inc. 政府15 流程设计重点 人力资源 管理流程 流程 3.1人力 规划 3.2 招募 3.3 培训 3.4 薪 资规划 3.5 晋升 管理 3.1人力规划 n人力资源规划是一个持续的

31、动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和 营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时 更新 n加强人力预算管控及成本统计的办法，加强员工成本效益的意识 3.2 招募/3.3 培训 n计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政 成本和实施的“前置时间“ n注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查 n培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确 认技能发展需求

32、，以保证培训内容和参加人员的切实有效 3.4 薪资规划 n分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合清华科技园实际情况，就公司宏观薪资架构向 最高管理层提出重要建议 在各流程的设计过程主要是突出各流程的重点 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府16 3.1 人力规划流程 人力资源部各部门分管人事行政副总/ COO/CEO 3 各部门年度 人力需求 计划 公司年度人力 需求计划 预算评估 开始 招聘计划和 日程表 培训计划和 日程表 分析未來市場的

33、竞争 要求，評估所需人力 是否存在及現有人力技能 分析未來技能 需求及預估 人力需求 1 2 決定人員 需求 否 4 是 5 招聘流程 培训流程 相关政策及法规 审核通过 项目成果示意 各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府17 参考资料和表单 参考市场状况和动向及员工的 工作小结和自我技能评估，产 生各部门年度人力需求计划 参考行业发展趋势分析资讯和 战略性中长期人力需求 各部门年度人力需求计划 参考人力市场行情，产

34、生公司 年度人力需求计划 产生招聘计划和日程表，培训 计划和日程表 流程步骤说明 1. 各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并藉 此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质)和技能水平。 2. 人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势 而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，通过人力供 需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预 估的人力需求。 3. 人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府 相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预 估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决 定总体的人员需

35、求。 4. 人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，包括招聘、 培训及薪资调整等方面的花费。 5. 由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求计划：分管 人事行政的副总初审，COO或CEO终审。通过的年度人力需求计划将 是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的主要 依据。 “3.1 人力规划流程” 的为例 项目成果示意 对各种流程的设计必须有详细的说明，便于今后的IT实施 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府18 根据流程来确定组织内部

36、的组织架构和汇报关系 首席执行官 一般包括24个 主要的 董事会委员会 股东 董事会 审计 管理层薪酬发展 投资 集团部门 下属业务 单位 委任 委任公司董事 由企业股东(所有者 )和管理层指定任命 的代表 示 例 管理委员会 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府19 在此基础上,确定国资委与各董事会之间的关系以及其界定的权责 II. 营运议题 I. 策略议题 1. 长程策略规划、策略目标及预算 ApproveReviewReviewPrepare 2. 近程

37、策略规划、策略目标及预算 - - - - 3. 事业体系设立与裁、并 - - - - 4. 资本支出 - - - - 5. 事业部代表指派 - - - - 6. 新科技、技术、管理能力之引进、 创建 - - - - 7. 管理制度创建 - - - - 8. 企业文化创建 项目董事会总经理各营运单位 1. 年度行动计划、目标及预算 ReportReportApprovePrepare 2. 产销计划 - - - - 3. 营运管理 - - - - 4. 部门规章制度 - - - - 5. 营运费用 - - - - 说明：Approve: Make final decision Review: R

38、eview, comment 管理重点著点於短期目标 的完成 n专业功能领导 n负责部门内特定专业领域之管 理 n工作内容以完成部门内短期目 标及日常控制为导向 n参与组织战略与策略规划 n创造并负责维护企业竞争优势 的跨功能问题的处理 n策略领导 职能管理生产销售 项目成果示意 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府21 并通过明确的工作说明书与职能字典的确定,来明确各岗位的职能 . . . n 工作说明书的主要用途 - 人才召募 - 培训 - 绩效评估 -

39、职位与薪酬管理 n 职能字典主要分为三个部分 - 基本管理职能 - 专业管理职能 - 个人素质 工作角色说明 策略发展 专业领导 业务执行 n能创造并维护企业竞争 优势的跨功能问题之处 理 n战略领袖 n管理角度须同时考虑长期与 短期需求; 管理重点著点於 短期目标的达成 n专业功能领袖 n工作内容以达成部门内 短期目标为导向 n团队工作的一份子 业务管理 n负责部门内特定专业领 域之管理 n工作内容以达成部门向 职能字典 n依各部门核心能力 及组织层级原则发 展明确的岗位工作 内容与职责 工作说明书 使命、理念、价值 行业知识 远景规划 影响力 项目成果示意 国资委内 部管理的流 程设计 国

40、资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府22 最终,通过流程的再造来提高国资委内部管理的有效性 l无附加值劳动和浪 费;客户不承认你的 劳动 l延迟 l出错 l成本高 l僵化 l难调和 l客户不满意 按功能来分的缺点 l过程: 共同创造客户 价值的一系列任务 将输入转换为输出 l一些共同的构成 订单执行 产品开发 订单获取 l每个组织都处理过程 但是过程都跨越功能 单位，因此它们都被 肢解、切断和遗弃， 从而使过程不可见、 不可测也不可管理， 甚至不可命名 按流程管理 n过程感知使工作有预见 性

41、和可重复性避免无序 性、偶然性和侥幸 n攻城夺寨的利器通过和 关注客户的过程确保沟 通 n对过程的关注改变了人 和机构现今的问题是过 程的问题 n一种过程视角将导致一 种新方法按任务工作， 按过程思维 流程管理的力量 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府23 尽管流程的管理可以提高管理的有效性,但是效率会受到较大的影响 信息化为实现流程管理带来了新的希望 基础设施 辅助系统 战略（销售/营销战略 ） 市场定位 客户分类 产品特点区 分 销售计划 销售方法 品牌

42、提升 企业的 战略 集团与子公司的 关系 管理流程 绩效评估体系 企业组织 时间管理 与客户接触、报 告频繁度 管理风格 销售管理 人员保留 培训投资 培训项目 人员保留和培 训 客户信息库 分析能力 信息跨部门畅通性 信息管理 工资 业绩评估及激励 机制 工资及 奖励制度 低高 低 高 效率 有效性 整体管理水平的提高 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府24 目前,管理统计信息系统在很多方面已经无法满足国资委对国有企业监管发展的 要求,甚至在某些方面成为企

43、业发展的瓶颈 数据上报 不及时 国资委与董事会对下属 公司内部信息了解不全 ，数据缺乏集中和共享 ，不便于进行业务监控 ，同时，不利与将业务 数据转化为决策依据， 降低了对市场的反应速 度，削弱了国资委对国 有企业的监管 上报数据不 详细 分析模型 不灵活 与其他系统 不易集成性 安全管理数据管理 数据格式不 统一 操作界面不 友好不直观 系统架构可 扩展性不强 当 前 的 统 计 信 息 系 统 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府25 那么,对国资委来说,

44、应该建立怎样的企业信息管理中心呢? n首先,应该有一个完整的信息控制中心,将各下属的管理信息传到控制中心 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府26 政府的高级管理者可以直接对下属的国有企业的经营状况进行了解 管理驾驶舱指示： l业务的盈利远远低于目标,并且还有下降的趋势 分析表明： l自从2000年5月份以后，盈利状况就呈直线性下降趋势 2001年1月的管理评估-计划 / 实际业绩的比较 2001年1月的管理评估-实际情况的分析 国资委内 部管理的流 程设计

45、国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府27 同时，可以及时地了解整个企业的运营状况 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府28 对下属企业的监控实行绩效考核卡/KPI考核 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府29 信息化可以帮

46、助实现对信息的获取是近程和多渠道的 国资委管理信息平台国资委管理信息平台 企业和事业单位信息的数 据库 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc. 政府30 毕博管理咨询为国资委确定了一个切实可行的IT规划方案 “整体规划,分段实施,先易后难,管放并举”的原则 IT 规划 2.0 了解行业IT未来的发展趋势 有哪些业务要求可以通过IT实现？ 3.0 确定IT 组织架构和管理流程 如何进行IT管理以保证IT高效有序地支持企业业务发 展？ 1.1确认业务需求和 对IT要求 什么是国资委的业务 和对IT要求? 1.2 确定 IT 未来架构 对于支持业务目标所必须的 IT架构是什么？ 1.3 IT 现状评估 现有的IT能力和架构是怎样 的？ 4.0信息系统规划 现有的环境比较将来的 目标有何不足，如何弥 补这些不足? 国资委内 部管理的流 程设计 国资委在监管过 程中的服务内容 的定位 从业务需求 出发,确定 IT的设计 IT 的实施