1、管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 第一章 基本概念 这一章是本书的基 础，主要介绍质量和 质量管理最基本的概 念。 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 第一章 基本概念 第一节 质量的重要性 第二节 质量的含义与理解 第三节 质量管理发展简史 第四节 质量管理学的研究对象和主 要内容 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 第一节 质量的重要性 美国质量管理专家哈林顿 (H.J.Harrington)说，这不是 一场使用枪炮的战争，而是一 场商业战争，战争中的主要武 器就是产品质量。 管理与经济学院制作 上一页下
2、一页 (海量营销管理培训资料下载) 第二节 质量的含义与理解 质量是一组固有特性满足要求 的程度。 注1：术语“质量”可使用形容词如差 、好或优秀来修饰。 注2：“固有的”（其反义是“赋予的 ”）就是指在某事或某物中本来就有的 ，尤其是那种永久的特性。 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 特性：可区分的特征。 要求：明示的、通常隐含的或必 须履行的需求或期望。 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) “质量”表述的是某事或某物中的固有 特性满足要求的程度，其定义本身没 有“好”或“不好”的含义。 “质量”具有广义性、时效性和相对性 的特点。
3、管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 广义性：“质量”不仅指产品质量 ，也可指过程质量和质量管理体 系的质量。 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 时效性：由于组织的顾客和其他相关 方对组织和产品、过程和质量管理体 系的需求和期望是不断变化和提高的 ，因此“质量”具有时效性。 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 相对性：不同的顾客和其他相关方可 能对同一产品、过程或质量管理体 系的固有特性提出不同的需求，也 可能对同一功能提出不同的需求。 不同的需求，对质量的要求也不同 。因此，“质量”具有相对性。 管理与经济学
4、院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 产品:过程的结果。 注1：有下述四种通用的产品类别: 服务、软件、硬件、流程性材料。 注2：服务通常是无形的，并且是在供方 和顾客接触面上至少需要完成一项活动 的结果。 软件由信息组成，通常是无形产品并可 以方法、论文或程序的形式存在。 硬件通常是有形产品，其量具有计数的 特性。 流程性材料通常是有形产品，其量具有 连续的特性。 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 硬件类产品质量特性: 性能 可靠性 可信性 维修性 可用性 安全性 适应性 经济性 时间性 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载
5、) 服务类产品质量特性: 功能性 经济性 安全性 时间性 舒适性 文明性 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 质量标准 把反映产品质量特性的一系列技术经济 参数和指标明确规定下来,形成技术文 件,作为衡量产品质量的尺度 国际标准、国家标准、部门标准和企业 标准 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 合格品凡全部符合标准的产品 又分为优等品、一等品、二等品等； 不合格品凡不符合标准的产品 又分为废品、返修品、回用品等； 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 工作质量 企业的各项管理工作、技术工作和组织 工作对产品质量
6、的保证程度。 工作质量常以废品率、合格品率等相对 指标间接表示 产品质量与工作质量的关系： 产品质量取决于工作质量，它是企业 各部门、各环节工作质量的综合反映； 而工作质量是产品质量的基础和保证。 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 质量管理 在质量方面指挥和控制组织的 协调的活动。 注：在质量方面的指挥和控制活 动，通常包括制定质量方针和 质量目标以及质量策划、质量 控制、质量保证和质量改进。 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 产品质量的形成过程质量环 营销和市场调研产品设计和开发 过程策划和开发 使用寿命结束时 的处置或再生利 用
7、售后 采购 技术支持与服务 生产或服务提供 安装和投入运行 验证 销售和分发包装和贮存 质量环 产品 一般的寿命周期阶段 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 质量职能 设计试制过程 生产制造过程 辅助、服务过程 使用过程 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 质量形成的首要环节 主要任务保证产品好用、好造、好 修，取得良好的经济效益，其内容有： （1）进行需求调研和风险分析 （2）制定产品质量目标 （3）保证先行开发的工作质量 （4）设计审查和工艺验证工作 （5）保证技术文件质量 （6）新产品的试制和鉴定 （7）产品设计质量的经济分析 设计
8、试制过程 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 产品设计质量水平不同，产品成本、价 格也不相同。变化规律如图： 金额 质量水平 0 Q1Q2Q3 S C 盈利区 亏区 亏区 质量、成本、价格关系示意图 设计试制过程 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 质量管理的中心 其任务是既要“把关”，又要进行控制和“预 防”，以保证制造质量满足设计要求其内容 有： （）严格执行工艺规程，加强工艺管理 （）组织好技术检验，合理选择检验方式。 （）建立一支专群结合的检验队伍 （）掌握质量动态，加强不合格品的管理 （）实行工序质量控制 （）产品制造质量的经济
9、分析。 生产制造过程 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 合格产品单位质量成本 制造质量 0100 最佳值 K 损失成本 鉴定、 预防成 本 合格品率(%) 质量成本与合格品率的关系 生产制造过程 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 直接或间接地关系到产品质量 主要任务是为生产优质产品创造条件。 主要抓好以下工作： （）为生产第一线提供优质的物资、动力、 工装等，保证设备处于良好状态，以满足产品加 工的需要。 （）提高他们本身的工作质量，为生产第一 线提供优质的服务。 辅助服务过程 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料
10、下载) 使用过程质量管理的任务，一是保证 产品好用，二是为研制更好用的产品做 好经常的准备工作，主要工作有： （）积极开展技术服务。 （）对用户使用效果和用户要求进 行调查研究 使用过程 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 第三节 质量管理发展简史 一、质量检验阶段 二、统计质量控制阶段 三、全面质量管理阶段 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 从世纪初至世纪年代末， 是质量管理的初级阶段。其主要特点是 以事后检验为主体。 世纪初美国泰勒（F.W.Taylor)提 出科学管理理论，要求按照职能的不同 进行合理的分工，首次将质量检验作为 一
11、种管理职能从生产过程中分离出来， 建立了专职质量检验制度。 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 从世纪年代至年代末 ，其主要特点是从单纯依靠质量检 验事后把关，发展到工序控制，突 出了质量的预防性控制与事后检验 相结合的管理方式。 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 从世纪年代至今。提出全 面质量管理的代表人物是美国的费 根堡姆与朱兰等。 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 三阶段的比较 从管理的深度： 单纯检验检验与预防控制与提高 从管理的广度： 前两个阶段局限在制造过程； 第三阶段向前延伸到设计与试制过程，
12、向 后延伸到使用过程。 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 三阶段的比较 项目一二三 生产特点 手工半机械化大量生产现代化大生产 质量概念 狭义质量向广义质量过渡 广义质量 管理范围 检验制造过程全过程 管理对象 产品产品和工序质量 产品和工作质量 管理依据 质量标准质量标准、 控制标准 用户需要 管理方法 技术检验方法数理统计方法运用一切有效手段 参加人员 检验人员技术部门、 检验人员 企业全体员工 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营销管理培训资料下载) 全面质量管理的特点: 全员参加的质量管理 全过程的质量管理 管理对象的全面性 管理方法的全面性 经济效
13、益的全面性 管理与经济学院制作 上一页下一页 (海量营管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resources Center 通向市场的新道路 通向市场的新道路 作者：作者：Nora A. Aufreiter，Teri L.Lawver，Candace D.LunNora A. Aufreiter，Teri L.Lawver，Candace D.Lun 来源：麦肯锡高层管理论丛 2002.1 来源：麦肯锡高层管理论丛 2002.1 对于传统的市场营销人员来说, 组织本身即意味着架构:不同的产品、销售渠道和客户群。 但对于新型的营销组织而言, 在瞬息万变的市场环境中,传统的架构已经不能推
14、动价值的攀 升。 对于传统的市场营销人员来说, 组织本身即意味着架构:不同的产品、销售渠道和客户群。 但对于新型的营销组织而言, 在瞬息万变的市场环境中,传统的架构已经不能推动价值的攀 升。 当今市场的发展日新月异,营销人员要想把握住市场变化的脉搏并非易事。 重新细分市场、 打 造强劲品牌、招聘营销经理团队等传统策略仍然是必要的，但如果运用不及时，营销人员会 发现被竞争对手占了先，因为目前在许多成长迅猛的企业中，为了更好地捕获商机，截然不 同的公司组织架构模式正应运而生。我们可以把这类企业叫做“风险营销组织”(VMO), 因 为与风险投资商一样,他们很善于发现新的机会, 从而相应地配置最好的资
15、源,同时不断减 少亏损。 这些组织相信，要不断超越市场，不仅需要设计流动式的组织架构，而且必须保证严格无误 的管理和决策流程。结果显示，他们的收入增长速度平均起来相当于同业竞争水平的 1.5 倍 (图表)，不管是老牌企业还是新锐公司，都凭借着这一策略而赢得了更多的市场商机 。 图表 当今市场的发展日新月异,营销人员要想把握住市场变化的脉搏并非易事。 重新细分市场、 打 造强劲品牌、招聘营销经理团队等传统策略仍然是必要的，但如果运用不及时，营销人员会 发现被竞争对手占了先，因为目前在许多成长迅猛的企业中，为了更好地捕获商机，截然不 同的公司组织架构模式正应运而生。我们可以把这类企业叫做“风险营销
16、组织”(VMO), 因 为与风险投资商一样,他们很善于发现新的机会, 从而相应地配置最好的资源,同时不断减 少亏损。 这些组织相信，要不断超越市场，不仅需要设计流动式的组织架构，而且必须保证严格无误 的管理和决策流程。结果显示，他们的收入增长速度平均起来相当于同业竞争水平的 1.5 倍 (图表)，不管是老牌企业还是新锐公司，都凭借着这一策略而赢得了更多的市场商机 。 图表 管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resources Center 保持流动性保持流动性 传统的营销人员在考虑营销组织时(即不同的产品、渠道和客户群)，总是以特定的职能为中 心，例如品牌管理、细分客户群管理和市场
17、调研。在这些按职能划分的部门中，发挥关键作 用的是经理，他们产生创意并在市场付诸实施。 但是，传统的方式无法保持充分的流动性，以跟上市场演进的步伐。市场发展的重点发生变 化时，传统营销人员采取的往往是“打破了重来”的做法，既占用了最高管理层的宝贵时间， 又扰乱了一线的工作，而往往得不到所期望的结果。华信惠悦的调查发现，65%的被访者认 为在大多数情况下，企业在重组过程中所经历的复杂而混乱的变革对于改善业绩并无多大帮 助。 新型的营销团体则认为，正式的结构并不能在千变万化的市场环境中驱动价值的提高。要想 使组织结构跟上市场变化的步伐，这些团体不能依靠定期的重组，而是不断的更新变化。风 险营销组织
18、（VMO）在核心产品、细分客户群和销售渠道方面也配有专门的经理，但是经理 的人数、职责范围以及汇报对象都是随着外界机会的变化而不断变化的。 以 Dell 电脑为例，根据公司的激励体制，营销经理如果能成功地发现并抓住众多的市场商 机，同时又能将开发出来的部分业务转给其它经理，就能获得奖励。部门的分工越来越细， 损益责任有越来越多的经理分摊，这种做法有利于鼓励经理们尽可能快地将客户的需求转化 成产品和服务。 传统的营销人员在考虑营销组织时(即不同的产品、渠道和客户群)，总是以特定的职能为中 心，例如品牌管理、细分客户群管理和市场调研。在这些按职能划分的部门中，发挥关键作 用的是经理，他们产生创意并
19、在市场付诸实施。 但是，传统的方式无法保持充分的流动性，以跟上市场演进的步伐。市场发展的重点发生变 化时，传统营销人员采取的往往是“打破了重来”的做法，既占用了最高管理层的宝贵时间， 又扰乱了一线的工作，而往往得不到所期望的结果。华信惠悦的调查发现，65%的被访者认 为在大多数情况下，企业在重组过程中所经历的复杂而混乱的变革对于改善业绩并无多大帮 助。 新型的营销团体则认为，正式的结构并不能在千变万化的市场环境中驱动价值的提高。要想 使组织结构跟上市场变化的步伐，这些团体不能依靠定期的重组，而是不断的更新变化。风 险营销组织（VMO）在核心产品、细分客户群和销售渠道方面也配有专门的经理，但是经
20、理 的人数、职责范围以及汇报对象都是随着外界机会的变化而不断变化的。 以 Dell 电脑为例，根据公司的激励体制，营销经理如果能成功地发现并抓住众多的市场商 机，同时又能将开发出来的部分业务转给其它经理，就能获得奖励。部门的分工越来越细， 损益责任有越来越多的经理分摊，这种做法有利于鼓励经理们尽可能快地将客户的需求转化 成产品和服务。 管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resources Center First USA 的信用卡部门也是一个在过去几年中依靠新方法实现强劲增长的例子。这个部门 内部很少有固定刻板的上下级关系。设立新的职位可以高于也可以低于前任或者平级。新人 工作伊始
21、，一般都是被安置在共享资源库，而这个资源库也在不断调整中。 尽管 First USA 在被 Bank One 收购之后，一直存在着种种业绩问题，但是其信用卡发行业 务在过去的大幅增长主要还是归功于风险营销组织（VMO）这一新的手段。在不影响日常工 作的条件下，First USA 随着日常的业务流不断对组织结构做出调整。一旦发现值得开发的 新机会，公司就立即决定需要哪些专业技能，继而组建一支适当的“梦之队” 。First USA 还 保留了一批具有专业技能、可随时用于新的卡类业务的开发与推广的经理人队伍，作为合格 领导人选的快速而有效的来源。组建“梦之队”意味着内部的人才调岗，也可以是从合作单
22、位挖人，或是面向社会招聘。 我们不妨将 First USA 的风险营销组织与标准的金融营销组织做一个比较。某传统的信用卡 发行商将所有的营销资源倾注在一个单一的部门内，按照不同的职能划分为不同单元。但是 公司并没有不断地调整并发展这些单元，而是每隔两年再重新搭建一个适用于下一业务周期 的新架构。抓住新机会的任务全都落在现有的职能小组身上。这一传统的营销组织拥有强大 的品牌和高超的技能，使用很多种营销渠道，对市场的细分颇有成效，直销队伍的运作也十 分有力。相比之下，First USA 的起步规模偏小，但是在过去 3 年中新发行的信用卡数量相 当于这家传统企业的 5 倍之多。 星巴克是另一家具有
23、VMO 风范的企业。面对新的商机，星巴克从直接关系到成败与否的职能 营销领域调集人才，全职地领导一个团队。如果某个员工想出了好创意，又具备适当的资历， 就有可能被委以重任。若是团队急需某种专门的技能，在内部又解决不了，星巴克的办法就 是向外撒网。在确定“未来之店”项目的负责人时，星巴克不远千里地从 Universal Studios 请来零售经验丰富的高级管理人员，而打出“午餐服务新概念”业务时， 则挖来了 Host Marriott Service 的一名经理来负责。 在 First USA 和星巴克的团队成功推出了新的产品和服务之后,有的成员留下来继续经营并 维持这些产品和服务,有的则根据
24、新的机会参与新的开发小组， 还有的则重新回到原来的部门 经理岗位上。不管怎样，在一个小组做得成功与否决定了是否能在下一个项目得以提升或担 当更重要的领导角色。 这一团队工作的模式在风险营销人员与外部伙伴合作时用得也颇为普遍。比如，正当星巴克 计划推出新品种冰淇淋时，管理层突然发现，公司内部缺乏包装和渠道管理技能，不足以迅 速采取行动。出于这一考虑，星巴克决定与“Dreyer s 超级冰淇淋”联手。星巴克认识到 新业务所需要的特定营销技能，本着“梦之队”的理念，从外部获得了这些技能。结果，仅 用了一半的时间，新品冰淇淋就投放市场了。而且在推出后 4 个月之内，一举成为最畅销的 咖啡冰淇淋品牌。
25、First USA 的信用卡部门也是一个在过去几年中依靠新方法实现强劲增长的例子。这个部门 内部很少有固定刻板的上下级关系。设立新的职位可以高于也可以低于前任或者平级。新人 工作伊始，一般都是被安置在共享资源库，而这个资源库也在不断调整中。 尽管 First USA 在被 Bank One 收购之后，一直存在着种种业绩问题，但是其信用卡发行业 务在过去的大幅增长主要还是归功于风险营销组织（VMO）这一新的手段。在不影响日常工 作的条件下，First USA 随着日常的业务流不断对组织结构做出调整。一旦发现值得开发的 新机会，公司就立即决定需要哪些专业技能，继而组建一支适当的“梦之队” 。First USA 还 保留了一批具有专业技能、可随时用于新的卡类业务的开发与推广的经理人队伍
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