1、 第十五章 人力资源的跨文化管理 第二节 跨国公司的跨文化管理 （三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现 美 国 美国的价值体系的核 心的“个人本位”，具 有强烈的功利主义色 彩，金钱是衡量一切 的标准，人与人之间 强调理性，“唯我独 尊”、“能力主义”和“ 现实主义”贯穿于人 力资源管理的全过程 。 较频繁的人员流动 职位分工明确 快速的晋升机制 资方与工会之间互相采取“你失我得，你得我失”的态度 四、价值观的协调是最重要的协调 第十五章 人力资源的跨文化管理 第二节 跨国公司的跨文化管理 （三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现 日 本 日本的价值观以和谐 、安定为首，强调“ 忠”，重
2、视“人与人关 系的微妙性”，提倡“ 人生价值在于工作” ，因此，在特定的历 史条件下，形成了人 力资源管理的三大“ 神器”，即终身雇佣 制、年功序列制和福 利型管理。 强烈的集体主义，习惯于团体工作，分工不明确 温情式的福利型管理，讲究人际关系的微妙技术 工资报酬、职位晋升方面采取年功序列制 四、价值观的协调是最重要的协调 第十五章 人力资源的跨文化管理 第二节 跨国公司的跨文化管理 （三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现 中 国 中国是儒家思想的发 源地，和日本一样， 同样是强调和谐、秩 序和纪律。在经济的 现代化过程中，价值 观念也相应得到更新 和调整，并在改革开 放过程中发挥了重要
3、的作用。 在高度集中的计划经济体制下，人员的分配实行“统 包统配”的就业制度解决全面就业问题 在报酬分配上采取平均主义和“大锅饭” 易形成各种非正式组织，冲突的解决通过协调和让步 来完成 严重的“权本位”观念残余，造成“官本位”体制 五、跨文化人力资源协调方法 第十五章 人力资源的跨文化管理 第二节 跨国公司的跨文化管理 （一）识别和理解文化差异 正式 范畴 非正式 范畴 技术 范畴 文化的三个范畴 不同规范的文化冲突 所造成的文化差异和 文化冲突的程度和类 型是不同的 五、跨文化人力资源协调方法 第十五章 人力资源的跨文化管理 第二节 跨国公司的跨文化管理 （二）进行跨文化培训 对方民族文化
4、及原公司文化的认识和了解 文化的敏感性、适应性的培训 语言培训 跨文化沟通及冲突处理能力的培训 地区环境模拟等 跨文化培训的内容 减轻驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用 促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解 维持组织内良好稳定的人际关系 保持跨国企业内信息流的畅通及决策的效率 加强团队协作精神与公司的凝聚力 跨文化培训的目的 六、跨国企业的文化适应与变革 第十五章 人力资源的跨文化管理 第二节 跨国公司的跨文化管理 1、面对多元文化并存的情况，经营者首先应该考虑的是如何 适应当地的文化。 2、要考虑到东道国人员对文化变革的容忍程度或抗拒程度。 3、适当考虑
5、推进本土化战略。 4、应对东道国文化变化的方向过程与速度有一清晰、明智的 认识。 海外企业的经营者必须面对以下难题： 企业应该更多地适应还是变革当地的文 化？适应或变革到什么程度？ 第一节 文化差异及其冲突的处理模式 第二节 跨国企业的跨文化管理 第三节 同一母国企业的跨文化管理 以为中为例 人 力 资 源 管 理 第十五章 人力资源的跨文化管理 一、同一母国企业跨文化管理的特点 第十五章 人力资源的跨文化管理 第三节 同一母国企业的跨文化管理以中国为例 跨国企业与同一母国企业跨文化管理比较 比较项目跨国企业同一母国企业 种族差异性多数为不同种族相同种族 国籍差异性多数为不同国度同一国度 历史
6、文化拥有不同的历史和文化渊源拥有相同的历史和文化渊源 价值观大多数迥然相异比较接近，有一定区别 传统习俗差异性大差异性小 文化和传统的标志物基本上无相同的标志物有相同的标志物 中、高层管理人员由母国选派由董事会确定 员工关系较难融合较易融合 歧视性存在明显的种族歧视能亲密相处，无歧视性 二、上海、香港、台湾企业管理比较 第十五章 人力资源的跨文化管理 第三节 同一母国企业的跨文化管理以中国为例 工作内容与职责 员工的聘用时间 人才训练与开发活动 对新员工认同企业价值观与行 为准则的教育 管理策略 选拔人才的渠道 升迁途径 企业晋升标准 绩效评估与人力资源管理其它 方面的结合 绩效评估的标准 人
7、才培训及开发活动与企业目 标的配合 管理运作 绩效薪酬的比重 薪酬水平 员工的职业发展规划 薪酬及技能要求 重视道德教育、人与人关系的 和谐、社会分配的平均等 教育的作用 人际交往 管理思想的儒家烙印 三、中国国内企业的跨文化管理 第十五章 人力资源的跨文化管理 第三节 同一母国企业的跨文化管理以中国为例 （一）东部与西部的文化差异 比较内容东部地区西部地区 管理理念开放、前沿保守、谨慎 价值观念生活质量、自我实现长官晋阶、地位显要 自我保护弱强 生活期望值生活富裕、紧追西方均贫富，只要小康 团队精神自由主义、个人主义集体主义、团队精神 职业期望重商轻官重官轻商 层级观念追求民主服从上级 性格
8、温和豪放 融合度易于与他国他民族融合较维融合 三、中国国内企业的跨文化管理 第十五章 人力资源的跨文化管理 第三节 同一母国企业的跨文化管理以中国为例 （二）南方与北方的文化差异 北方人 性格豪放，较重仕途，喜发号施令，更具胆 识，爱好挑战； 对政治关心且敏感； 家庭观念相对淡薄。 南方人 性格较温和、委婉，喜好过平静的日子，追 求舒适； 对政治缺少敏感性； 家庭观念较强。 三、中国国内企业的跨文化管理 第十五章 人力资源的跨文化管理 第三节 同一母国企业的跨文化管理以中国为例 （三）汉族与少数民族的文化差异 汉 族 拥有较雄厚的经济实力，长期居于政治经济 中心，因此形成大汉族主义。 少数民族
9、 由于他们对自己民族文化、民族传统的热爱 ，在语言、风俗、习惯和信仰等方面仍保留 着相当的民族特色。 复习思考题 1、跨文化的冲突主要有哪些，应该如何处理这些冲突？ 2、跨国企业人力资源协调过程可能会遇到哪些“地雷”？如何排除这些 “地雷”？ 3、跨国企业的跨文化冲突主要表现在哪些方面？其中最容易使冲突恶 化并转化为诉诸法律的冲突是什么？ 4、中国的跨文化管理为什么较其他国家复杂？面对这种复杂有哪些对 策可供选择？ 5、跨国企业的本土化人力资源战略有何优点和缺点，如何推进本土化 战略，同一母国的跨文化管理与跨国企业的跨文化管理最大的区别 是什么？ 人 力 资 源 管 理 第十五章 人力资源的跨文化管理 开放式讨论 案例背景 扬森中国公司总经理Richard Sanford和他的助手Peter Schuster，都 是美国人，但他们两人在对中国文化的认识和理解上相距甚远。 Schuster由于 熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，深受中国文 化影响，因此在工作中非常注重人际关系，甚至于为一位中国员工 被解雇求情。 而Sanford则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创 新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁 锢，否则将会丧失管理效率和工作次效率。 由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。
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