1、 “花香5”焗油洗发露营销策略研究 “花香5”焗油洗发露营销策略研究目录引言41. 脱普企业集团简介51.1脱普企业集团销售情况51.2 脱普企业集团公司架构及销售区域61.3脱普企业集团市场营销战略61.3.1市场营销战略对企业的意义51.3.2脱普公司的市场营销战略51.4关于脱普公司的新品上市92.“花香5”焗油洗发露推出的市场背景102.1新品上市营销环境分析102.1.1宏观营销环境102.1.2微观营销环境112.2洗发水行业背景分析132.2.1中国洗发水市场发展历程132.2.2中国洗发水市场竞争形势分析172.3竞争对手分析192.3.1宝洁（PG）公司192.3.3丝宝集团
2、212.4消费者分析233.新产品的市场细分和目标市场243.1“花香5”焗油洗发露的市场细分.243.2目标消费群的确定273.3市场定位284.新品上市4P策略304.1“花香5”焗油洗发露产品介绍.314.1.1产品特点及其功效314.1.2品牌324.1.3 包装334.2定价策略344.2.1定价目标344.2.2定价方法354.2.3价格结构概述404.3渠道策略424.3.1“花香5”焗油洗发露的目标渠道.424.3.2销售通道的设计474.4.促销策略544.4.1广告544.4.2营业推广60结束语69致谢71参考文献72引言一. “花香5”焗油洗发露营销策略研究目的中国是世
3、界上洗发水生产量和销售量最高的国家。目前，中国有超过个洗发水生产商，国内市场上的洗发水品牌超过个，这么多的企业，正以各种方式拼抢总量大约多亿人民币的消费市场。洗发水品牌已经形成以宝洁、联合利华、丝宝集团旗下系列品牌飘柔、潘婷、沙宣、润妍、海飞丝、力士、夏士莲、舒蕾等为代表的第一集团，花王公司的诗芬、德国汉高的A、高露洁的棕榄美之选和部分的国产品牌，如百年润发为代表的第二集团和其它好迪、名人、伊然美、拉芳、柏丽丝、脱普、亮庄等众多品牌构成的第三集团三大类品牌集团。在这种激烈的竞争形势下，如何成功推出新品洗发水，这无疑已成为各大洗发水生产厂商其企业生存发展中亟待解决的一个问题。本文从脱普公司的新产
4、品-“花香5”焗油洗发露的营销策略入手，希望找出一条新产品成功营销之路。二研究的思路和方法本文从脱普公司所面临的营销环境分析入手，对洗发水市场进行细分，确定目标消费群，然后对即将推出的新产品-“花香5”焗油洗发露进行定位，提出“持久留香”这一核心产品概念，利用4P理论制定完善而严密的价格体系、分销策略和促销策略。整个营销策略，包括产品包装、价格体系、渠道选择等方方面面都紧紧围绕着“花香5”焗油洗发露的定位来进行。在分析方法的选择上，本文力求将理论运用与实施检验相结合，将定性分析与定量分析相结合，务求将其作为一个整体纳入逻辑和历史的分析中去。1.脱普企业集团简介台湾脱普企业集团是台湾知名企业之一
5、。总资本额RMB66,500万，年营业额约RMB40亿。下属六家企业，包括：生产日用品、家用品的脱普聚益股份有限公司；妇幼产品业的娇联工业股份有限公司；纺织业的大宇纺织股份有限公司，台湾富绸纤维股份有限公司；建筑业的超盛建设开发股份有限公司；进出口业的友爱贸易股份有限公司。其中二家公司属于台湾股票上市公司。集团总裁是洪老典先生。1991年，台湾脱普企业集团首次来到中国大陆，在沈阳创办了第一家独资企业沈阳东联日用化学品有限公司，专门生产妇幼产品。次年，在无锡成立了第二家独资企业脱普日用化学品（中国）有限公司，生产日化、妇幼、家用产品。后又在全国多个主要城市开设了销售窗口，并于94年在上海成立了脱
6、普（中国）企业集团总部。至目前为止，脱普已在全国开设了8个分公司，规模不断扩展，在国内销售的产品由原来的“柔柔”直条卫生巾2个品种到现在三大类一百多个品种，年产值达1亿人民币。产品（大陆目前销售）：日化品： 脱普复活双效洗发水 脱普植物派PARTY系列洗发水妇幼品： 柔柔系列卫生巾 柔柔系列护垫 家用品： 妙洁系列PE保鲜膜、密实袋 妙洁系列绒里手套 1.1脱普企业集团销售情况图 1.1 公司9699年销售情况(百万元人民币)1.2 脱普企业集团公司架构及销售区域无锡脱普沈阳销售公司杭州销售公司重庆销售公司沈阳东联上海销售公司青岛销售公司南京销售公司台湾脱普集团总裁办公室人力资源部业管部品牌部
7、市场部财务部 董事会总裁审计监察部战略发展委员会董事会股东大会监事会安徽区域江苏区域山东区域上海区域湖北区域四川区域浙江区域吉林区域辽宁区域黑龙江区域图 1.2 公司架构及销售区域1.3脱普企业集团市场营销战略1.3.1市场营销战略对企业的意义市场营销战略是指企业确定的在未来的某个时期欲达到的市场营销活动的目标以及为了实现这一目标所预定要采取的行动方案。公司战略界定了营销战略的基本理念、原则和行动框架。换言之，营销战略必须遵循并以公司战略为指导。同时，公司战略的落实也离不开营销战略的制定、实施与控制。营销战略的内容主要由三部分构成，包括目标市场战略，营销组合战略，以及营销费用预算。而从营销管理
8、过程的角度来度，营销战略同样可以区分为三个阶段，即营销战略计划，营销战略执行和营销战略控制。其中，营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。 1.3.2脱普公司的市场营销战略（1） 市场追随者战略并不是所有屈居第二的企业都会向市场领导者挑战。市场挑战的策略可能会引起激烈的市场竞争，而在一场全面的竞争中，领导者往往具有更大的持续力，因此除非挑战者能够以实质的产品创新或者营销渠道的突破去挑战，才能够先发制人，否则最好是追随领导者而不是去攻击领导者。 市场追随者的营销战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。宝洁公司
9、无疑是目前洗发水市场的领导者，联合利华、武汉丝宝集团等作为市场挑战者与宝洁公司争夺市场份额。脱普公司清楚的分析了市场竞争状况和自身实际情况，作出市场追随的战略。除了生产领导者相似的产品外，通常也会进一步加以改良。脱普公司选择不同的市场规划，以避免直接与宝洁公司发生冲突，并努力成为未来的挑战者。（2） 品牌战略当今的市场是品牌争天下的市场,特别是在快速消费品行业。由于洗化用品的易耗性，绝大多数用户和消费者都是根据市场的广告、宣传财务管理纲要一、预算管理1.预算控制预算是使用广泛的有效控制工具，是货币化的计划。企业每个部门都要编制预算，并尽可能毫无遗漏地覆盖所有企业活动。（1）企业应实行全面预算管
10、理制度，明确预算范围、内容、职责。（2）预算编制一般自上而下或上下结合磋商而定，经汇总协调后审批下达执行。（3）在预算控制中，有关实际绩效数据由财会人员定期收集、整理，并就偏差作出真实原因解释或提出校正建议，最后反馈给有关管理者。2.主要预处内容（1）销售预算。根据企业目标利润规划和市场情况编制，具体可分产品类别，按销售额、销售税金、销售成本、销售利润反映。（2）生产预算。根据销售预算确定销售量，考虑期初、期末存货水平，按单位或总量生产要素消耗量计算，包括材料消耗、直接人工和制造费用等预算。（3）期间费用预算。根据经营规模、销售水平和负债状况编制，包括管理费用、销售费用和财务费用预算。（4）营
11、运资金预算。主要反映与公司正常营运有关的短期收入与支出。-收入主要包括：现期收入，收回前期应收款项和票据，需筹措的短期资金等。-支出主要包括：需支付的材料款、工资、费用、税捐、应付款、借款和利息、购买资本等。（5）资本预算。反映公司负债、权益的预期变动和增加资本的投向，按筹资及投资两个内容进行可行性分析，并详细反映。（6）损益分配预算。反映公司在预算期的利益总额及其分配情况，依据企业销售、成本、费用、投资以及营业外收支情况，结合公司收益分配办法编制。（7）财务状况预算。反映在预算期末，企业各有关资产、负债及权益项目的预算执行结果及变动情况，所以预算覆盖销售、成本、费用、损益、现金流量、长期投资
12、等财务经营领域。3.预算管理重点（1）对母公司分公司，全资、控股子公司，主要是成本、费用、收支状态的预算和控制。（2）对参股子公司、关联企业主要是资本、负债、长期投资方面的预算。（3）对整个企业群体以资金流量、流向的预算和集中调度、平衡为中心。4.预算编制方法视不同部门、下属企业性质及费用型态而定。（1）传统预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得到。-特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。-适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。-生产部门可采用标准成本法。（2）弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70110范围的几个不同水准的预算方案。-具体可用列表法、图示法、公式法。-适用
13、于市场变化快、前景不明朗的情况。（3）零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次预处算从零开始，推倒重来。-零基预算程序：推敲每项收支项目有无必要根据收支目标编制不同水平的预算方案分析、比较各预算方案，排出优先次序选择恰当预算方案-其特点是：预算合理、效益高，但编制繁琐耗时。-研发部门可采用零基预算法。企业可将两种预算方法混合使用，每隔几年实施一次全面的零基预算。二、核算管理1.核算管理原则（1）企业一般实施统一领导，分级、分部门的核算体制。（2）对具有独立法人地位的下属企业，财务上独立核算。（3）对非独立法人的分公司、工厂制企业、事业部，财务上非独立核算，由其总部财务部统筹，可以进行模
14、拟法人内部核算。（4）核算制度与内部合同交易、经济责任制等配套结合，体现责、权、利对称统一。2.核算管理主要内容：（1）划分内部核算单位类型：-盈利性单位，如生产车间、运输队；-资金占用单位，如采购、仓储、销售；-费用单位，如各职能部门；-专项资金单位，如研发、技改；-差额预算单位，如内部福利机构。（2）划分内部核算层次：-对生产性企业一般可以实行厂级（总厂、分厂）、车间、班组三级核算；-或者建立全员、全过程的核算管理制度。（3）内部核算单位确定三定方案：定编定员、核定资金、定内部交易关系。（4）内部核算单位实行内部价格结算，可用厂币、转帐通知单、内部银行支票。（5）对核算单位计算内部利润和亏
15、损，给予相应的奖励和处罚。3.内部核算价格的确定（1）价格分类：-物资价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品；-产品价格，如产成品、在制品、自制零部件；-劳务价格，如维修、运输、文印、后勤行政服务。（2）定价办法：-成本型价格，以标准成本或计划成本为基础；-以市场价格为基础；-以企业利润率为基础；-以企业内部平均（成本）利润率为基础。（3）一般每年制定（修订）一次内部价格，个别价格可半年或临时调整。4.在企业（成本中心）应重点推行三级成本管理模式（1）企业（工厂）目标成本管理；（2）部门、车间责任成本管理；（3）工序、班组、个人标准成本管理。目前，国内提出的摰贡瞥杀痉等，对企业成
16、本核算管理有指导意义。5.邯钢集团是国内实行内部经济核算的先进典型，本章专辟一节介绍。6.关于撝鸩交懒怂愕粩的评述我国目前工厂制改制为公司制时，为增大企业、集团群体规模，或者为增强责任心，大搞摲衷畛苑箶，一些独立核算的法人裂变出来，出现层层升级皆大欢喜的现象。依据科斯的交易费用理论，企业法人边界缩小后大量内部交易转化为市场上外部交易，无疑将缴纳更多的税费，增加更多法人的行政运行费用，最终加大交易成本费用。尤其将具有生产工艺连续，相互配套的环节分裂出来，损失更为巨大。从目前国际风起云涌的企业购并热潮看，摼尬薨詳企业不断出世。其理念基于扩大企业边界，将大量市场上外部交易转化为企业内部交易以降低运营
17、成本，增强竞争力。因此我国企业发展不应与世界潮流背道而驰，不要搞摿驯渎蹟，而应搞摼郾渎蹟。应减少企业群体法人数量，发挥公司整体规模效益。当然，非独立撃夥顺杀竞怂銛方法还是值得推广。三、内部转移价格管理内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。1.运用内部转移价格的目标（1）调节子公司利润，以达到期望水平或目标，如维持子公司的信誉、威望或减少麻烦；（2）逃避税收，因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税；（3）抽调资金，分散外汇风险、政治、经济风险；（4）支持子公司竞争，集中优势、财力，以低价倾销，占领市场，击败对手。2.运用内部转移价格方法（1）通过调整零部件、原料价格，影响产品成
18、本，母公司高价出售予子公司或子公司低价出售予母公司，减少子公司利润；（2）通过产品销售，给予子公司以较高或较低佣金，影响子公司销售收入；（3）通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本；（4）通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影响子公司成本；（5）向子公司索取或多或少的管理费用；（6）在母子公司、子公司间人为制造呆帐、损失赔偿，增加子公司费用开支。四、上下级利益分配关系1.分配方案上下级企业之间，可能有如下利益分配方案：平台方案1：统收统支下属企业经营收益全部上缴，费用开支统一预算、拨付。-优点：上级企业能够获得全部经营收益，支配财力加强-缺点：承担下级企业全部开
19、支，负担亦加重经营者激励机制不强-适用场合：主要适用于分公司和全资子公司（一般是主营、支柱企业和效益好的企业），对下级企业经营层可采用年薪制奖励。平台方案2：承包制下属企业与上级企业签订承包合同，确定上下级之间的承包指标和责权利关系，承包制有包死基数、递增包干、超收分成等几种方式，可以经营层承包和全员承包。承包制是我国国有企业改革中曾广泛应用，其优缺点不再论述。在目前对承包制趋于否定的趋势下，在公司内部尚可以运用，但需兴利除弊，加强日常的监督管理，不能一包了之。适用于分公司和全资子公司或控股子公司（效益不甚理想的企业）。平台方案3：租赁制对下属企业实行资产租赁，主要收取租赁费。租赁制使得上级企
20、业收益硬化、稳定。平台方案4：资产占用费制与租赁制类似，上级企业对下级企业收取净资产占用费，可以根据资本利润率或净资产报酬率计算。国家对占用的国有资产收取费用不低于同期银行存款利率水平。主要适用于需休养生息的企业、行政划拨国有企业，或直接与政府商谈的按此种方式获取收益。平台方案5：特许提成费制对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用公司名义经营的企业，可以按该下属企业营业额、利润分成。主要适用于协作、关联企业。平台方案6：权益分红制上级企业对下属企业按其所占股权比例，获得相应的投资收益分红。主要适用于控股、参股子公司。2.简要评述企业应形成自己独特和合理的上下级企业利益分配结构。（1）根据下
21、属企业的不同实际情况，可以选用不同的利益分配办法。（2）应在上下级利益间平衡。一方面，企业总部应聚集足够的财力，进行项目投资，让平衡计分卡发挥效用 小组成员：徐海林、武永红、陆岚 内容 建立平衡计分卡 以平衡计分卡推动绩效 让平衡计分卡发挥效用 新战略管理制度：平衡计分卡 平衡计分卡在产业的运用 平衡计分卡导向的金融业战略信息系统 物流企业平衡计分评价法 化战略为行动-平衡计分卡在台湾中国信托 实施平衡计分卡可能遇到的问题 建立平衡计分卡 关键成功要素是什么? 远景（任务）陈述 如果我们的愿景能成功，我们必须有哪些不同？ 四个构面及基本精神 关键衡量是什么? 建立平衡计分卡的过程建立平衡计分卡
22、的过程 l筹备： 组织必须先决定哪个业务单位适合实施计分卡。一 般而言，计分卡适合用在那些有自己的顾客、营销 渠道、生产设备、财务绩效指标的业务单位。 可能的几个层次：公司层、事业部层甚至个人层 l访谈：第一回合 l主管研讨会：第一回合 l访谈：第二回合 l主管研讨会：第二回合 l主管研讨会：第三回合 建立平衡计分卡的过程（续）建立平衡计分卡的过程（续） l实施： 成立一个新团队，开发一套计分卡实施计划，包括 将指标与数据库、信息系统连结起来，与全组织的 人沟通、鼓励及协助各分工单位开发第二层的评估 指标。 l定期检讨： 每季或每月，都要有一份平衡计分卡指标的相关数 据给高层经理人看，同时也供
23、各部门主管讨论用。 平衡计分卡的指标每年检讨、修改一次，当做是战 略规划、目标设定、资源分配过程的一部分。 建立平衡计分卡的过程的探讨建立平衡计分卡的过程的探讨 以上为常见的一种自上而下的方式建立 平衡计分卡，应用于已有较明确的战略 的企业，重点在于如何展开和实施战略 。 是否有另一种自下而上的方式？ 尤其是对于战略并不清晰的我国现阶段 多数企业！或许可以通过平衡计分卡的 建立使战略清晰化、可操作化。 建立平衡计分卡另一种途径探讨 关键成功要素是什么? 远景（任务）陈述 如果我们的愿景能成功，我们必须有哪些不同？ 四个构面及基本精神 关键衡量是什么? ？? 建立平衡计分卡的过程的探讨建立平衡计
24、分卡的过程的探讨 当企业战略并不明确时，一种可能采用 的方式：以客户的价值要素为切入点 价值要素的提供、创造、定位、转移 将客户的价值要素和平衡计分卡的四个 构面联系起来选择四个构面中的关 键衡量指标关键成功要素战略 主题 迎向新的迎向新的战略战略管理制度管理制度 平衡计分卡可用来： 理清及更新战略。 向全公司沟通。 让单位、个人目标与战略一致。 将战略目标、长期目标及年度预算连结 确认各项战略方案，并使之一致。 进行定期绩效检讨，以了解及改善战略。 平衡计分卡在产业的应用 金融业战略系统的设计金融业战略系统的设计 l金融业基于其产业特性，其经营的安全 性、风险控管是银行管理者所应特别关 注的
25、焦点。因此，金融业主管战略信息 系统的设计，应于平衡计分卡四大构面 外，宜加入风险管理构面 战略性指标：银行业平衡计分卡的五大构面 构面明 构面了成功的取金，我要股 如何看待我？ 客构面了达成我的愿景，我要 客 如何看待我？ 内部流程构面了足我的股及客，我 精于哪些运程序？ 学与新构面了达成我的愿景，我 如何保 持我的能力，以持改和造价 ？ 构面在金融国化和自由化背景下，行 将面更多的 ，如何有效 估并及控管各种 ？ 财务构面的战略与衡量指标架构图 财务构面 加强资产负债管理强化收益管理 强 化 资 本 结 构 提 高 资 金 运 用 效 率 加 强 资 产 运 用 管 理 加 强 授 信 资
26、 产 管 理 提 高 企 业 获 利 控 管 各 项 费 用 各类衡量指标 顾客构面的战略与衡量指标架构图 顾客构面 发展全面性 综合性银行 拓 展 存 款 业 务 拓 展 放 款 业 务 拓 展 外 汇 业 务 拓 展 信 托 业 务 提 升 服 务 品 质 稳 定 旧 户 开 拓 新 户 各类衡量指标 拓 展 信 用 卡 业 务 拓 展 保 险 业 务 多 角 化 经 营 提供最佳服务品质 提升顾客满意度 强 化 行 销 组 织 建构具有综效的 金融版图 海 外 发 展 战 略 增 设 营 业 据 点 内部流程构面的战略与衡量指标架构图 内部流程构面 研发新金融产品全面提升作业效率 研发新
27、 类金融 产品及 服务， 促使业 务均衡 发展 提升 作业 效率 降低 人力 作业 成本 强化 营运 设施 提供 现代 金融 服务 各类衡量指标 学习与成长构面的战略与衡量指标架构图 学习与创新构面 加强人力资源管理，厚植成长潜力 加强 人员 专业 训练 各类衡量指标 提升 员工 满意 度 风险构面的战略与衡量指标架构图 风险构面 加强各项风险管理 信用 风险 管理 各类衡量指标 资本 适足 性管 理 流动 性风 险管 理 利率 及外 汇风 险管 理 金融业战略系统的设计金融业战略系统的设计 小结小结 “没有评价，就没有管理 平衡计分卡是“战略管理制度”的一环，并 非“绩效评估制度” 。 平衡
28、计分卡所选择的量度是用来指引战略 方向，促使管理阶层和员工专注那些导致组织 竞争胜利的因素 。 唯有平衡计分卡从一个衡量系统变成一个 管理体系时，它的真正力量才会展现。 物流企业平衡计分评价法： 物流企业平衡计分评价法： 物流企业平衡计分评价法： 物流企业平衡计分评价法： 化战略为行动，转账房成伙伴 -平衡计分卡在中国信托 化战略为行动的战略管理工具 l谈战略的人只顾到如何制定战略，而不考量战略如 何落实，谈绩效管理的会谈到制定指标，因此中间 会有缺口，这一段落差一般就会联想到绩效； l绩效管理的重点不在于控制，应该是如何由上到下 去贯彻组织的战略、愿景，从管理愿景开始去解构 化战略为行动，转
29、账房成伙伴 -平衡计分卡在中国信托 舍落后短期财务指标，就均衡长期领先指标 l透过平衡计分卡的实施，开始重视客户指标，内部 流程指标，还有学习与创新的指标。 与MBO相结合，改变内部思考与行为模式 l针对一些重要的内部流程设立流程奖金，达到了就 给予奖励。 化战略为行动，转账房成伙伴 -平衡计分卡在中国信托 指标设定最具挑战具代表能彰显为主要考量 l做战略规划时，会要求找出关键的成功因子 重视股东权益着手，伤股东就是减损自己 l除非收益足够，否则减损股东的价值，就等于减损 自己的价值 与奖酬考核连结，促使员工从战略思考 l结合BPR，产生控制的效果 因产业瓶颈有所不同，绩效与管理重点有异 l人
30、的管理，难点在于服务业较不懂流程，难点在于 标准化。所以每个企业经营的重点不同，绩效提升 的瓶颈也不一样。 融入作业检定战略思想改造而非制度 l透过项目战略的理清，了解这个项目的战略是希望 得到财务面的结果，或只是流程面、客户面的一个 价值 衡量指标为首要困难，连结性时间落差待克服 l平衡计分卡的一个难题是衡量指标。此外，在指标 好不容易建立起来以后，沟通也是一个难题 化战略为行动，转账房成伙伴 -平衡计分卡在中国信托 说服高层容忍产出滞后性，指标设定更均衡更 具体 l任何的变革管理一定有调整的成本，调整的成本所 产出的效益一定在后面。 l怎么去盯住为了调整所耗的成本，并在调整的后把 盈余赚回
31、来，才是真正所要掌握的。 化战略为行动，转账房成伙伴 -平衡计分卡在中国信托 实施平衡计分卡可能遇到的问题 平衡计分卡：管理战略四流程 探索实施平衡计分卡可能遇到问题探索实施平衡计分卡可能遇到问题 BSC 的实施程序图 开始 决定是否采用BSC # 教导执行团队有关BSC的知识 # 确定并明确表达组织愿景、使命及 战略，设计初步的BSC # 进行BSC的成本效益分析 第一阶段：了 解、评估BSC 的可行性 取得最高管理当局的核准 # 设计详细的BSC计划 # 定义组成要素、目标及衡量指标 # 连结奖励制度 # 设定专案进度 # 所有层级人员的学习与训练 # 发展个人的BSC # 计划复校（包括
32、员工） # 更正/修正BSC计划 第四阶段：持续的反馈与学习 第二阶段：发 展BSC # 认识每一目标与衡量指标所需的详 细资讯 # 设计资讯系统 # 确定每一组成要素与衡量指标的责 任归属 # 发展执行计划 # 完成BSC计划 # 监督BSC # 复核BSC # 调整构面、目标及衡量指标 第三阶段：执 行BSC 第四阶段：反 馈与学习 实施BSC的问题总汇表 作者 年度 施BSC可能遇到的 Olve et al. 1999 公司未明示目先性 目小未入足的非会部人 目涵盖太大的范或太多成 未根据公司略展分卡 衡量指没有清楚且一致性定 衡量指 没有平衡及因果关系 未根据愿景和整体略定个衡量指的目
33、 没有与有控制系相 不确定衡量方法和衡量指的可行性如何 没有 以信息系 基的 和支持系 和信息不足 公司在学型 方面的展不足 高主管或 成不支持，也不参与 实施BSC的问题总汇表（续） Lingle & Schiemann 1996 目模糊 非正式回系 生不合理的信任 http:/ (海量营销管理培训资料下载)实 务 篇FIN01请 大 声 念 ：l 我是*国际大酒店的财务总监 这是您的岗位l 我是一名优秀的*国际大酒店的财务总监 这是您的现在l 我将会做的更好 这是您的将来25http:/ (海量营销管理培训资料下载)目 录FIN01让我们从这里了解您的岗位。1什么是计划。 2为什么要制定计
34、划。3计划 工作。 4心中有数 - 看看您的日常工作。6管理实务 需要您参加的会议。7 需要您主持的会议。15Just do it ( 请履行您的职责 ) 签批用款申请。20 合理筹集调度资金。21 组织编制年度财务预算。22 督导财务表、帐的按时、准确的完成。23 拟订部门工作计划，并逐级落实。24 督导、落实年度财务决算。25 做好部门工作总结及对下属的考核。26 向总经理汇报财务工作情况。27 目 录FIN01规矩与方圆 管理制度之一：部门行政管理制度。28 管理制度之二：财务部员工管理制度。30 管理制度之三：财务人员责任与制度。32 管理制度之四：财务人员行为准则。34 管理制度之五
35、：财务部例会制度。35 管理制度之六：财务资料管理。37 管理制度之七：工作汇报制度。41 管理制度之八：内部晋升制度。42磨刀不误砍材工 您在培训方面的作用。44高瞻远瞩 建立部门培训体系。45 这是您要做的。46 讲解、示范、操作、总结四步培训法。47 如何确定部门培训方向。49 如何制定培训内容。50n 如何考核培训效果。51n让我们从这里了解您的岗位FIN01 揭开面纱 起草财务制度（如成本控制、资金管理、 物资管理等）。 督查、落实上述制度。 编写年度、季度、月度、财务预算和工作计划。 检查会计核算和成本控制的运做。 审核年、季、月度财务报表。 编制*国际大酒店的财产管理条例。 督查
36、、落实上述条例。 监督*国际大酒店的经营、收支情况。 确保*国际大酒店的经济活动遵循国家法规制度。 什么是计划？FIN01 计划就是对您和您领导的团队将要完成任务的步骤和结果的概述。它可以是 一个流程图也可以是 一张时间表还可以是 一份行动方案稿 元旦促销方案 销售代表工作日程 市场分析。 8“00 查阅报表 拟定方案。 9：00。 为什么要制定计划？FIN01 每一项工作在工作前制定计划，工作时按 照计划去开展，工作完成后及时总结、修正计 划。将会让您的工作有条不紊，效率极大提高！ 计划将会保证您工作 始终保持事物发展的正确方向 工作有一致性 工作有一贯性 打破经验主义的框框，摈弃工作的随意性计划 工作FIN01 要点： 计划您的工作 工作您的计划 c 工作计划： 明确展示酒店的工作要求。 联结部门工作特点，内容全面。 结合实际，重点明确，便于层层落实。c 经营计划： 以*国际大酒店经营方向为依据。 以*国际大酒店资源投入的顺序为基础。 能作为管理评估，控制的标准。 能包含以下拓展因素： 市场目标 社会责任目标 生产目标 改善管理和人力开发目标 产品开发目标 财务目标及获利目标计划 工作FIN01c 培训计划： 结合酒店总培训计划的要求结合本部门业务工作的特点结合本部门服务工作的要求时间安排合理内容重点突出有成效培训阶
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