1、数据库和电子出版物等等。 文案调查法的查询方法 1、参考文献查找法：是指利用有关著作、 论文末尾所列的参考文献目录，或者文 中所提到的某些文献资料，以此展开追 踪调查；（可以提高查阅效率） 2、检索工具查找法：是指利用手工检索工 具和计算机检索工具查找文献资料的方 法。 三、文案调查法的步骤 一共包括六个步骤： 1、确定市场调查的基本目的及要求； 2、拟定详细的调查计划； 3、高质量地开展资料收集工作； 4、筛选资料和评估资料的适用性； 5、资料的调整与衔接； 6、制作文案调查报告； 文案调查报告的要求 b客观、准确地提出调查结论和对未来事 态发展的估计和建议； b必须按照重要程度排列调查结论
2、； b报告内容应力求简明且与题目高度有关 ； b保证全部统计信息资料的准确性 文案调查报告的形式 b书面报告和口头报告 1、书面报告的内容：题目、调查目的、调查结 论和附录。 其中: 题目包括：日期、为谁制作、撰写人； 调查目的：简要说明调查动机、调查要点及所 要解答的问题； 调查结论：指明对调查目的的贡献、对调查问 题的解答、可行性措施的提供、调查重大发现 及应对建议等； 附录部分：资料来源和所使用的统计方法等； 2、口头报告 概念：是指调查员口头报告市场调查的 过程和结论。 注意事项： 1、内容简明扼要，运用生动的动态资料 和浅显的语言来传递信息； 2、适当鼓励质疑并耐心讲解，使调查结 果
3、能够得到充分的理解。 文案调查法的适用范围 文案调查法在如下五个方面的调查效果比较好 ： 1、生产经营工业品的企业，利用文案调查， 辅以访问调查，可以获得较准确的调查结论； 2、高级耐用品的市场调查； 3、出口型企业对于进口地区市场的了解； 4、作为实地市场调查的预备调查； 5、作为企业经常性的市场调查。 矑矑仰飬費鰸710 第七章 企业多元化战略 重庆大学工商管理学院 2004/03/15 1 n教学目标： n通过本章的学习，你能够做到： n1、掌握多元化战略的基本类型； n2、掌握多元化战略的模式； n3、能够对多元化战略的效益与风险分 析； n4、掌握多元化战略与组织结构之间的 关系。
4、n教学安排： n课堂教学4节课。 2 多元化战略案例分析 3 戴尔更名带来思考：IT企业多元化遭遇寒 流 n近来，著名企业改名换标的消息不绝于耳。上周 ，戴尔计算机公司中国公司对外证实，戴尔美国 总部已向美国证券交易委员会提交了提案，计划 将公司正式名称由戴尔计算机公司更改为戴尔公 司。而更名的主要理由，是为了成为“提供企业级 产品和服务的多元化供应商”。业内人士认为，此 举意味着这个跨国电脑巨擎几年来首次公开承认 其正在实施的多元化战略，甚至有可能是戴尔借 更名之机正式吹响多元化竞争的号角。同时，戴 尔的多元化战略选择，也将给中国企业的多 元化之路带来些许启迪。 4 诱惑与选择 n业内专家认
5、为，从企业发展和市场变化 的角度来看，戴尔的多元化战略是正常 选择，这也是戴尔作为一个上市公司在 追求利润最大化前提下对企业做出的全 新市场定位。但戴尔同时作为在全球计 算机制造业的庞然大物，其市场战略的 调整方式却值得国内企业借鉴。 5 n在中国家电企业多元化热潮刚刚稍有消退之时， 业多元化的声音已在国内悄然唱响。从最早以打字机 发家的四通转战电机、电工、医药、建筑、芯片、电 信等数十个行业，到以终端设备初获成功的实达进军 房地产、软件，再到后来联想控股、 方正、浪潮、清华紫光、龙，包括几大门户网站， 国内企业前赴后继进行了坚韧不拔的多元化道路 探索。虽然四通、实达等公司都先后作为“先驱”在
6、多 元化的道路上折戟，但业的多元化风潮甚至大有 赶超家电企业的势头。 6 n尽管联想控股有关人士一再声称，联想控股的多元化战略 与戴尔完全不同。但联想控股在国内业的多元化探索 和成绩，目前仍无能出其右。目前的联想控股已从一个单 纯的个人电脑制造商，正在逐步向企业服务器、个人数码 消费产品以及服务等领域内多元化发展的大型企 业集团，而其多元化的目标，是形成面向家庭、个人、中 小企业、大行业大企业四类客户的大业务群组，即消费 群组、移动通信业务群组、互联网服务业务群组、企 业业务群组、服务业务群组以及合同制造业务群 组。在这一策略的指导下，联想控股先后进入房地产、手 机通讯、扫描仪、打印机、数码相
7、机、等领域。为 了在实施多元化战略的同时向国际化进军，前不久联想更 是不惜代价将使用已久的“”标识改为“ ”。 7 n即使如此，现在还很难说联想控股已经成 功地趟出了一条多元化路子。而国内另一 家著名企业的多元化探索同样在努 力中。从做家电到进军计算机、手机行业 ，再到购并国外企业施耐德来实现国际化 战略，的多元化之路走得并不轻松 。尽管目前手机制造给带来了突围 似的成功，但目前的距离集 团总裁李东生的“由大型家电、通信制造商 拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增 值服务商”的目标显然还很远。 8 n另一家也有意通过改名的方式来实现多元化和国 际化突围的国内企业是厦新，尽管很难将厦新界 定为一
8、家企业，但该公司近年来在手机制造 业的成功在业内已被传为佳话。但厦新显然不满 足于在手机业取得的成功，企业增长的需要促使 厦新决定今年继续深层转型，向产品多元化方向 发展，进军融合的数码消费类电子产品领域 ，并将陆续推出笔记本、数码相机、数码摄像机 以及高端彩电等产品。但是，这种一口气进入多 项领域的举动往往更容易被理解为“将鸡蛋放进多 个篮子”的降低风险的做法。 n 摘自2003-05-15 北京现代商报 9 二、百事可乐的主业回归 n20世纪70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行 跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩 大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整
9、合 过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应， 而且存在负效应。 n尤其是20世纪90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能 力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就 如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。从90年代开始 ，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主 业。百事可乐多元化战略的终止就是明显的案例。 10 n(一)百事在多元化中曾利益占尽 n 百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年 代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。 1963年至1986年，唐纳德肯道尔任百事的首席 执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化： 百事在软饮料业一直居可口可乐之下，
10、肯道尔要 求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从 此可乐之战连绵不断，百事饮料的市场地位也大 幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与 碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费 的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增 加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍 是百事关注的战略要点。 11 n1986年至1996年百事的首席执行官韦尼科勒威 继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百 事组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百 事可乐国际公司、弗里托霄公司、百事可乐食品 国际公司、必胜客比萨饼世界公司、察科贝尔 世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统 世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三 大主营业务。1991年销售额近200亿美元，其中软 饮料69152亿、快餐55658亿、餐馆71269亿 ，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐 馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增 长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年 超过12。 12
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