1、KPI由业务单元推进到员工个体 KPI设定中存在一刀切，没有充分进行具体情况具体设计 KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈 业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够 业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够 业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开 大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够 人才素质有待进一步提高 人才选拔机制不健全，不明确 缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会的机制 主营业务发展较慢，提供的机会有所减少 新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解 进一步完善KPI系统 完善与KPI配套的业绩评估流程 在公司建立一套信息和管理的交流和公开
2、机制 进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系 在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识 设计公正合理的人才考核和选拔机制 设计公正合理的人才考核和选拔机制 急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低 调查显示需着 重改善的领域 示意性 1.B 根据业绩理念调查的结果，确定业绩管理的 主要问题 17 第二步: 建立业绩指标 工作 输出 岗位职责说明 关键业绩指标 （KPI） 能力指标 2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 2A. 明确远大抱负和 价值驱动因素 2B. 制定岗位职责说 明 2C. 建立设计原则 2D. 起草颁布并逐级 落 实衡量标
3、准 资料来源：麦肯锡分析 18 建立业绩指标包括以下几个步骤 工作 详细说明 2B : 建立岗位定义 为关键岗位做工作 定义 营业利润 股东权益 营业收入 成本 - - ROE 2C : 定义设计原则 2D : 起草, 讨 论, 逐级 下达业绩 指标 KPI目标 Financial Strategy Operation 原则 定义业绩指标的设 计原则 确定业绩指标的主 要框架 制定关键业绩指标 制定能力指标指标 逐级下达到每一个 岗位 2A : 明确远景目标 及价值驱动 明确公司使命及战 略目标 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值 驱动 设计原则 2) 2) 时间跨度时间跨度 3) 3)
4、业绩可衡量性业绩可衡量性 4) 4) 权重权重 5) 5) 目标目标 1) 1) 指标类型指标类型 可选范围 短期短期长期长期 个人个人公司公司业务单元业务单元 平等对待平等对待区别对待区别对待 可达到的可达到的挑战性的挑战性的 定量定量定性定性 Primary purpose of the job: Roles and responsibilities Metrics Capabilities Reporting lines 建立衡量公司 成功的指标 建立衡量个人 成功的指标 建立衡量业绩的 主要项目 建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系 19 2A. 如何确定价值驱动因素 说明 业务单元
5、的财务业绩 举例 保费收入、经营性利润、 净利润等 经济 业务单元目标 长期的、目标明确的衡量 指标，以确保业务可持续 的获利能力 重点客户细分、客户满意 度等 战略 建立一个能吸引、保留和 激励人才的强大组织 人才保留、流程的效率、 技能培养、风险控制体系 等 组织 是公司区别于同行业者的 显著特点 人员培养、工作理念、专 业化和职业操守 公司价值 20 2A. 基于驱动公司价值的因素而制定关 键业绩指标并将其逐级落实 示意性 资料来源:麦肯锡分析 事业本部投 资资本回报率 各事业部 息税前利润 各事业部平均 占用营运资本 笔记本事业部 息税前利润 其它事业部 息税前利润 笔记本事业部 流动
6、资金 其它事业部 流动资金 事业本部 固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导， 优化产品组合 厂商关系 产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户 收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利 市场 大客户 渠道 产品 产品 高效策划市场费用的 使用 市场费用占销售收入比例市场 高效使用销售管理费 用 销售管理费用占收入比例渠道 优化物流调度 减少转储次数 单台产的平均直接营运费 转储次数 运作 运作 加快应收帐款周转 及时报
7、告应收帐款信息 应收帐款周转率 营运信息准确及时性 渠道/大客户 运作 加快存货周转，优化物 流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品 存货周转率 存货周转率 存货周转率 运作 产品 渠道 主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位 X X + + + + + + 关键业绩驱动因素 + 21 2C.在为公司制定业绩指标时应采用以下的 设计原则 设计原则 2)2) 时间跨度时间跨度 3)3) 业绩可衡量性业绩可衡量性 推荐方案 确保高新在重视短期成果的同时 ，重视长期增长目标 不仅衡量个人业绩，也衡量个人 对业务单元和集团成果的贡献， 以保证可衡量性和组织内部的一 致性 4)4) 权重权重 在指标
8、中使用不同的权重，以保 证管理层把重点放在最重要的指 标上面 5)5) 目标目标 朝着更高的挑战性目标努力，以 进一步驱动组织结构内部的业绩 改善 1)1) 指标类型指标类型 对有形的结果和无形的质量都进 行衡量，以全面评估总体业绩 建议位置 可选范围 短期短期长期长期 个人个人公司公司业务单元业务单元 平等对待平等对待区别对待区别对待 可达到的可达到的挑战性的挑战性的 定量定量定性定性 举例 22 举例 岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指 标 KPI指标 什么是定量指标?什么是定性* 指标? 反映在一特定职位所需的“软性 ”技能或能力（如，领导能力或 沟通能力） 需要采用详细的业绩分段描
9、述来 减少打分时的主观性 能力指标 + 能被量化为“硬”数字或目标的 业绩指标 反映关键价值驱动力， 如 财务价值创造 (如，股本回报 率) 运营效率或有效性 (如，销售 、职员) 战略目标 (如，市场占有率) *有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标 资料来源：麦肯锡分析 23 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？ 量化的 易于衡量 明确定义并易理解 对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优 先排序 可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各
10、个职能 说明问题 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单 个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成 长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？ 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值 的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？ 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的 业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 好的KPI应有以下几个特点 24 精心设计
11、并建立客户数据库 最大限度地留住客户 达到最高的客户满意程度 稳定目前的经营状况 提高客户质量能力 提高获利能力 不断提高服务能力 建立核心能力 后台运作 风险管理 管理多种渠道组合 保持服务水平，稳住目前已有的客户 留住顶尖人才，使营业部保持稳定 积极争取新客户 树立新品牌 提高各营业部的利润率 严格控制运营成本 不断改进各营业部的服务工作 提供增值服务，满足客户需求 建立网上交易能力，抓住机遇 为各个分行建立并管理最有效、最 高效的销售渠道组合 在大陆各地及香港建立一体化后台 建立系统化的风险管理结构与流程 最高管理层和经纪战略业 务单元之间的讨论议程 战略业务单元和营业部经理之间 的讨论
12、议程 短期成效 核心技能 长远成效 从组织及其 下属单位的 业绩树形图 中挑选管理 的重点领域 关键业绩指标应该以明确的管理重点作为基础 某投资银行经纪战 略业务单元举例 25 可供选择的KPI指标举例 举例 关键业绩指标采用原因指标定义来源考核期 投资资本回报 率 净利润 自由现金流 有效利用资本创造回 报的能力 产生纯利润的能力 创造现金流入的能力 息税前利润X(1-所得税率 ) 平均固定资产净值+平均 营运资本 净利润 息税前利润X(1-所得税率 )+折旧和摊销-资本支出- 营运资本变化量 财务部 财务部 财务部 季，年 季，年 季，年 平均筹资成本 纳税额相当于 总收入的比例 衡量融资成本是否合 理 衡量纳税额是否合理 本年度所筹获各类资本的 成本的加权平均 纳税额 总收入 财务部 财务部 季，年 年 资料来源:麦肯锡分析 新业务销售额占 总销售额的比例 衡量业务的成长能力财务部季，年 新业务销售额 总销售额 新产品产生的销 售额占总销售额 比例 衡量新产品对公司整 体的贡献 财务部季，年 新产品销售收入 总销售收入 26 好的定性能力指标应有以下几个特点, 并最适用 于支持性部门 衡量在该岗位成功所需的
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