1、预算，为 新的投资计划 作出详细的业 务规划 探讨决定： 项目初步计划 项目里程碑 （阶段性成果） TaoLue 业绩管理 第一层面 近期结算结果 和现金流 第二层面 营收状况和资本 生产率 第三层面 回报的大小 成功的概率 重点 评量方法 利润 投资资本回 报 成本 生产率或效 率 收入增长 市场份额或设 置基地 获得新客户 利润 资本投资效率 预期净现值 以项目为基础的里 程碑 待选项目估价 将设想转变成业务 的速度 新项目的数量 TaoLue 第一层面评绩表 上上下下的以业绩为上 的理念和争闯第一层面 业务利润。 良好的管理是提高效益 的关键。 财务部分的内容包括生 产率的提高、单位成本
2、 的降低、车间效率得分 、对照预算取得的月利 润，净收入增长和投资 资本回报。 考核体系要求 v 采用经济增加值（EVA）进行业绩考核。 EVAt = Et rCt1 其中，EVAt 为公司在第t时间阶段创 造的经济增加值大小； Et 为公司在t时间 阶段使用该资产获得的实际收益；r 单位 资产的使用成本； C t1 为t时间阶段初 使用的资产净值。 经济增加值指标能综合的反映企业 投入资本的规模、税后平均的资本成本， 以及资本收益，更直接的真实反映了企业 资本运营的增值情况。 TaoLue 第二层面评绩表 对第二层面的新业务来说，最 具杀伤力的莫过于依照第一层 面业务评绩表来管理。 对于一项
3、新业务，成功与否取 决于其产品和服务吸引顾客的 速度，以及业务扩展的规模、 速度与效率。它既需要试验又 需要投资。 此时的目标不是尽快赢利，而 是战胜竞争对手，占领最佳市 场位置。 单元销售额、收入增长、总的或 操作利差、市场份额、建立基地 和递增资本投资效率就是第二层 面活动更为适当的业绩评量标准 。 现实地确定利润指标，而用其他 措施作为主要测量业绩手段。 适应业务发展迅速和环境变化。 TaoLue 第三层面评绩表 这一层面的创新项目具有生命力 企业的潜力。这些项目不能用传 统的财务措施如税收与利润 ，来评估。 经理的任务是找到能发展成第二 层面业务的机会，为此打好基础 。 第三层面最好能
4、有一整套备选项 目，他们的价值在开发和完善过 程中提高。这一组合的整体价值 取决于备选项目的数量、获得和 维持这些项目的成本、项目成功 的可能性以及回报的大小。 这一层面评绩的难题是确定如何 增加潜在的回报和成功的可能性 。 阶段性成果（如建立伙伴关系或 得到合同，成功地完成出厂前的 最终测试或试点，新的基础设施 开工，或扫除重要技术障碍等等 ）可以作为衡量经营业绩的依据 ，也可以触发后续阶段的投资。 TaoLue 区分不同层面的评绩表 评量方法公司实行每日盈 亏报告制，以保 证集中抓业绩驱 动的结帐结果 为刺激营业收入增长 ，公司采取了评量业 绩和制订目标的办法 。 目标：电脑杂志栏目 ：1
5、50（1996） 1000（2005） 展览会：每年55次 300 业绩评量只是对未来盈 利的分配。5年内，利 润达到总利润的30%， 10年内达到50% 软库（SOFTBANK）案例 19861996年10年间，销售额年递增率28%， 净收益年递增率87% 第一层面 在日本销售软件和 发行个人电脑杂志 第二层面 90年代中，收购齐夫- 戴维斯电脑杂志出版 公司和COMEX电脑博 览会公司 第三层面 在互联网上选定战略 重点。投资30多家公 司（Yahoo、Cisco、 AOL等） 业务 TaoLue 按层面进行管理的结论 q 对不同层面实行不同管理的公 司可能获得一种持久的竞争优 势。 q
6、持续增长的主要难题在于建立 和管理一套有连续性的业务创 建管道。 q 公司只有在三个层面分别实行 截然不同的管理制度，这才成 为可能。 q 形成增长阶梯需要对新兴业务 实行庇护的政策。既发挥一家 独立新业务的优势，又使之能 发展出转变为核心业务的综合 能力。 q 让一项风险业务获得更多的自 主权是件大事。 q 人力资源政策上需要变通。如果 一家大公司试图使用和老企业相 同的人员和奖励制度，挫败就会 接踵而至。有创新技能和潜力又 愿意开辟业务的人，不大可能被 一家只有低增长历史的公司挖走 。如果靠正规的招聘、奖励和业 绩考评吸引不了他们，就要采取 非常措施。 q 正确领导是关键。CEO可能不得
7、不亲自动手，来为新业务拉拢和 聘请合适的领导人。正如庇护措 施以及同核心业务从体制上分离 出来可以培育出不同氛围一样， 不实行标准的管理方法能更加突 出新业务的特殊目标和需要。 TaoLue 激励公司建立动力源 对任何层次的领导者来说，使全公司保持增长的信心都是一项艰 巨的任务。 最有力、最持久的公司目标必须包括三个层次的要求： 在最基层，它必须反映实现盈利目标的需要，以保证公司获 得源源不断的资本，这关系到公司的生死存亡。 第二层是必须向雇员表明，他们的前途一片光明，通过参与 取胜的队伍，通过个人成就和个人成长，他们能够实现自我 价值。 最高层次的要求是，这个目标使人们能感到世界将变得更美
8、好，至少在某些小的方面存在这种可能性。 形成支持创新，适应变化的企业文化 TaoLue 关键人才的管理 何为关键人才？ 高级管理人员 高级研发人员 作出重大贡献的人员 对生产制造工艺或技术有重 大改进 对产品或工程项目有重要贡 献 举荐优秀人才 开拓重要市场 传播企业价值文化 有效管理方式 双轨制职业生涯 建立长期激励机制 股权 股票期权 更大空间的职位晋升 深造 精神荣誉 TaoLue 如何留住关键人才 认清你希望保留哪些雇员 80/20法则：20%的员工创造了80%的利润 让他们知道你希望留住他们 应用沟通建立相互承诺，达成心理契约 承认他们的表现 董事长和CEO的亲自认可 提供发展和参与
9、的机会 参与公司决策，共享公司业务，培养认同 改革物质激励方式 培养使命感，运用名誉激励 创造宽松的氛围，让他们能控制自己的生涯规划 帮助他们完善职业生涯 提供创业的机会 TaoLue 关键岗位的任职调查 q 对于关键岗位的求职申请者，应当相当的慎重，并且要经过严 格的调查。 q 既反映出公司对选拔人才的重视与负责，又反映出此岗位对公 司的重要，也能形成求职者的自尊。 q 需考察： 工作经历：相关工作经验 业绩资料（也包括失败的经历） 成功的业绩证明 推荐人：原工作单位的上级领导和专家 q 调查程序： 电话 实地调查， 调查所工作的单位，所读的学校 委托“猎头”公司 TaoLue 优秀后备人才
10、培养流程 对优秀后备人才提供 -“总经理经验”干部轮换 -提供两倍培训时间 -安排高二级的干部作辅导 -根据具体情况发给长期股权 要求优秀后备人才 -保持优秀表现 -发挥领导才能 -积极学习，努力发展 价值定位 运作流程 淘汰 业绩考核 个人发展 /职业生 涯计划 工作岗位 轮换 培训 指导/辅 导 选拔 TaoLue 优秀后备人才培养系统的价值定位 工作性质/环境 有激励性的工作 目的明确的工作 企业文化所属性 同事们的质量 领导关心 奖励/表彰 表扬 薪金 股权 保持最优秀的表 现 工作压力 工作时间 出差 不同地区调动 发挥领导才能 发展机会 升迁机会 培训/培养 辅导/指导 TaoLu
11、e 人力资源指数分析法：战略工具 人力资源指数分析方法是一套人力资源管理测评系统 可从以下15项分类因素设计： v报酬制度 v信息沟通 v组织效率 v关心职工 v组织目标 v合作 v内在满意度 v组织结构 v人际关系 v组织环境 v参与管理 v基层管理 v中高层管理 v用人机制 v职工精神与期望 TaoLue Thanks! Henry He, 2000www.2000HR.com 人力资源管理与组织发展 HR系列培训之三 人力资源管理与组织发展 贺鸿鸣 Henry He, 2000www.2000HR.com 本次培训研讨会的目标本次培训研讨会的目标 了解人力源管理在一公司中的地位 了解人力
12、源管理的主要事及程 了解管理及 行 人力源管理的影响 了解人力源管理 及管理水平的估， 懂得 自身及企的重要意。 体会人力源管理企成功的重要性 掌握人力源管理的 操作方法 了解网与人力源管理的关系 Henry He, 2000www.2000HR.com 人力资源管理系统角色的转变人力资源管理系统角色的转变 传统的人事档案管理(数据存储） 事务 人力资源战略管理 外部资源利用，共享服务的基础 为其他部门服务 交易处理 知识管理 知识递送 知识与战略分析 1990 1980 1960 2000 Henry He, 2000www.2000HR.com H第一阶段：档案阶段 办手续的部门。 被动跟
13、进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。 人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段 Henry He, 2000www.2000HR.com H第二阶段：满足组织的需求 人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划 的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人 事部。 人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段 Henry He, 2000www.2000HR.com H第三阶段：组织的职责 从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密 合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重 要的人力资源部。 人力资源管理的发展阶
14、段人力资源管理的发展阶段 Henry He, 2000www.2000HR.com 人力为成本 / 人力为资源 被动反应 / 主动开发 执行层 / 决策层 以事为核心 / 以人为中心，注重人事相宜 事务性 策略性 人力资源管理与人事管理的差异人力资源管理与人事管理的差异 Henry He, 2000www.2000HR.com 吸引合适的职工 留住好的职工 激励职工 HRMHRM的目标的目标 Henry He, 2000www.2000HR.com 管理目标：多值目标，整体最优化 取得最大的使用价值 开发目标：提高智力，激发活力（潜力） 发挥最大的主观能动性 个人目标与组织目标的一致 培养全面
15、发展的人（职业化） HRMHRM的目标的目标 Henry He, 2000www.2000HR.com H顾问角色 H政策制订者 H用科学的理性的方式测试和定性方式测评公司里的人和事（执行者/ 评估者） H提供服务者与授权者 H监督审核者 H创新者 HRMHRM工作者职能的体现工作者职能的体现 Henry He, 2000www.2000HR.com 提高生产力和盈利能力 提高工作生活质量 保证符合法律规章制度 人力资源管理工作的目的人力资源管理工作的目的 Henry He, 2000www.2000HR.com 依赖对员工满意程度测试、组织管理水平评估等来确定人力资源 管理规划 何种工作对公
16、司的成功密切相关 何种方法能产生好的结果 人力资源部门对公司利润的影响人力资源部门对公司利润的影响 Henry He, 2000www.2000HR.com 人力资源部的成员必须能向人们展示有效的人事活动 影响 着公司健康发展的标志-盈利，而且还能表明部门的效益。 只有 这样做我们才能证明设置人力资源部的优越性，去证 明人力资源分布 的合理，也才能与公司其它部门齐头并进。 Henry He, 2000www.2000HR.com n马斯洛的需求层次 n麦戈理格的X理论与Y理论 n郝兹伯格的双因素理论 n公平理论 n期望理论 n文化管理学派人的行为、人的观念、群 体价值观、群体风气的培育这些人力
17、资源内在素质的 管理比量的管理更为重要。 人力资源管理理论的出发点人力资源管理理论的出发点 Henry He, 2000www.2000HR.com 生理的需要 安全的需要 自我实现的需要 受人尊敬的需要 感情的需要 （人际关系学说） 复杂人假设 （权变管理理论） 以工作的合理安排 满足其需求 以社会承认 满足其需求 以金钱 满足其需求 经济人假设 （X理论） 社会人假设 （参与管理理论） 自我实现人假设 （Y理论） 人力资源管理理论的出发点人力资源管理理论的出发点 Henry He, 2000www.2000HR.com H一、同素异构原理 H二、能级层序原理 H三、要素有用原理 H四、互补
18、增值原理 H五、动态适应原理 人事管理原理人事管理原理 Henry He, 2000www.2000HR.com H六、激励强化原理 H七、公平竞争原理 H八、信息催化原理 H九、主观能动原理 H十、文化凝聚原理 人事管理原理人事管理原理 Henry He, 2000www.2000HR.com H计划 H招聘 H评估与报酬 H培训与发展 H建立并保持良好的（沟通）关系 人力资源管理五种职能人力资源管理五种职能 Henry He, 2000www.2000HR.com H企业的战略规划 H人力资源规划 目前人力资源状况的评估 企业的目标 人力资源战略 人力资源管理计划职能人力资源管理计划职能
19、Henry He, 2000www.2000HR.com 使命与战略 组织结构 人力资源管理 战略管理的三个核心因素战略管理的三个核心因素 Henry He, 2000www.2000HR.com 公司 宗旨 战略 政治 因素 人事 管理 组织 结构 文化 因素 经济 因素 人力资源战略的决定因素人力资源战略的决定因素 Henry He, 2000www.2000HR.com 日新月异的商务环境日新月异的商务环境 一体化经济 和e 的时代 电子商务先锋 知识经济 因特网经济 电子商务精通者 信息精英 注意力经济 Henry He, 2000www.2000HR.com 管理的基本原理 注重发展
20、还是选择 小组绩效还是个人绩效 HRMHRM战略背景战略背景 Henry He, 2000www.2000HR.com 挑选、提升与安置 报酬（奖赏）过程 管理发展 评估过程 人力资源循环人力资源循环 Henry He, 2000www.2000HR.com 选材 绩效 培养 奖励 评估 人力资源管理循环人力资源管理循环 Henry He, 2000www.2000HR.com 人力资源 研究 人力资源管理 人力资源计划 招聘与选择 沟通与关系 人力资源 开发 报酬与福利 安全与健康 人力资源管理系统人力资源管理系统 Henry He, 2000www.2000HR.com H是指企业根据企业
21、的发展战略、企业目标以及环境的变化，科 学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况 ， H人力资源规划 目前人力资源状况的评估 企业的目标 人力资源战略 人力资源规划人力资源规划 Henry He, 2000www.2000HR.com 岗位职务规划 岗位职务规划主要解决公司定员定编问题 人员补充规划 人员补充规划是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 教育培训规划 教育培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员 人力分配规划等 人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员 公司人力规划公司人力规划 Henr
22、y He, 2000www.2000HR.com H选人 发展潜力，学习能力，创造性 团队精神，与人相处的能力 忠诚度、踏实与责任 健康心态 人力资源管理的招聘职能人力资源管理的招聘职能 Henry He, 2000www.2000HR.com H 育人 提升专业技能 个人素质/文化 订立员工发展规划 组织发展 理 念 技 能 素 质 人力资源管理的培训职能人力资源管理的培训职能 Henry He, 2000www.2000HR.com H评人 评估考核体系 根据职位说明书，按公平公开原则 定期不定期评估员工，作为员工晋升依据。 执行“有能者委以职，有功者授以禄”的职禄分离政策， 能力、资力、
23、潜力、合作性四者平衡。 其他配套制度 人力资源管理的评估职能人力资源管理的评估职能 Henry He, 2000www.2000HR.com H留人 根据个人与公司同时成长的原则。 完善及推进工资福利政策 公司文化 公司营运及前景 个人发展空间（培训） l 企业人 与公司共同成长，公司发展的核心与灵魂 人力资源管理的保持与发展职能人力资源管理的保持与发展职能 Henry He, 2000www.2000HR.com 人力资源管理之组织架构设计人力资源管理之组织架构设计 Henry He, 2000www.2000HR.com l直线制 l职能制 l直线职能参谋制 l矩阵式 l事业部制 组织架构
24、设计组织架构设计 Henry He, 2000www.2000HR.com l管理层次与管理成本 l管理流程设计 l授权与管理幅度 l组织结构的权利优化 l组织目标的实现 组织架构设计需考虑的原则组织架构设计需考虑的原则 Henry He, 2000www.2000HR.com 受个体 差异调节 原因： 策略 规模 技术 环境 结构设计： 机械模型 有机模型 工作绩效 和 满意度 决定 导致 4我应该做什么 4怎样做 4我向谁汇报工作 4如果我有问题，去找谁来帮我？ 组织结构决定要素和结果组织结构决定要素和结果 Henry He, 2000www.2000HR.com 人力资源管理与组织文化建
25、设人力资源管理与组织文化建设 Henry He, 2000www.2000HR.com l利润 l增长 l资源取得 l适应性 l创新 l生产率 l顾客满意度 l员工的满意及信奉 组织有效性的体现组织有效性的体现 Henry He, 2000www.2000HR.com 环境因素 可预测性 复杂性 敌对性 组织因素 结 构 技 术 规 模 年 限 员工因素 目 标 技 能 动 机 态 度 价值观 管理政策和实践 战 略 报 酬 控 制 信 息 沟 通 领 导 决 策 组织有效性 组织有效性的决定因素组织有效性的决定因素 Henry He, 2000www.2000HR.com 精神层 制度层 器
26、物层 组织文化的三个层次组织文化的三个层次 Henry He, 2000www.2000HR.com l管理中的个体分析 l群体动态与决策 l社会系统中的组织行为 l个人、群体与组织 l组织氛围 组织行为学组织行为学 Henry He, 2000www.2000HR.com 有效的招聘管理系统有效的招聘管理系统 Henry He, 2000www.2000HR.com 各部门申请人员增补 人员增补申请表 人力资源部 审查编制各部门编制记录 人力资源部负责人 确定招聘任务 人力资源部 确定招聘渠道 职位申请人 填写职位申请表及提供有关 证件 职位申请表 身份证复印件 学历证明复印件 其它相关证明
27、材料 应聘人员背景调查 面试甄选及确定 人力资源部 用人部门 MBTI测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试 通知聘用合格人员人力资源部聘用通知书 通知行政及有管部门 人力资源部 执行单位 (人员) 流程数据执行原则 各部门人员定编名额 招聘管理制度 根据招聘费用、招聘职位和上岗时 间要求等 招聘管理制度 招聘管理制度 管理人员及技术工人招聘程序管理人员及技术工人招聘程序 Henry He, 2000www.2000HR.com 各部门申请人员增补 人员增补申请表 人力资源部 审查编制各部门编制记录 人力资源部 确定招聘任务 人力资源部 确定招聘渠道并通知行政部 门 职位申请人 填写职
28、工档案登记表及提供 有关证件 职工档案登记表 身份证复印件 计划生育证复印件 健康证复印件 核实应聘人员证件 面试甄选及确定 人力资源部 收取按金并通知参加岗前培 训 人力资源部 向财务部门交纳按金 人力资源部 后勤人员和普通工人的招聘程序 执行单位 (人员) 流程数据执行原则 各部门人员定编名额 招聘管理制度 根据招聘费用、招聘职位和上岗时 间要求等 招聘管理制度 职工档案登记表 身份证原件 计划生育证原件 健康证原件 招聘管理制度 新工人办理手续登记表 财务部按金收据 Henry He, 2000www.2000HR.com 各部门申请人员增补 人员增补申请表 人力资源部审查编制各部门编制
29、记录 人力资源部负责人 确定招聘任务 人力资源部 在公司内部发布招聘内容 职位申请人 报名、填写职位申请表及提供有关 证件/材料 职位申请表 身份证复印件 学历证明复印件 其它相关证明材料 挑选应聘人员 人力资源部 用人部门 MBTI测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试 批准任命 人力资源部 有相应任免权人员 发文通知各部门并更改员工 档案记录 人力资源部 管理人员内部晋升管理程序 执行单位 (人员) 流程数据执行原则 各部门人员定编名额 招聘管理制度 招聘管理制度 假如我做XXX(职位) 以及两封推荐信 内部晋升管理制度 招聘管理制度 招聘职位一览表 员工晋升通知文件 员工档案记录
30、 招聘管理制度 Henry He, 2000www.2000HR.com w工作分析、职位说明书、岗位责任制 w述职与岗位定编 w应征表格 w测试题库 招聘工作之基础招聘工作之基础 Henry He, 2000www.2000HR.com w公司人才发展规划与招聘计划 w费用预算 w实际需求的产生 人员需求计划人员需求计划 Henry He, 2000www.2000HR.com w招聘渠道 w招聘广告 w如何组织招聘活动 w招聘活动的评估 招聘活动的组织招聘活动的组织 Henry He, 2000www.2000HR.com w筛选的技巧 w资料的查证 资料的筛选资料的筛选 Henry He
31、, 2000www.2000HR.com w面谈的准备事项 w面谈的程序 w面谈的发问技巧 w面谈主持人可采取的策略 w面谈时重要的工作事项 w面谈的风格形态 w面试结果评估 面谈的基本技巧面谈的基本技巧 Henry He, 2000www.2000HR.com l 笔试 l 情景测试 l IQ测试 l EQ测试 l AQ测试 l 测试效果分析 考试考试 Henry He, 2000www.2000HR.com l 录用人员的薪资评估系统与薪资建议 l 录用通知 l 报到程序 l 报到后的工作与训练 录用录用 Henry He, 2000www.2000HR.com l 试用期考核 l 试用期
32、的沟通 新录用人员的跟踪新录用人员的跟踪 Henry He, 2000www.2000HR.com l 重要人员的职业生涯设计 l 留才与育才 人力发展计划人力发展计划 Henry He, 2000www.2000HR.com 人员的培训与发展人员的培训与发展 Henry He, 2000www.2000HR.com H 培训系统的建立与运作 培训需求调查 制订培训计划 设计培训课程 选定培训课程 准备培训条件 指定培训人员 设计培训课程系统 实施培训计划 分析评估培训效果 评价培训工作的效益性 人员的培训与发展人员的培训与发展 Henry He, 2000www.2000HR.com H培训的战略与政策 培训战略有助于公司在较长时期内的排除多种变动因素给培训工 作带来的影响，使培训工作有条不紊地展开。 培训的总体方向、发展趋势 培训的整体规划 完善、公平的培训机制 培训政策应有一定的灵活性，适时调整 人员的培训与发展人员的培训与发展 Henry He, 2000www.2000HR.com H 培训计划 制
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