1、氀轼氀轼讀缁H缀窢氀刀椀蔂儃欃欐欐焐蔐贐贐贐晴彸晴瀀瀀琀攀昀愀搀攀搀挀搀戀攀挀最椀昀晴彸晴瀀瀀琀尀尀攀愀昀戀戀昀搀挀愀愀挀昀愀挀瀀愀焀欀稀氀攀瘀伀夀匀伀伀嘀樀焀爀渀搀愀猀愀眀儀戀刀嘀稀最焀愀樀攀焀焀稀礀椀渀氀眀晴捸挀愀搀戀挀搀搀搀搀噑荎葫v驎葞噑荎亏葫v驎葞捒齢葒焀蹒葎虎豛蹒椰葲腹葠腟慾焀璌体齐0冀葪蓿葏灶捒蓿嗿旿u华葔齶愀琀攀猀戀譨蘰葧奵焀瀰鑥瀰魎羈女腲坧葿捒厖焀譧齟愀琀攀猀戀葠籰焀颕葠汶捙絫虒躏焀遒潏葠屝颕年蹜塎盿腎噑睦卑葏豣捦湫葸幎謀筟愀琀攀猀戀旿葾啓焀卖塢葔究璀卥稀瑕焀琀鈠鲈葩汶蘀歎瑓瑎N焀葾究鱦赙虸葾晶恛罢翿蒉魙聏虬焀齢葒映恛譎敧U葎鮀恫葏襺晢恛f葎鮀頀捾颕颕蒘鮀響愀琀攀猀戀焀啓鑜葾
2、啓虎齢虎塵焀倀攀瀀猀椀氀伀佧著舠鱙彧佣腎敏葙乾猠罓譏楎很佣惿彏鑎佸荗荎衜佸焀湬剱譨踰絖晬著譥焀簰齟嵻葾啓偣暃鑻祎鸰愀琀攀猀戀簀腟敧焀琀磿譑葎著v塎蕏著茰葛葾颕谀獔葟顎奎晹葑硶譑菿鮐鹒葛豎晴祧葒打晙偔葨磿譑著葸腎葢斏譔縀豛蒐術料豛葝摖蒋潏葸İ癜擿蚖潏葸乑愀琀攀猀戀焀葒葶李焀f噒塎著楶綍厏焀屝葏獾葼湦低焀估屓獏湦葸葾卧笀麄屝葏焀葴魧溑葿葶蹗婥堀葔魶鹎煳焀乾娀結屝葏齧猀戀颀焀譓龋葒膑焀愀葧焀怀貌鑾卞葜鹎侏鑾卞董葜焀匀愀琀攀猀戀潏猀戀獧塎煵榍繲晒晨恛葎晶獧屝塎煵扟屝塎昀奨夀攀猀一伀蒌伀屓葾鹶愀琀攀猀戀蝖瘀蝎瀀圀倀栀嘀椀愀攀搀最嘀搀栀栀栀甀欀稀吀娀稀瀀瘀昀嘀倀昀椀爀洀甀焀椀儀戀倀嘀攀昀刀猀吀噑荎葫v驎葞
3、噑荎亏葫v驎葞捒齢葒焀蹒葎虎豛蹒椰葲腹葠腟慾焀璌体齐0冀葪蓿葏灶讇耀试g诗g诖g0$吀鲖匀吀鲖讀缁朰H缀窢刀椀紂唃锎艒艓罓徕搀漀挀攀攀搀昀搀愀攀愀攀最椀昀艒艓罓徕搀漀挀尀尀搀昀戀挀愀昀愀挀戀昀搀挀昀搀堀昀唀吀戀昀栀挀眀欀伀夀最漀儀夀匀礀伀眀樀甀樀昀爀琀琀瀀最圀樀吀樀猀愀稀嘀礀唀渀堀艒舀罓开搀攀昀愀戀愀攀昀攀搀戀戀攀搀搀愀搀愀晦甀焀甀唀舀縀坻艒繎坻潎繻坻憀昀虛暋獬虾琀獶屝虾虒蛿艒尰屝轝腞Y泿啓譜壿魎邍n葶鷿湏汣蒏屝黿襎桛鱏嫿結聙獴亖500强第二大企 对比分析 两者共有的几个方面： (1)重视资金高周转率； (2)强调低毛利、低价格和高销售量； (3)强调高质量产品及国际商标-决不经营二流货 ；
4、(4)全面降低价格而不是选择性降价； (5)一次性购物商业网； (6)连锁店。 沃尔玛在信息技术上的几个“最 ” 沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系 统进行了非常积极的投资 l最早使用计算机跟踪存货(1969年)-实时存货管理模式 l最早使用条形码(1980年)-实时销售管理模式 l最早采用EDI(1985年)-新型供应链管理模式 l最早将卫星通讯技术用于经营管理 l沃尔玛通过一系列的信息技术投资 l将信息技术与管理控制创新相结合 l对企业的存货、销售、现金流量等进行了实时管 理与控制 l提高了销售额 l加快了商品的周转速度，减少存货损失。 管理为什么要信息化？ “变是永恒的”，响应瞬息万
5、变环境 时间成为第一位的竞争要素： “快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模” 决策依据准确及时的集成信息 经济全球化 信息量猛增 加入世界贸易组织 竞争强手众多 在“变、快、多”的动态环境下 比对手更快地做出正确的决策 处理问题需要准确及时的集成信息 信息技术能够提供支持 现代企业管理模式现代企业管理模式 是指企业为实现其经营目标组织其资是指企业为实现其经营目标组织其资 源、经营生产活动的基本框架和方式。先进企业管理模式是源、经营生产活动的基本框架和方式。先进企业管理模式是 实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。 典型现代企业管理模式典型现代企业管理模式 制造资
6、源计划（制造资源计划（MRP MRP IIII， Manufacturing Manufacturing Resources Resources PlanningPlanning）、）、准时生产（准时生产（JITJIT， Just Just In In TimeTime）、）、精良生产（精良生产（LPLP，Lean Lean ProductionProduction）、）、按类按类 个别生产（个别生产（OKP-One OKP-One Of Of a a KindKind）、）、企业资源计划（企业资源计划（ERP, ERP, Enterprise Enterprise Resources Res
7、ources PlanningPlanning）、）、并行工程并行工程( (CE, CE, Concurrent Concurrent Engineering)Engineering)、供应链管理（供应链管理（SCMSCM，Supply Supply Chain Chain ManagementManagement）、）、企业过程重组企业过程重组( (BPRBPR，Business Business Process Process Reengineering)Reengineering)、敏捷虚拟企业（敏捷虚拟企业（AVEAVE，Agile Agile Virtual Virtual Ente
8、rpriseEnterprise）、）、基于电子商务的企业经营管理模式基于电子商务的企业经营管理模式 等。等。 集成化管理与决策信息系统集成化管理与决策信息系统 主要以先进的管理模式与方主要以先进的管理模式与方 法为核心，研究管理与控制全企业经营生产活动的集成化管法为核心，研究管理与控制全企业经营生产活动的集成化管 理决策信息系统；主要包括先进企业经营管理方法、生产计理决策信息系统；主要包括先进企业经营管理方法、生产计 划与控制系统（划与控制系统（Production Production Planning Planning and and Control Control ，PPCPPC） 、
9、制造资源计划制造资源计划MRP MRP IIII与企业资源计划与企业资源计划ERPERP系统、集成化企业系统、集成化企业 管理与决策信息系统（管理与决策信息系统（Integrated Integrated Management Management and and Decision Decision Information Information System, System, I-MADISI-MADIS）、）、供应链管理系供应链管理系 统统SCMSCM、客户关系管理系统（客户关系管理系统（Customer Customer Relation Relation Management Mana
10、gement ，CRMCRM）、）、企业电子商务系统、企业领导信息系统（企业电子商务系统、企业领导信息系统（ Executive Executive Information Information SystemSystem，EISEIS）、）、制造执行系统（制造执行系统（ Manufacturing Manufacturing Execution Execution SystemSystem，MESMES）、）、全面质量管理系全面质量管理系 统（统（Total Quality Management ,TQMTotal Quality Management ,TQM）等等。等等。 三、三、企企管
11、理信息化从管理信息化从MRPMRP到到ERPERP 7070年年8080年年9090年年20002000 年代年代 客户客户 本企业本企业供应商供应商 MRPMRP 主机主机 MRPIIMRPII 3 3glgl 小型计算机小型计算机 ERPERP 4 4glgl 客户服务器客户服务器 SCMSCM o/oo/o 网络计算机网络计算机 管理系统的发展过程 MRP MRP II ERP 的扩展关系 ERP 需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成 面向供需链 Enterprise Resource Planning MRP II 物料 / 资金信息集成 面向企业 Manufacturing
12、 Resource Planning MRP 物料信息 集成 Material Requirements Planning ERP II 协同商务 (1965) (1980) (1991) (2004) 是发展/包罗 不是取代/否定 MRP - MRP II - ERP 功能扩展 MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪 销售管理 财务管理 成本管理 物流资金流 信息集成 MPS，MRP， 库存存管理 工艺路线 工作中心 BOM 多行业、多地区、多业务 供需链信息集成 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理
13、 MPS，MRP， 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM 销售管理 财务管理 成本管理 库存计划 物料信息集成 MPS，MRP， 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 MPS，MRP， 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM 销售管理 财务管理 成本管理 CRM/APS/BI 电子商务 Internet/Intranet 协同商务 MRP - MRP II - ERP MRP - MRP II - ERP 功能扩展功能扩展 MRP MRP II ERP ERP IIMRP MRP II ERP ERP II 7
14、0 70年代年代 8080年代年代 9090年代年代 2121世纪世纪 销售管理 财务管理 成本管理 物流资金流物流资金流 信息集成信息集成 MPS，MRP， 库存存管理 工艺路线 工作中心 BOM 多行业、多地区、多业务多行业、多地区、多业务 供需链信息集成供需链信息集成 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 MPS，MRP， 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM 销售管理 财务管理 成本管理 库存计划库存计划 物料信息集成物料信息集成 MPS，MRP， 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备
15、维修管理 质量管理 产品数据管理 MPS，MRP， 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM 销售管理 财务管理 成本管理 CRM/APS/BI 电子商务 Internet/Intranet 协同商务协同商务 2MRP的产生：20世纪60年代制造业为 了打破“发出订单，然后催办”的计划 管理方式，设置了安全库存量，为需 求与提前期提供缓冲。20世纪70年代 ，企业的管理者们已经清楚地认识到 ，真正的需要是有效的订单交货日期 ，产生了对物料清单的管理与利用， 形成了物料需求计划MRP。 MRP的产生： 企业管理信息系统对产品构成进行管理企业管理信息系统对产品构成进行管理 ，借助计算机的运算能力及系统
16、对客户订单，借助计算机的运算能力及系统对客户订单 、库存物料、产品构成的管理能力，实现依、库存物料、产品构成的管理能力，实现依 据客户订单，按照产品结构清单展开产品生据客户订单，按照产品结构清单展开产品生 产计划并计算物料需求计划，实现减少库存产计划并计算物料需求计划，实现减少库存 、优化库存的管理目标、优化库存的管理目标 物料需求计划MRP 基本MRP 2MRP逻辑流程 主生产计划主生产计划 物料需求计划物料需求计划产品结构信息产品结构信息物品库存信息物品库存信息 物料采购计划物料采购计划安排加工计划安排加工计划 物料需求计划 MRP 42 产品信息 （物料清单） （工艺路线） 库存信息 3
17、 （物料可用量） 主生产计划 MPS 1 潜在 客户 预测合同 MRP 的 逻 辑 流 程 图 采购计划生产计划 卖什么？ 做什么？买什么？ 市场要什么？ 物料需求计划MRP（Material Requirement Planning）管理思想 根据订单/市场预测，制定主生产计划，提出所要生 产的产品数量及时间进度。 根据产品结构BOM（Bill of Materials 物料清单）， 结合零件的生产提前期(Lead time)及库存状况，分解主 生产计划，形成物料需求计划，得到每个零件的生产数 量及时间进度。 由物料需求计划，结合库存管理方式，制定采购计划/ 采购清单。 由物料需求计划，结合
18、工艺路线进行能力分析，并将 任务按工作中心/工序进行分解，制定生产指令，规定零 件每工序的加工数量及时间。 车间生产监控以管理生产过程为主。 MRPMRP原理原理 MRPMRP基本原理基本原理 好的生产管理系统应围绕所要生产的产品，在正好的生产管理系统应围绕所要生产的产品，在正 确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需 要的物料。物料需求计划要的物料。物料需求计划MRPMRP是为了解决此问题而提是为了解决此问题而提 出的。出的。 物料需求计划的基本原理是：将产品的全部零件物料需求计划的基本原理是：将产品的全部零件 及部件按日历时间编制出生产交
19、货计划，使各零件及及部件按日历时间编制出生产交货计划，使各零件及 部件的交货日期恰好同产品部件装配及总装配所需求部件的交货日期恰好同产品部件装配及总装配所需求 的日期相匹配，零件、部件的供货数量也恰好与装配的日期相匹配，零件、部件的供货数量也恰好与装配 数量协调，按此原理安排生产和物料采购，要比数量协调，按此原理安排生产和物料采购，要比“订订 货点货点”法改善许多。法改善许多。 MRPMRP原理原理 MRPMRP基本任务基本任务 MRPMRP的基本内容是编制零件生产计划和采购计划。的基本内容是编制零件生产计划和采购计划。 要正确编制零件计划，就必须落实产品的出产计划，要正确编制零件计划，就必须
20、落实产品的出产计划， 即主生产计划（即主生产计划（Master Master Production Production Schedule Schedule ,MPS,MPS ），），这是这是MRPMRP展开的依据、展开的依据、MRPMRP还需要知道产品的零件还需要知道产品的零件 结构，即物料清单（结构，即物料清单（Bill Bill Of Of MaterialMaterial，BOMBOM表），表）， 才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道 库存数量才能准确计算出零件的采购数量，整个系统库存数量才能准确计算出零件的采购数量，整个系统 就
21、是在就是在MPSMPS的驱动下，基于的驱动下，基于BOMBOM表与库存信息实现生产表与库存信息实现生产 计划与控制的。计划与控制的。 MRPMRP三项基本要素：（三项基本要素：（1 1）主生产计划）主生产计划MPSMPS；（；（2 2） 物料清单物料清单BOMBOM；（；（3 3）库存信息。库存信息。 物料需求计算 (逐级展开) X A (1) C (2) O (2) C 2010 10 A 10 10 O提前期=2 提前期=1 提前期=1 批量=40 批量=1 批量=1 X提前期=1批量=1 时 段 计划投入量 计划产出量 12345678910 1112 现有量=0 时 段 计划投入量 计
22、划产出量 12345678910 1112 现有量=0 现有量=0 时 段 计划投入量 计划产出量 12345678910 1112 计划接收量 现有量=10 时 段 计划投入量 计划产出量 12345678910 1112 计划接收量 毛 需 求 净 需 求 预计库存量 10 10 10 10 10 1010 10 5 10 10 10 10 10 10 10 51010 1010 20 20 2020 1020202020 101020202020 30 30 5 10 1010 30 40 50 40 40 303010 10 0 0 40 40 MPS MRP 加 工 计 划 采 购
23、计 划 40 MRP-II的产生 l20世纪80年代，企业的管理者们 又认识到制造业要有一个集成的 计划，以解决阻碍生产的各种问 题，而不是以库存来弥补，或缓 冲时间去补偿的方法来解决问题 ，要以生产与库存控制的集成方 法来解决问题，于是MRP-II即制 造资源计划产生了。 制造资源计划MRP-II 1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列 弗怀特（Oliver WWight）提出了一个新概 念制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是 对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。 它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计
24、划 为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划 和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅 通的动态反馈系统。 lMRPII系统分为五个计划层次：经营规 划、生产计划大纲、主生产计划、物料 需求计划和车间作业计划（生产作业控 制）。MRPII计划层次体现了由宏观到 微观，由战略到战术，由粗到细的深化 过程。MRPII的计划层次结构及处理逻 辑流程图如图所示。 制造资源计划MRP-II 可行？ 可行？ 主生产计划 粗能力计划 物料需求计划 能力需求计划 采购作业车间作业 MRP II 逻辑流程图 成本会计 经营规划 业绩评价 决 策 层 计管理师简答题资料2企业人力资源规划1、组织结构的类型：（
25、1）直线制；（优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。）（2）直线职能制；（3）事业部制；（优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。（4）矩阵制；双道命令系统（5）子公司分公司。4、服务和后勤部门设计注意三个问题： 1、服务和后勤部门的设计必须和整个组织的工作效率结合起来，2、尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所
26、在地，3、注意服务部门的社会化趋势。6、组织机构外部环境从以下方面分析：（1）政治和法律环境；（2）经济环境；（3）科技环境；（4）社会文化环境；（5）自然环境。7、工作岗位分析的主要内容：（1）岗位名称的分析；（2）岗位任务的分析；（3）岗位职责的分析；（4）岗位关系的分析；（5）岗位劳动强度和劳动环境的分析；（6）岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备的分析。8、改进岗位工作设计的内容：（1）扩大工作范围：1）工作扩大化；2）工作丰富化：a)多样化；b)任务的整体性；c)任务的意义；d)自主权；e)反馈。（2）工作满负荷； （3）劳动环境的优化：1）影响劳动环境的物质因素：a)工作
27、地的组织；b)照明与色彩c)设备、仪表和操纵器的配置；2）影响劳动环境的自然因素。9、因事设岗是设置岗位的基本原则。设置岗位应注意考虑以下同个方面：（1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？最低数量原则 （2）所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？有效配合原则（3）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？最大效益原则（4）组织中的所有岗位是否体现了经济科学合理系统化原则？科学系统原则17、制度化管理是以制度规范为基本手段协调组织集体协作行为的管理方式。制度化管理的主要特征：（1
28、）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化；（2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。（3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应用素质、能力等要求。（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位。（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有
29、关章程和制度的规定。（6）管理者的职务是管理 者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。制度化管理的优越性：（1）个人与权力相分离；（2）是理性精神合理化的体现；（3）适合现代大型企业组织管理需要。18、工资项目预算应进行三个方面的分析检查：（1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度，物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度，取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。招聘与配置3、招
30、聘的目标，就是成绩地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。一次成功的招聘过程，通俗地钰，就是组织找到了想要的员工，个人找到了理想的单位，人与事两者的匹配过程。4、人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容：（一）人与事总量配置分析，即有多少事要用多少人去做。（二）人与事结构配置分析，即组织人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才、才尽其用。（三）人与事质量配置分析，质量配置不符的两种情况，即现有人员素质低于现任岗位的要求；现有人员高于现任岗位的要求。（四）人与工作负荷合理状况的分析，即事的数量是否与人的
31、承受能力相适应，使工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。（五）人员使用效果分析。7、工作分析一般包括准备阶段、实施阶段、结果形成阶段、以及应用与反馈阶段。（一）准备阶段1、确定工作分析的目标和侧重点2、制定总体实施方案3、收集和分析有关的背景资料（二）实施阶段1、与参与工作分析的有关人员进行沟通2、制定具体的实施操作计划11、岗位胜利特征分析：发现胜利特征、界定胜利特征、评估胜利特征。14、招聘计划一般包括：人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工的上岗时间、招聘人选、招聘工作时间表、招聘广告样稿。15、猎头公司的工作程序：（1）分析客户需
32、要；（2）搜寻目标候选人；（3）对目标候选人进行接触和测评；（4）提交候选人的评价报告；（5）跟踪与替换16、内部招聘与外部招聘的优缺点：内部招聘 优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖，可能会因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘 优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。内部、外部招聘问题的关键就如何使外部招聘与内部招聘之间达成某种程度上的均衡。 17、不同招聘方法适用的招聘对象发
33、布广告：中下级人员借助一般中介机构：中下级人员猎头公司：热门、尖端人员上门招聘：初级专业人员熟人推荐：专业人员18、发布信息媒体的选择：根据各种媒体的特点进行选择；根据媒体的受众特点进行选择；根据媒体的广告定位进行选择。19、与猎头公司合作的注意事项：（1）选择猎头公司应对其资质进行考察；（2）约定双方的责任与义务；（3）选择猎头公司中最好的顾问为你服务。20、人员选择常用的方法有：笔试、面试、情境模拟、心理测试。面试就最常见的招聘方式 。21、面试的步骤：（1）面试前的准备阶段；（2）面试开始阶段；（3）正式面试阶段；（4）结束面试阶段；（5）面试评价阶段。22、面试中常犯的错误：（1）面试目的不明确；（2）不清楚合格者应具备的条件；（3）面试缺少整体结构；（4）偏见影响面试，常见于：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力。23、BD面试（行为面试），其假设前提是一个人过去的行为最能预示其未来的行为。24、人员选择时应注意的问题：
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