1、中的新分析与应用摘要：本文以质量分析中的4M1E为出发点，重新定义了其含义，并讨论了在全球经济一体化背景下的应用。分别从人（国内的人，国际的人）、机（管理机制，激励机制）、料（产品质量，质量管理）、法（加工，检验，分析，管理方法）、环（内部，外部环境，环境的分析与应用）几个方面阐述了如何提高质量，适应全球经济一体化，参与国际竞争。关键词：人机制产品方法环境中国已经顺利加入了WTO，国内企业所面对的竞争将是全世界范围内的竞争，这既给国内企业带来了机会将有更广阔的市场空间；但也带来了挑战如何面对国际企业的竞争，如何参与国际竞争并获得一席之地，使企业得以生存并获得持续的发展。在企业的竞争中，除了价格
2、、产品差异化等方面的竞争手段外，最重要的就是产品的质量了质量是企业的生命，没有好的质量即使在国内的竞争中也会被淘汰，更不要去谈什幺国际竞争了。因此，面对全球经济一体化和国际范围的市场竞争，如何制定适宜的竞争战略，提高产品质量，是国内企业在面向全球经济一体化的大环境下必须及时考虑并积极应对的首要问题。在质量管理中，影响企业产品质量的主要因素是：4M1E，即人（Man），机（Machine），料（Material），法（Method），环（Environment）五个主要的因素，那幺，企业在应对国际竞争时是否也可以从这几个因素来考虑呢？一、人（MAN）：人是参与竞争的关键因素，充分发挥人的主观能动
3、性和创造性，参与国际竞争，这里需要考虑两方面的人：一是国内的人，即企业的员工。员工是否具有国际化的知识，具有国际竞争的意识，具有参与国际竞争的素质。如果不具备的化，应该如何培养，企业管理层应考虑如何指导员工使其适应国际竞争。二是国外的人，即国际上企业的员工素质，尤其是大的跨国公司的员工素质，他们具有什幺样的水平，具有什幺样的意识，他们是如何进行质量控制的。这些都是国内的人要学习的。企业要参与国际竞争，必须具有国际素质的员工，具有参与国际竞争的知识，不断提高自我适应能力。作为企业的管理者，首先要提高自身素质和知识水平，使自己尽快适应国际竞争的要求，具有参与国际竞争的能力；其次，要考虑如何培养下属
4、员工，使其能够面对全球经济一体化的大环境并积极应对，具有强的适应力。二、机（MACHINE）：这里的机不仅仅是指机器和设备（MACHINE&EQUIPMENT），更包括企业的机制（MECHANISM）管理机制、激励机制等企业管理方面的机。首先，是机器（MACHINE），机器是保证产品获得高质量的直接根源，如果机器设备不好的话，产品质量如何得到保证，更谈不上参与国际竞争。企业在应对国际竞争时，要生产出具有国际竞争力的产品，首先要保证机器设备具有生产出高质量产品的能力。采用什幺样的设备，如何对设备进行必要的维护和保养，如何使生产人员正确使用机器并生产出高品质的产品来，是企业的管理者在希望生产出低成
5、本、高质量、高竞争力的产品时要考虑的。企业具有了一流的员工和一流的机器，但是否就一定能够生产出一流的产品来呢？还需要具有一流的管理制度，来保证机器得到正确使用，员工能力得到正常发挥，充分调动员工工作积极性和主动性，这就是企业管理上的机（MECHANISM）包括管理机制、激励机制等企业管理方面的软机器。企业产品质量的提高和国际竞争力的具备，不是仅仅靠设备就能保证的，一流的设备不一定就能够生产出一流的产品，还需要具备一流的员工和一流的管理者，作为管理者，重要的任务是协调员工、机器之间的关系，使得他们得到充分的发挥，生产出一流的质量，管理者的更多作用是进行管理，如何管理是管理者面对全球经济一体化情况
6、下要积极考虑的国际上的企业是如何进行内部管理的，如何充分运用各种管理方法和激励机制，发挥员工的主观能动性和创造性，使企业内部管理不断完善，机制更趋合理，产品质量不断提高。机制作为企业调动员工积极性，发挥员工人的优势的杠杆，如何使用好这个杠杆，作为管理者应该向国际企业学习，使自己尽快具备国际素质，创造国际企业。三.料（MATERIAL）：这里的料既包括产品所直接使用的原材料（MATERIAL），更重要的是指企业赖以生存，参与市场竞争的料产品和服务（PRODUCT&SERVICE）。首先是产品所直接使用的材料（MATERIAL），企业无论是参与任何市场竞争，都不能够偷工减料，欺骗用户，否则只有被市
7、场所淘汰，尤其是在加入后，所面临的是国际竞争的大环境，真材实料更是无庸质疑的了。然而，这里所指的料，则更多的是指企业据以生存发展的广义上的料产品和服务（PRODUCT & SERVICE）。面对国际化和全球经济一体化的市场环境，产品质量是企业生存和发展的生命，如何提高产品质量，减少与之的差距，逐步达到甚至超过国际质量水平，才是企业必须考虑和努力的方向。1、 从材料的流动过程逐步完善质量控制的功能：包括进料检验，过程检验，最终检验，售后服务处理及质量问题的统计分析与反馈，纠正预防措施的组织和实施，形成质量控制的闭环系统。2、 从质量管理的角度完善质量管理体系，从质量控制（QC）转变为质量管理（Q
8、M），进行供应商认证，协助供应商提高产品质量，而不是高高在上的对供应商的产品质量指手画脚，共同参与到供应商的质量管理过程中，提高来料质量，达到双赢的结果。在企业内部，变事后的质量检查为事前的质量策划、事中的质量监督和事后的质量反馈、总结、改进，贯彻质量是设计、生产出来的观念，从源头上控制产品质量，并辅助以必要的内部质量体系审核和管理评审进行整个质量体系的改进，使质量人员的角色从事后挑毛病转变为共同参与设计、生产过程，通过对设计开发，生产制造，售后服务各个环节的全方位管理来提高产品质量。品管中英文名词对照表英文名中文名英文名中文名Accuracy准确度Montegarlicmethod原子核分裂
9、热运动法Active主动MSA：MeasurementSystemAnalysis量测系统分析Action评价.处理Multiplicationrule乘法运算规则Activity活动NIST美国：标准技术院Add加Normal常态分布Additionrule加法运算规则Occurrence发生率AnalysisCovariance协方差分析On/offsystem开，关系统AnalysisofVariance方差分析OperationInstruction作业指导书AppraisalVariation评价变差Organization组织Approved承认Parameter参数ASQC美国质
10、量学会Parto柏拉图Attribute计数值Parts零件Audit审核Partspermillion不良率Automaticdatabaserecovery数据库错误自动回复Passive消极的，被动的Average平均数Plan计划Balance平衡Pulse脉冲Balancesheet资产负债对照表Policy方针Binomial二项分配Population群体Body机构Power力量，能源BrainstormingTechniques脑力风暴法PQA：ProcessQualityAssurance制程品质保证BusinessSystemsPlanning企业系统规划Practice
11、实务Cable电缆Precision精密度Capability能力preemptive先占式多任务CauseandEffectmatrix因果图.鱼骨图Pressure压缩Centerline中心线Prevention预防Check检查Probability机率CheckSheets检查表Probabilitydensityfunction机率密度函数Chi-squareDistribution卡方分布Procedure流程Clutchspring离合器弹簧Process过程Coining压印加工Processcapabilityanalysis制程能力分析图Commoncause共同原因Pr
12、ocesscontrolandprocesscapability制程管制与制程能力Complaint投诉Producersrisk生产者之风险Compoundfactor调合因素Product产品Concept新概念Production生产Condenser聚光镜Program方案Conformity合格Projects项目Connection关联QA：QualityAssurance品质保证Consumersrisk消费者之风险QC：QualityControl品质控制Control控制QE：QualityEngineering品质工程Controlcharacteristic管制特性QFD
13、：QualityFunctionDesign品质机能展开Controlchart管制图Quality质量Controlplan管制计划Qualitymanual品质手册Correction纠正Qualitypolicy品质政策CorrelationMethods相关分析法Randomexperiment随机试验Costdown降低成本Randomnumbers随机数CPI：continuouseProcessImprovement连续工序改善Range全距Creep渐变Record记录CrossTabulationTables交叉表Reflow回流CS：customerSevice客户中心Re
14、ject拒收Cushion缓冲Repair返修Customer顾客Repeatusility再现性DSA：DefectsAnalysisSystem缺陷分析系统Reproducibility再生性Data数据Requirement要求DataCollection数据收集Residual误差Dataconcentrator资料集中缓存器Response响应DCC：DocumentControlCenter文控中心Responsibilities职责Decision决策.判定Review评审Defectsperunit单位缺点数Reword返工Description描述Robustness稳健性D
15、etection难检度Rolledyield直通率Device装置RPN：RiskPriorityNumber风险系数Digital数字Sample抽样，样本Do执行Samplespace样本空间DOE：DesignofExperiments实验设计Samplingwithreplacement放回抽样Element元素Samplingwithoutreplacement不放回抽样Else否则Scatterdiagram散布图分析Engineeringtechnology工程技术Scrap报废Entropy函数Screw螺旋Environmental环境Severity严重度Equipment
16、设备Shot-preening微粒冲击平面法Estimatedaccumulativefrequency计算估计累计数Simplerandomsampling简单随机取样EV：EquipmentVariation设备变异Size规格Event事件SL：SizeLine规格中心线ExternalFailure外部失效，外部缺陷Slip滑动FA：FailureAnalysis坏品分析Stratifiedrandomsampling分层随机抽样Factcontrol事实管理SOP：StandardOperationProcedure标准作业书Fatigue疲劳SPC：StatisticalProce
17、ssControl统计制程管制FMEA：FailureModeandEffectanalysis失效模式与效果分析Specialcause特殊原因FPY合格率Specification规范FQA：FinalQualityAssurance最终品质保证SQA：Source（Supplier）QualityAssurance供货商品质保证FQC：FinalQualitycontrol最终品质控制Stagesampling分段随机抽样Full-steer完全转向StandardDeviation标准差Function职能Sumofsquares统计表Gaugesystem量测系统Supplier平方
18、和Grade等级System供方Gum-roll橡皮滚筒systematicsampling系统，体系Healthmeter体重计Statisticaltables系统抽样Heatpress冲压粘着Taguchi-method田口方法Histogram直方图Technicalcommittees技术委员会Hi-tech高科技Testpiece测试片hypergeometric超几何分配Theory原理hysteresis磁滞现象Timestamp时间戳印Improvement改善Time-lag延迟Inductance电感Title标题Information信息Torque转矩Initialr
19、eview先期审查Total求和Inspection检验TQC：TotalQualityControl全面品质控制InternalFailure内部失效，内部缺陷TQM：TotalQualityManagement全面品质管理IPQC：InProcessQualityControl制程品质控制Tractability追溯IQC：IncommingQualityControl来料品质控制Training培训ISO：InternationalOrganizationforStandardization国际标准组织Transactionprocessingandlogging交易处理Lawoflar
20、genumber大数法则Trouble困扰Link连接Upanddown上和下LCL：LowerControllimit管制下限UCL：UpperControlLimit管制上限LQC：LineQualityControl生产线品质控制USL：UpperSizeLimit规格上限LSL：LowerSizeLimit规格下限Validation确认Machine机械Variable计量值Manage管理Variance变异和Materials物料Vector向量Measurement量测Verification验证Median中位数Version版本Missfeed漏送VOC：voiceofCu
21、stomer客户需求Module，sub-system，sub-unit单位VOE：VoiceofEngineer工程需求Momentum原动力七个经典的绩效考核工具1、swot分析法：strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2、pdca循环规则plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下
22、一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。3、5w2h法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人when：在什幺时间、什幺时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什幺方法进行howmuch：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。4、smart原则s：spec
23、ific具体的m：measurable可测量的a：attainable可达到的r：relevant相关的t：timebased时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。【特别注明：有的又如此解释此原则】s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低
24、的目标；r代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t代表有时限（timebound），注重完成绩效指标的特定期限。5、时间管理重要与紧急|急迫|不急迫|紧急状况|准备工作重要|迫切的问题|预防措施|限期完成的工作|价值观的澄清|你不做其它人也不能做|计划|人际关系的建立|真正的再创造|增进自己的能力|不|造成干扰的事、电话|忙碌琐碎的事重要|信件、报告|广告函件|会议|电话|许多迫在眉捷的急事|逃避性活动|符合别人期望的事|等待时间优先顺序=重要性紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于
25、救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。6、任务分解法【wbs】wbs：任务分解法（workbreakdownstructure）如何进行wbs分解：目标任务工作活动wbs分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止wbs分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通一对一、个别交流、小组讨论wbs分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表7、二八原则巴列特定
26、律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。设备能力分析细则1目的：针对公司所使用之生产设备，对生产设备能力进行分析及评价，以确定生产设备是否有能力适合于预期的运用。2范围：针对控制计划上所涉及的关键/重要生产设备。具体时机：2.1新生产设备购入时；2
27、.2生产设备维修后；2.3其它时机。3参考资料：SPC手册、统计技术管理程序4职责：4.1保全课：负责生产设备分析计划的制定和实施。4.2生产部：负责协助保全课实施生产设备分析。5程序：5.1.分析前提条件：5.1.1取样条件：必须是连续加工零件组成，且为单一批量；5.1.2抽样：抽样组数25组，最少20组，每组抽样样本数量5PCS；5.1.3设备必须先进行预热至正常/最佳状态，预热时间视不同设备而具体规定；5.1.4设备附件：设备之工装、夹具必须为正常/最佳状态（新工装、夹具需使用至寿命5-10%为正常），且在加工过程中不允许改变和损坏，否则需重新开始；5.1.5生产过程：设备在生产过程内要
28、保持其性能稳定性，（如避免受机械故障；停电；损耗；腐蚀等），否则需重新开始；5.1.6操作员：只允许指定一名操作人员（为熟练者）；5.1.7检验员：只允许指定一名检验人员（为熟练者）；5.1.8量具：只允许使用一个量具（为合格者）；5.1.9检验过程：保持同一检验方法和检验环境条件不变（如温度、湿度、场地等）；5.1.10零件测量规定在具体确定位置，并保持每次测量均相同。5.2生产设备分析的步骤：5.2.1填写并计算设备能力研究报告及在其控制图上描点：5.2.1.1准备好设备能力研究报告，将收集的数据依次填入数据表，并计算每组的平均值和极差值；5.2.1.2将均值和极差值依次在控制图上相应的位
29、置描点，并将它们用直线连接起来。5.2.2计算控制图的上下控制线值UCL、LCL及均值，并将它们在控制图上描绘出来。5.2.3根据控制图分析设备生产过程是否受控：5.2.3.1若受控：（确认受控后即可进行下一步-设备能力计算）；5.2.3.1.1控制图上的所有的点应都在控制线内；5.2.3.1.2控制图上的点不存在着明显的单侧性排列和/或趋向性排列（连续七点或七点以上）；5.2.3.1.3控制图均值应与控制限内中心线重合或位于其附近；5.2.3.1.4控制图上点的无其它非随机性趋势。5.2.3.2若不受控：（过程不受控应立即分析原因并纠正，然后再重新进行分析，直至符合）5.2.3.2.1控制图
30、上的点有落在控制线之外的；5.2.3.2.2控制图上的点存在着明显的单侧性排列和/或趋向性排列（连续七点或七点以上）；5.2.3.2.3控制图均值明显较远偏离控制限内中心线；5.2.3.2.4控制图上点的存在着其它非随机性趋势。5.2.4计算设备能力指数CMK并判定：5.2.4.1根据有关数据及公式计算CMK值；5.2.4.2设备能力指数CMK1.67；5.2.4.3当设备能力达不到时，需立即分析并采取纠正预防措施，然后再重新进行分析，直至符合；5.2.4.4若生产设备不能改善，应寻求可替代的生产设备。6相关文件、表单：6.1统计技术管理程序6.2设备能力研究报告6.3CMK计划精益生产精益生
31、产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。一、精益生产的产生与推广20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的
32、生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大依以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本 硬商品
33、买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 质 量 管 理 学 主讲：梁工谦 管 理 学 院 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 学习方式：学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认全国招生 函授学习 权威双证 国际互认 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、培训师等资格认证。认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、培训师等资格认证。 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学 位）位） MBA 高等教育研修证书（随证书附全
34、套学籍档案与国际中英文成绩单）高等教育研修证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单） 收费标准 ：收费标准 ：仅收取仅收取 1280 元元 网址： 网址： 报名电话：报名电话： 0451 88723232 联系人联系人 : 王海涛老师王海涛老师 地址：哈尔滨市道外区南马路地址：哈尔滨市道外区南马路 120 号职工大学号职工大学 109 室美华教育。室美华教育。 近千本 近千本 MBA 职业经理教程免费下载职业经理教程免费下载 - 请速登陆： 请速登陆： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 质量文化 企业中自然形成的一系列有关质量问题的 意识、规范、价值取向、行动准则、思维方式 、风
35、俗习惯、传统观念的软件的总和。 产品质量 工作质量 服务质量 生活质量 环境质量 消费质量 民 族 素 质 质 量 质量观念： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 朱兰：“ 20 世纪是生产力世纪， 21 世纪是质 量世纪。” 杨振宁说；“质量也是一种财富的生产力， 80 年代日本产品具有很高价值的精神结构，这是 日本经济的成功之道”。这个精神结构就是对 质量精益求精的精神。 质量作为一种文化和理念正渗透到社会生活的 各个方面。 国民风范和国民心态视质量意识的体现： 小到国民还没有排队的意识和随地吐痰，大到“ 911” 事件许多国人幸灾乐祸。 诸如：亚洲杯上中国输给日本后扔瓶子烧汽车事
36、件已使我们见怪不怪了。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 提高质量是企业的社会责任 传统：“质量是企业的生命”。 “ 生命说”仅仅是质量管理的最低要求，只 能维持生存而不能发展。而且“生命说”是以 自我为中心，强调了企业，忽视了顾客。 现在：“提高质量是企业的社会责任” 把质量观念扩展到社会生活的一切方面， 把技术标准、绿色标准和精神标准等相结合， 追求寿命周期费用的最佳。 21 世纪的新质量观念 21 世纪的新质量观念 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 “ 顾客成功”是质量的核心 传统：“符合性质量”； 追求的是“产品合格”，其本质是以为企 业为中心来考虑质量问题。 现在
37、：“适应性质量”； 人们的出发点转向了顾客，考虑顾客“个 性化”、当前需求和潜在的未来需求、以“顾 客成功”为核心。 21 世纪的新质量观念 21 世纪的新质量观念 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 注重过程管理 传统：质量理论和方法往往侧重于结果 ，希望在终端处制造质量。 现在：注重结果转向更多地注重过程， 即所谓的过程管理。 把一切工作都看成是一个过程，管理是通 过过程来实现，重视全过程的质量观有利于使 每一个过程都实现增值转换，以“产品和服务 为中心”发展到注重“企业经营管理一切过程 的质量的持续改进。” 21 世纪的新质量观念 21 世纪的新质量观念 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第
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