1、2002年8月 高科技行业 基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨 内部研讨，注意保密 研讨内容 毕马威管理咨询推崇的绩效管理体系 绩效管理体系建立的指导原则 绩效管理体系的具体设计 2 内部研讨，注意保密 战略性管理体系 是建立在对未来共同愿景之上，帮助公司统一管理思想和策略 执行方向的管理手段. 内部研讨，注意保密 管理流程缺乏一致性 企业战略规划流程 部门战略规划 流程 薪酬规划流程 绩效评估流程 计划和预算 流程 培训和员工发 展流程 指标和度量流程 管理报告 绩效管理的传统问题在于大多数的绩效管理环境非常复杂和散乱. 4 内部研讨，注意保密 通过战略性的绩效管理方法(平衡计分卡)将企业战略
2、转化成相应的行动手段和 评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点 Performance CommitmentSM 是毕马威管理咨询特有的绩效管理方法 战略分析 战略执行反馈 计划和预算 业务绩效报告 业务提高方案 平衡计分卡 绩效评估 个人目标设定 激励体系 员工发展 战略性驱动 组织的驱动 业务的驱动 5 内部研讨，注意保密 该绩效管理方法从三个主要方面为客户增进价值 y共同目标语言 y优先事项沟通 y产品/客户成本/利润 y决策支持 y绩效指标 y预算责任人 y目标/奖励一致性 y员工满意度 y战略性焦点/反馈 y基准评估/最佳实践 y平衡计分卡 y目标模型 y提
3、高业务水平的项目 方向 激励 信息 6 内部研讨，注意保密 什么是平衡计分卡? n平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划 执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统 平衡绩效指标 战略运作计划 n使绩效衡量尺度和战略目标一致 n向公司的各个层面沟通企业目标 n将战略变成行动方案和相应目标值 n将公司目标转化成运营单位的目标 n激励计划的基础 n揭示将来绩效指标的未来目标 n诊断性分析工具 客户 内部运营 学习和成长 财务 7 内部研讨，注意保密 财务面客户面内部运营面学习和成长面 适合企业内外 部用户使用的 财务指标 客户评估企业 使用的指标 对客
4、户满意度影 响最大的内部运 营管理绩效指标 在市场和企业内部 持续创新和提高的 能力 什么是平衡计分卡的四个方面? 8 内部研讨，注意保密 为什么公司需要平衡计分卡? 向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动因素，并指 明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的方向 帮助管理层监控战略计划的完成程度，并随着内外部环境 的变化调整该战略计划 通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务 单位将注意力集中在客户和市场上 指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必 须完善的关键内部流程 辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价 值和长期发展必须建立的基础设施 不能衡量
5、的目标将会难以管理 9 内部研讨，注意保密 平衡计分卡对其他企业职能领域有什么作用? 公司的战略目标 企业 公司其它职能领域业务单位 评估目标是否和客户需要一致 在公司内部定义岗位和个人职责 辨别关键流程 指出客户服务水平需求 定义绩效目标 反馈目标达成情况 使该单位的目标和公司目标一 致 使该目标反映于运营计划 和公司其他职能领域一起决定 服务需要 建立绩效目标 提供反馈 10 内部研讨，注意保密 明确企业 目标 界定愿景 要素 形成策略 找出关键 成功因素 确定关键 绩效指标 若形成的平衡计分卡和我们 的战略基调有冲突则调整 战略基调 设计平衡计分卡的流程如何? 11 内部研讨，注意保密
6、通常是从四个方面来确定绩效: 在设计平衡计分卡时有哪些考虑点? 这个组织应朝哪个方向走？愿景 关键成功因素 关键绩效驱动力 战略 财务面客户面内部营运面 学习和成长面 我们怎样才可以到达那里? 我们用什么样的指标来评估? 我们需要在那些方面做得成功? 12 内部研讨，注意保密 如何界定适用于不同层面的平衡计分卡指标体系? Interface 战略的不 同层面 运作面 (客户) 企业面 (股东) 指标的不 同种类 财务导向 (汇总) 非财务 (细节) 董事会 业务部门/功能部门 业务单位 企业 团队和个人 13 内部研讨，注意保密 研讨内容 毕马威管理咨询推崇的绩效管理体系 绩效管理体系建立的指
7、导原则 绩效管理体系的具体设计 14 内部研讨，注意保密 n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同 时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致， 拥有足够的资源实现绩效目标 n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于 企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意 ，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地 发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 n掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目 标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 企业绩效管理体系设计原则 绩效管理体系的设计需紧
8、紧围绕企业的策略目标，确保各部门的绩效评估 标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现 上 15 内部研讨，注意保密 整合性的绩效管理体系 策略面 n企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率 流程面 n建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) n绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 n整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足
9、够的财务、人 力资源来完成目标 n完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 n强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效 组织文化面 n确认与绩效管理有关的重 要技能 n清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 n创造企业以绩效为导向的 新文化与行为 信息技术面 n信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据 ，使绩效结果更即时化与 透明化 成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化 面和信息技术面 16 内部研讨，注意保密 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 平衡计分卡(Balanc
10、e Scorecard) n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 n但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 n企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部 运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映 n企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 n平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 n客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作
11、 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 n发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 n以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 n应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标 n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面 获得卓越成果的动力 n平衡计分
12、卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备 和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息 相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的 市场，提高股东收益 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这 些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 17 内部研讨，注意保密 指标间应有明确的因果关联 平衡计分卡的发展过程中特别强调
13、描述策略背后的因果关系，借客户面、 内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 学习与成长面 n员工生产力 n员工满意度 n信息环境的建立 结 果 导 向 内部营运面 n供应商管理改善 n生产流程改善 客戶面 n客户满意度 n品牌市场价值 财务面 n净资产回报率 n销售净利率 n总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 导 向(+) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 示例 18 内部研讨，注意保密 由上而下的绩效目标建立 从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人 的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致 总经理 分管副总子 公司负责人 部门经理 企业目标 关键成功因素/
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