1、重视，及早防范。）3.节省了第二方审核的精力和费用在现代贸易实践中，第二方审核早就成为惯例，又逐渐发现其存在很大的弊端：一个供方通常要为许多需方供货，第二方审核无疑会给供方带来沉重的负担；另一方面，需方也需支付相当的费用，同时还要考虑派出或雇佣人员的经验和水平问题，否则，花了费用也达不到预期的目的。唯有ISO9000认证可以排除这样的弊端。因为作为第一方的生产企业申请了第三方的ISO9000认证并获得了认证证书以后，众多第二方就不必要再对第一方进行审核，这样，不管是对第一方还是对第二方都可以节省很多精力或费用。还有，如果企业在获得了ISO9000认证之后，再申请GS、UL、CE等产品质量认证，
2、还可以免除认证机构对企业的质量保证体系进行重复认证的开支。4.在产品质量竞争中永远立于不败之地国际贸易竞争的手段主要是价格竞争和质量竞争。由于低价销售的方法不仅使利润锐减，如果构成倾销，还会受到贸易制裁，所以，价格竞争的手段越来越不可取。70年代以来，质量竞争已成为国际贸易竞争的主要手段，不少国家把提高进口商品的质量要求作为限入奖出的贸易保护主义的重要措施。实行ISO9000国际标准化的质量管理，可以稳定地提高产品质量，使企业在产品质量竞争中永远立于不败之地。5.有效地避免产品责任各国在执行产品质量法的实践中，由于对产品质量的投诉越来越频繁，事故原因越来越复杂，追究责任也就越来越严格。例如，工
3、人在操作一台机床时受到伤害，按“严格责任”法理，法院不仅要看该机床机件故障之类的质量问题，还要看其有没有安全装置，有没有向操作者发出警告的装置等。法院可以根据上述任何一个问题判定该机床存在缺陷，厂方便要对其后果负责赔偿。但是，按照各国产品责任法，如果厂方能够提供ISO9000质量体系认证证书，便可免赔，否则，要败诉且要受到重罚。6.有利于国际间的经济合作和技术交流按照国际间经济合作和技术交流的惯例，合作双方必须在产品（包括服务）质量方面有共同的语言、统一的认识和共守的规范，方能进行合作与交流。ISO9000质量体系认证正好提供了这样的信任，有利于双方迅速达成协议。（五）.ISO 9000为什么
4、要修订ISO 9000族标准在2000年进行修订的主要原因是为了给标准的使用者提供一个机会，以提高其商业活动的竞争力和促进组织内部主要工作的持续改进。 为了解质量管理体系标准使用者的实际需要，在世界范围内已开展了多方面广泛的调查。本次标准修订充分考虑了旧标准（1987和1994年版）和现有同类管理体系的使用经验，因此它将使质量管理体系更加适合组织的需要，可以更恰当地反映组织开展其商业活动的需要。 ISO组织规则也规定ISO的所有标准都需定期修改，以确保它们的内容是最新的，并且能够满足全球范围的需要。 ISO 9000族标准在2000年进行修订的其他主要原因还包括为了更加强调顾客满意度监控的重要
5、性，为了满足使用者对更通俗易懂的标准文件的需要，为了保证质量管理体系的需求与标准指南之间的一致性，以及为了促进同类质量管理原则在各组织机构中的应用。（六）.2000版 ISO9000标准的优点及要求1. 主要优点能适用于各种组织的管理和动作，满足各个行业的标准的需求和利益。以过程模式为标准的结构，逻辑性更强。强调了对质量业绩的持续改进。更强调了最高管理者的作用，包括对建立并对质量管理体现进行持续改进的承诺，对法律和法规要求的考虑，对目标的可评价性的要求。对标准允许裁剪的要求更加严格。要求企业将顾客满意度信息的监控作为对质量管理体系业绩的评价手段。减少以强制性的“形成文件的程序”的要求。易于使用
6、、语言明确、易于翻译和容易理解。提高了与ISO 14000环境管理体系的兼容性。特别应用了质量管理原则。考虑了所有利益相关方的需求和利益。增加了将企业的自我评价作为质量改进的重要内容（ISO9004：2000）。2. ISO9001：1994增加了哪些新的要求？ 持续改进。 强调了最高管理者的作用。 考虑了法律法规的要求。 强化了质量方针与质量目标，建立了可评价目标的要求。 监控顾客满意度的信息，对体系进行评价。 强调了企业的可用资源。 强化了人力资源管理，包括人员安排、培训、意识和能力； 确定了培训的有效性。 对体系、过程和产品的评价。 对质量管理体系业绩的有关信息、数据的收集和分析二ISO
7、 90002000八项质量管理原则八项质量管理原则是ISO/TC176在总结质量管理实践经验的基础上，用高度概括，易于理解的语言所表述的质量管理的最基本、最通用的一般性规律，成为质量管理的理论基础。原则一：以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 原则二：领导作用领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 原则三：全员参与 各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。 原则四：过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 原
8、则五：管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。 原则六：持续改进 持续改进整体业绩应当是组织的一个永恒目标。原则七：基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。原则八：与供方互利的关系组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。八项质量管理原则记忆图过程方法基于事实的决策方法领导作用执行经理以顾客为关注焦点与供方互利的关系管理的系统方法持续改进全员参与三.质量术语（一）名词解释1什么是管理者代表？ “管理者代表”这一职位名称是ISO9000标准的专用名词，它特指推行ISO9000的组织中主管质量管理体系的
9、高层管理人员。按照ISO9000标准的规定：管理者代表，除了其原有职责外还具有如下三个职责和权限（参照ISO/DIS9001标准）： 1.确保质量管理体系得到建立和保持； 2.向最高管理者报告管理的绩效，包括改进的需求； 3.在整个组织内促进“以客户为中心”意识的形成； 此外，管理者代表的职责可包括质量管理体系有关事宜的外部联络。2什么是内审员？ 内审员全称叫内部质量审核员，通常由既精通ISO9000国际标准又熟悉本企业管理状况的人员担任。按照ISO9000标准的要求，凡是推行ISO9000的组织每年都要进行一定频次的内部质量审核，内部质量审核由经过培训的有资格的内审员来执行审核任务。所以，凡
10、是推行ISO9000的组织，通常都需要培养一批内审员。内审员可以由各部门人员兼职担任。 3什么是QA？ QA即英文QUALITYASSURANCE的简称，中文意思是质量保证，其在ISO8402：1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样的部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关质量保证的职能，担任这类工作的人员就叫做QA人员。4什么是QC？ QC即英文QUALITYCONTROL的简称，中文意义是质量控制，其在ISO8402：1994的定义是“为达到质量要求所
11、采取的作业技术和活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关质量控制的职能，担任这类工作的人员就叫做QC人员，相当于一般企业中的产品检验员，包括进货检验员（IQC）、制程检验员（IPQC）和最终检验员（FQC）（二）术语关联图（ISO 9000：2000）1 概念关系及其图示总则 在术语学中概念之间的关系建立在某类特性的分层结构上。因此，一个概念的最简单表述由命名其种类和表述其与上一层次或同层次其他概念不同的特性所构成。本附录中表明了概念关系的三种主要形式：属种关系(图A)、从属关系（图B）和关联关系（图C）。A属种关系 季节春夏秋 在层次结
12、构中，下层概念继承了上层概念的所有特性，并包含有将其区别于上层和同层概念的特性的表述，如：春、夏、秋、冬与季节的关系。 通过一个没有箭头的扇形或树形图绘出属种关系(见图A)。图A 属种关系图B.从属关系夏冬年春 在层次结构中，下层概念形成了上层概念的组成部分，如：春、夏、秋、冬可被定义为年的一部分。比较而言，定义晴天（夏天可能出现的一个特性）为一年的一部分是不恰当的。 通过一个没有箭头的耙形图绘出从属关系(见图B)。单一的部分由一条线绘出，多个的部分由双线绘出。图B 从属关系图 C. 关联关系 在某一概念体系中，关联关系不能像属种关系和从属关系那样提供简单的表述，但是它有助于识别概念体系中一个
13、概念与另一个概念之间关系的性质。如：原因和结果、向 关键程序 建立市场营销 和销售关键程序，帮 助实达树立真正的、 长期的竞争优势 使实达集团走 上程序化、制度化运 作的轨道 业绩管理及激励机制 建立有效的 业绩管理及激励 机制，促进销售 并鼓励新的组织 结构及程序所要 求的行为 12 Start/980929/SH-FR(97GB) 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划 13 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达新的组织结构方案 终 端 POS 针 打 AT M UPS家 用 P
14、C 康柏 Eps on Mod em 软 件 行业 产品 营销 商用 /家 用产 品营 销 市场 营销 及战 略部 硬 件 产 业 部 销 售 部 总 裁 营销服 务 品牌管 理 业务计 划 行业产品R&D商用/家用产品R&D 外设打 印 机 PCCom paq Epso n 全 国 渠 道 部 全 国 渠 道 伙 伴 全 国 大 客 户 部 全 国 性 大 客 户 产 品/ 技 术 支 持 行业1 行业2 . 分销/代 理 VAR . 产品经 理 产品经 理 大 客 户 部 渠 道 部 R&D* 生产制 造* 售 后 服 务 服务 中心 系统 支持 客户服 务 商 用 P C 代 理 产 品
15、 营 销 销售分 公司 *将来的目标结构，在今后的6-12个月内建议仍保留现有的产品公司格局 14 Start/980929/SH-FR(97GB) 新的组织结构的优越性 销售体系不再隶属于某产品或产品公司， 而属于整个集团，销售集团所经营的全部产品 ，利于最大限度的交叉销售及资源共享 现代化的市场营销体系，其集中管理有利 于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能 力 销售和营销体系均以市场/客户为导向， 利于实达更好地满足客户需求 15 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达营销体系部门使命 部 门 使命/职责 总部 营销 及战 略部 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划
16、 制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大 化 提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品 的需求 管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值 培养和提高集团整体市场营销能力 协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放 建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案 确保实达行业产品的市场份额及利润最大化 参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠 道战略和管理政策 负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号 召力、定价) 主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放 制定产品线促销广告计划 设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份 额及
17、利润最大化 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投 放 确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理 政策及大客户战略 (同行业产品产品经理) 行业 产品 营销 产 品 经 理 商用/ 家用 产品 营销 产 品 经 理 16 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达营销体系部门使命(续) 部 门 使命/职责 制订并执行集团的客户/市场沟通计划(形象广告、产 品展示会) 指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告 代理商管理 进行市场调研 强化实达品牌，创造最大品牌价值 适时引入/建立新品牌 制订集团产品的售后
18、服务策略，进行相应的市场宣传 制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门(服务 中心及地区分公司售后服务)执行 管理集团的产品咨询电话热线及(今后的)与电子商务 相关的活动(如公司的网页管理) 营销 服务 品牌 管理 客户 服务 总部营 销及业 务计划 主持集团战略规划及年度业务计划程序 跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况 业务 计划 17 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达销售体系部门使命 销售 部 最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有实达产品 确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及 销售费用最小化 发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系
19、主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部 以业务指导 发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售 所有实达产品 确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务 确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标 主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策，给予分公 司渠道部以业务指导 发展并管理全国性渠道伙伴 确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持 全 国 大 客 户 部 全 国 渠 道 部 部 门 使命/职责 销售 分公司 提供全国性的产品售后服务支持(如电话技术支持及售后服务 热线等) 为各分公司的售后服务活动提供业务支持 服务 中心 开发面向行业客户的解决方案(现以POS
20、系统及方案为主) 帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务 系统 支持 18 Start/980929/SH-FR(97GB) 大客 户部 渠道 部 产品/ 技术 支持 部 实达销售体系部门使命(续) 部 门 使命/职责 销售 部 最大程度地向所在地区的行业客户销售所有实达产品(以行 业产品为主)，实现客户贡献最大化 确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实 现及销售费用最小化 发展、建立和本地区行业客户的关系，提供对全国性大客 户在本地区的销售服务 最大程度地通过分销渠道(包括VAR)向所在地区的商用及家 用客户销售所有实达产品(以商用/家用产品为主) 确保年度渠道总体及特别指定产
21、品销售目标的实现及销售费 用最小化 建立稳定、高质量的本地区分销渠道，提供对全国性渠道伙 伴在本地区的销售服务及支持 帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包括介绍产品特 性，解决方案等) 帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道 售后 服务 提供实达产品在本地区的售后服务 销 售 分 公 司 (同销售部，但职责仅限于分公司所在省份) 19 Start/980929/SH-FR(97GB) 跨部门的协调 总 裁 销 售 部 硬 件 产 业 部 市 场 营 销 及 战 略 部 新 产 品 开 发 销售 指标/ 预算 制定 渠道 战略 制定 新的组织结构要求三 大部门及其下属机构 在主要程序活
22、动上互 相配合及协调，部门 之间的协调界面具体 反映在： 各部门在主 要程序/活动中的 明确职责 各部门在主 要程序/活动中应 承诺并产生的输出 及时间约束 20 Start/980929/SH-FR(97GB) 各部门在主要程序及活动中的角色 主要程序/活 动 总裁 领 导 小 组 市 场 营 销 总 监 行 业 产 品 营 销 商 用 / 家 用 产 品 营 销 营 销 服 务 品 牌 管 理 客 户 服 务 业 务 计 划 销 售 总 监 全 国 大 客 户 部 全 国 渠 道 部 服 务 中 心 系 统 支 持 销 售 分 公 司 R&D生产 市场营销及战略部销售 部 硬 件产业部 产
23、品战略审 批 审 批 审 批 审 核 审 核 主 持 / 开 发 输 入 输 入 审 批 审 核 审 批 审 批 审 核 审 核 输 入 输 入 审 批 审 核 审 批 审 批 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 / 审 核 / 执 行 输 入 / 审 核 输 入 审 核 审 核 监 督 驱 动 审 批 审 批 输 入 输 入 输 入 / 执 行 输 入 输 入 制 定 / 执 行 制 定 执 行 输 入 输 入 / 执 行 输 入 输 入 制 定 / 执 行 制 定 执 行 输 入 输 入 / 执 行 输 入 输 入 / 执 行 制 定 执 行 开 发 输 入 / 执 行 输 入 驱 动
24、 / 执 行 开 发 输 入 新产品开发 新产品投放 定价 解决方案开 发 大客户战略 渠道战略 销售指标/预 算 广告 促销 审 批 ( 审 批 ) 审 批 产 品 经 理制 定 计 划 / 执 行 输 入 输 入 输 入 制 定 计 划 制 定 计 划 主 持 / 驱 动 审 批 输 入 审 批 审 核 审 核 输 入 输 入 21 Start/980929/SH-FR(97GB) 各部门在主要程序及活动中的角色(续) 业务计划 输 入 输 入 审 核 输 入 审 核 计 划 / 执 行 输 入 输 入 制 定 输 入 执 行 制 定 输 入 开 发 主 持 执 行 制 定 执 行 制 定
25、 执 行 输 入 执 行 执 行 执 行 制 定 输 入 / 执 行 主要程序/活 动 总裁 领 导 小 组 市 场 营 销 总 监 行 业 产 品 营 销 商 用 / 家 用 产 品 营 销 营 销 服 务 品 牌 管 理 客 户 服 务 业 务 计 划 销 售 总 监 全 国 大 客 户 部 全 国 渠 道 部 服 务 中 心 系 统 支 持 销 售 分 公 司 R&D 生产 市场营销及战略部销售 部 硬 件产业部 产 品 经 理客户/渠道开 发/ 管理 审 批 产品/技术支 持 (售前 、售中服务) 售后服务( 审 批 ) 新业务开发审 批 审 批 市场沟通 品牌战略审 批 审 批 审
26、批 审 批 执 行 执 行 销售执 行 审 批 输 入 制 定 输 入 / 执 行 审 批 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 22 Start/980929/SH-FR(97GB) 片区及分公司结构 业务员 (市区 ，2) 华东片区举例 业务员 (郊县 ，2) 上 海 分 公 司 关 键 客 户 经 理 非关 键客 户经 理 江 苏 分 公 司 关 键 客 户 经 理 浙 江 分 公 司 安 徽 分 公 司 销 售 部 渠 道 部 渠 道 业 务 员 渠 道 业 务 员 大 客 户 部 产 品/ 技 术 支 持 售 后 服 务 其他( 财务 、后
27、勤 华东片区负 责人 23 Start/980929/SH-FR(97GB) 分公司销售活动运作中的几个关键问题 问题建议的答案 全国大客户部和销售 分公司在对全国性大客户的 管理和销售上的角色如何定 位？ 全国大客户部在对全国性大客户的 管理和销售只做到得到定单为止，后面的 订单履行和售后服务由客户所在地的分公 司执行。但大客户部应跟踪监督整个过程 分公司总经理是否对 直销、分销，也即其属下大 客户部和渠道部的业绩都应 负责？ 都应负责。分公司总经理的考核指 标是本分公司销售的总指标。因为渠道部 人员将在行政上受其管理，他有责任监督 和帮助渠道部人员的日常工作 分公司渠道部的工作 如何领导？
28、 全国渠道部提供业务上领导，主要 是渠道策略，管理政策等方面的领导、监 督。分公司总经理对渠道部进行行政上的 领导，主要是监督和帮助其日常工作，保 证全国渠道部的策略得以贯彻执行 分公司渠道部是否要 分成代理和自有产品两部分 ？ 建议不分开。由于渠道重叠的可能 性，渠道业务员原则上代理产品和自有产 品都做。当然，在初期业务员可以有所侧 重，但随着跨产品线的产品知识培训，这 种侧重可逐渐消失 24 Start/980929/SH-FR(97GB) 分公司销售活动运作中的几个关键问题(续) 问题建议的答案 分公司关键客户经理 与业务员分工上的区别是什 么？ 关键客户经理负责客户的省行工作 以及地市
29、行的关系 业务员协助关键客户经理做地市行 的具体销售工作。业务员可以按区域进行 分工 一个业务员可能面对不止一个关键 客户经理，因此客户经理应协调安排业务 员工作。出现不能协调的矛盾时，由分公 司总经理决定 非关键客户经理如何设 置和工作？ 可以按行业将客户归类，非关键客 户经理负责不同的行业类 不配备业务员，因为非关键客户本 身较小，很少有地市行这一级的工作 25 Start/980929/SH-FR(97GB) 销售体系的财务组织 仓 库 计 调 财 务 地 区 分 公 司 全国渠道部 全国大客户部 销 售 部 硬 件 产 业 部 市场 营销 和战 略部 仓 库 财 务 产 品 公 司 计
30、调 财 务 部 总裁 提供销 售报表 信息要 求 只接受订 单，而订 单履行由 分公司执 行 提供各 种报表 信息 提供 会计 管理 、报 表信 息 执 行 、 监 督 、 指 导 集中负 责各产品公司 产品的调拨， 以提供给各销 售分公司一个 单一的“窗口” (其他财 务职能部 门) 26 Start/980929/SH-FR(97GB) 关键职位定义 职位：产品经理 使命 主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划 的制定和实施 设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度 确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报 的最大化 领导：行业产品营销主管或商用/ 家用产品营销主管 关键业绩指标(K
31、PI) 财务指标：产品线销售额、毛利、营业 利润的业务目标完成度 客户/市场指标：产品线市场份额、客 户/合作伙伴的满意度和保留率 行为指标：对市场跟踪的积极性、及时 性；和销售部门及研发部门合作的主动性 及团队精神 主要职责 产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括 产品组合的管理、产品定位和定价(价值号召力) 新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推 广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培 训 业务目标： “负责”产品线的损益表，驱动财务和 业务目标的实现 销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的 销售目标，并分配和下达给各地区销售分公司，并 制定所负责产品的销售奖励办法(预算
32、) 营销活动：在营销服务部和品牌管理部的输入和 监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案 合伙/战略联盟：保持同合资伙伴和战略联盟伙伴 的关系 技能和经验要求 三年以上丰富的市场营销经验 高科技行业的丰富经验 战略思维能力，具有立足长远， 把握 全局的意识 曾有在销售，研发部门及产品公司工作 的相关经验 领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：驱动/ 制订 关键客户管理程序：提供 输入 渠道策略与管理程序：提 供输入 促销程序：制订计划及执 行 新产品开发程序：驱动/执 行/协调 定价程序：执行 品牌管理程序：提供输入 举例 27 Start/980929/SH-FR(97GB) 关键职位定
33、义 使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持对实达长期获利增长有利的 客户 有效地执行产品线的战略 职位：客户经理(分公司)领导：分公司总经理(实线)；全国大 客户主管(虚线) 关键业绩指标(KPI) 财务指标：所分管客户的 销售总额、重点产品销售额、销 售费用、帐款回笼指标的完成度 客户/市场指标：客户满意 度，新客户开发，客户渗透率 行动指标：高质量、以事 实为依据的客户计划的制订；和 全国大客户部及产品经理的配合 主要职责 客户责任：在全国大客户部的业务 指导下，依据全国大客户发展战略，开发 和管理对实达长期获利增长有利的关键客 户(或非关键客户) 销售和贡献：合理调动技术支
34、持部 门、售后服务人员以及销售业务员，有效 销售，提供优良的服务，以最终达到所分 管客户的最大渗透；协助全国大客户部， 提供全国性大客户在本地区的销售(如定单 履行)及售后服务 产品线责任：与各产品线产品经理 协作执行产品线策略和促销活动 市场信息：及时收集并向产品营销 部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞 争信息 技能和经验要求 IT产品销售经验，尤其是 直销的经验 敏于行动，注重结果 较强的人际交往能力和领 导小组的能力 领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：提供 输入，制订各自的客户计划 关键客户管理程序：执行 促销程序：执行 定价程序：提供输入及执 行 品牌管理程序：提供输入 举例
35、 28 Start/980929/SH-FR(97GB) 新的组织结构成功运作需克服的挑战 潜在问题挑战 不再拥有真正 意义上的BU (业务单 元)来负责其完整的 损益表(P&L)，完成 其利润及投资回报指 标 要求营销部门代 理总裁“拥有或负责” 损益表，更要求三大 部门紧密配合及团队 合作 三大部门的产 品及市场覆盖跨度大 增 特别要求营销部 在行业产品及商用/家 用产品两大市场有足 够的、专注的领导力 度 产品经理将成 为运作的“中心”或“程 序驱动人” 要求实达在管理 风格上及文化上转变 及适应(后面将专门阐 述) 29 Start/980929/SH-FR(97GB) 今日议题 回顾
36、阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划 30 Start/980929/SH-FR(97GB) 经营程序的重要性 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功 还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序 在组织结构上的顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活 动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具 体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联 系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户，进行营销及 销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石 31 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达
37、所需的各种管理和经营程序 管理程 序 本项目范 围所含的 关键程序 营销程 序 销售程 序 生产程 序 战略规划 产品战略、 业务计划 年度预算计 划(含业务 计划) 新产品 开发 关键客 户管理 渠道战略 及管理 产品设计 资本计划 定价广告促销 订单履行 生产计划 品牌管理 客户长期 关系管理 采购 装配 生产 质量 保证 库存及后 勤管理 售后服务 人力资源计 划及管理 信用管理 32 Start/980929/SH-FR(97GB) 关键程序的预期利益及要点 程序 关键客户管理程 序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 业务计划制订程 序 渠道战略和管理 程序 新产品开发程 序 预期利益
38、要点 合理且有难 度的业绩指标， 以充分调动人员 积极性 明确的考核 及激励依据 集团长远战 略、近期目标及 资源分配的有机 结合，以实现价 值最大化 业务计划的目 标必须根据市场的 现状和趋势，及实 达本身能力而制订 ，而不光来自于以 往业绩及雄心 不仅自上而下 ，还有自下而上， 即目标拥有者参与 制订 业务计划一旦 形成，即为集团内 各部门的业绩指标 合同，须有严格的 监督、考核机制， 而不是流于形式 33 Start/980929/SH-FR(97GB) 3.全公司业 务目标汇总协 调 4.制订激励 措 施，公布 目标 5.监督执 行进度/修改 目标 将 各部门 的目标 汇总、 平衡 各
39、 部门和 总部就 目标设 置中的 问题共 同讨论 来解决 问题 协 调各部 门策略 以避免 重复投 入和冲 突 制 订与目标 相一致的 激励措施 正 式发布全 公司目标 和实施计 划 将 公司目标 分解到各 分公司或 区 各 分公司将 目标分解 到个人 自 上而下的 沟通 定 期监督各 部门对目 标执行的 进程 定 期讨论执 行中出现 的问题和 对策 将 讨论要点 反馈给各 部门以利 业务目标 设置的改 进 根 据新情况 修改目标 各 分公司 初步目 标 总 部初步 目标 市 场信息 数据 内 部信息 数据 正 式确认 的各项 目标 现 有激励 体系 正 式确认的 各项目标 执 行中获知 的实
40、际情 况与原先 估计的差 异 业务计划制订程序 1.公司自上 而下设置目标 主 要 活 动 根 据集团战 略需要制 订总体计 划草案 制 订各产品 线计划草 案 制 订大客户 计划草案 制 订渠道计 划草案 主 要 输 入 2.分公司自 下而上制定计 划 分公 司客户经理 做关键客户 计划 业务 员做非关键 客户计划 分公 司渠道经理 做渠道计划 分公 司总经理将 各计划汇总 成分公司计 划/目标 主 要行业和 市场研究 分析报告 对 本公司业 务发展情 况 公 司收集的 市场信息 销售 人员对客户 的购买意向 的分析 当地 市场发展分 析 去年 完成计划情 况 最 终 成 果 公 司总体目
41、标初稿 按 产品线的 目标初稿 按 客户/渠道 的目标初 稿 分 公司计划/ 目标 各 部门计 划/目 标的汇 总 公 司正式 新的业 务目标 和计划 与 目标/ 计划相 一致的 激励措 施 修 改后的业 务目标 业 务目标的 完成 34 Start/980929/SH-FR(97GB) 5.监督执 行进度/修改 目标 各部门在业务计划程序中的角色 总裁 1.公司自上 而下设置目标 2.分公司自 下而上制定计 划 3.全公司目 标汇总协调 4.制订激励 措施，公布目 标 审核/整合 监督 领导小 组 市场营销及战 略部 市场营销总监 行业产品 营销 商用/家用产品 营销 营销服务 品牌管 理
42、客户服 务 业务计划 销售部 销售总 监 全国大客 户部 全国渠道部 服务中心 系统支持 销售分公司 硬件产业 部R&D 生产 指导 指导 参与/审批 参与/审批 审批/执行监督 审批监督 审核/整合 审核/整合 输入 输入 输入 驱动/制定 审核/整合 制定/审核/ 整合 制定/审核/ 整合 输入 输入 输入 输入 输入 产品经 理 制定 输入 驱动驱动/主持 指导 指导 输入 输入 制定 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 输入/执行 制定 执行 制定/执行 执行 执行 监督 监督/执行 监督/执行 执行 执行 执行 执行 监督 监督/执行 监督/执行 执行 执行 执行 执行
43、执行 执行 参与 参与 跟踪 35 Start/980929/SH-FR(97GB) 关键程序的预期利益及要点 程序预期利益要点 高效率、 高效能、稳定的 分销渠道体系， 确保集团产品发 展战略的实现 严格而规 范的渠道管理， 创造最大经济效 益，满足渠道伙 伴及最终用户的 需求 渠道战 略以集团战略 及产品发展目 标为出发点 渠道管 理有章可循、 严格执行 和渠道 伙伴之间的有 效沟通及透明 度 关键客户管理程 序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 业务计划制订程 序 渠道战略和管理 程序 新产品开发程 序 36 Start/980929/SH-FR(97GB) 渠道策略和管理程序 主要活
44、动 1.确定渠道 策略和架构 2.建立渠道3.管理渠道 4.监督和 评估渠道 了解公 司总体战略和 产品营销策略 了解现 有的可选择的 渠道方式 明确自 己所需要的渠 道层次，覆盖 面和与渠道的 关系 了解竞 争对手的渠道 策略和最新举 措 确定自 己的渠道策略 和架构 了解产 品公司所要求 的渠道能力 确定 分销商的挑 选程序和标 准 确定 各地区所需 要的覆盖率 计划 最优化的代 理/经销结 构 挑选 和确定代理 商 建立 系统的渠道 管理程序和 管理标准 签署 代理合同 管 理销售 的库存 和交货 期 加 强对信 用和收 帐的管 理 提 供产品 促销支 持 提 供技术 培训支 持 建 立
45、代理 业绩考 核指标 和程序 定 期访问 和了解 代理的 要求以 及市场 信息 按 合同要 求的角 色和任 务来评 估代理 表现 总 结业绩 分析结 果并确 认最佳 奖罚办 法 竞争 对手渠道策 略分析 渠道 策略和结构 代 理商挑 选标准 及程序 代 理发展 计划及 业务目 标 代 理规范 合同 代 理管理 标准和 程序 代 理业绩 考核标 准 代 理奖罚 条例 竞 争对手 营销及 渠道分 析 公 司业务 计划 标 准合同 范本 各 地区主 要代理 商资料 代 理管理 国际国 内最佳 做法 代 理合同 及业务 计划 最 终 成 果 主 要 输 入 频 繁 程 度 每 年一次 跟 随新产 品的
46、诞 生而进 行 随 时 月 /季度 37 Start/980929/SH-FR(97GB) 各部门在渠道策略和管理程序中的角色 总裁 输入 审批审批监督 领导小 组 市场营销及战 略部 市场营销总监 产品经 理 行业产品 营销 商用/家用产品 营销 营销服务 品牌管 理 客户服 务 业务计划 销售部 销售总 监 全国大客 户部 全国渠道部 服务中心 销售分公司(渠 道部) 硬件产业 部R&D 输入 输入 审批 制定/执行 输入/执行 制定/执行/ 监督 制定/执行/ 监督 制定/执行 执行执行执行/输入 生产 1.确定渠道 策略和架构 2.建立渠道3.管理渠道 4.监督和 评估渠道 38 St
47、art/980929/SH-FR(97GB) 关键程序的预期利益及要点 程序预期利益要点 针对不同 客户特点的有效 的客户战略和行 动计划 提高客户 渗透率和资源利 用率 更系统化 、制度化的销售 管理 发掘和培 养有潜质管理人 才的工具 对现有和 潜在客户要进行 筛选分类，并根 据客户类型制订 相应目标和战略 对关键客 户要有严格的客 户计划，并按计 划进行客户管理 的各项活动 高层领导 的重视及亲自监 督 关键客户管理程 序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 业务计划制订程 序 渠道战略和管理 程序 新产品开发程 序 39 Start/980929/SH-FR(97GB) 关键客户管理程序 主要活 动 客户筛选/评估制订客户 计划 计划实施客户意见 反馈 评估/改进 将 所有潜在 客户分类 制 订针对不 同类型客 户的战略 制 订客户计 划包括 客 户档 案 机 会和 困难 目 标， 策略 ，资 源分 配， 行动 方案 长 远问 题 按计 划实施 填写 业务员工 作日志 定期 评估进展 情况 客户 经理
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