1、攀缀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀鴲/a前台访问/BookRead.aspx?id=232614442.156.254.1010勈墭欀瀀栀琀洀氀/Mg前台访问/p-2420298.html116.179.32.330匀洀眀愀瀀瀀栀琀洀氀禃/_前台访问/BookRead.aspx?id=612037111.206.221.180勈墭撜椀瀀栀琀洀氀鰲/Mg前台访问/p-2256258.html42.156.136.290砎匀焀眀愀瀀瀀栀琀洀氀汘莲5gwap前台访问/BookRead.aspx?id=2283835111.206.221.170勈墭挀瀀栀琀洀氀頀/Mi前台访问/p-1652857.
2、html220.181.108.860勈墭欀瀀栀琀洀氀願/_前台访问/BookRead.aspx?id=10475842.156.138.1190砎最茀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀頀禃/Mk前台访问/p-2283079.html220.181.108.1840勈墭犰邇愀笀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀禃/Mg前台访问/p-1626495.html157.55.39.1660匀洀眀愀瀀瀀栀琀洀氀/a前台访问/BookRead.aspx?id=158739542.156.138.700挀瀀栀琀洀氀怀鑠5Sqwap前台访问/p-2410449.html110.249.202.1070最搀栀琀洀氀怂5
3、gwap前台访问/BookRead.aspx?id=2410449110.249.202.1080勈墭最蔀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀鰲/Mi前台访问/d-1994506.html46.229.168.1410匀焀眀愀瀀瀀栀琀洀氀/Mk前台访问/d-2419994.html220.181.108.1440欀搀栀琀洀氀鰲/Mc前台访问/p-1669273.html40.77.167.50砎最蔀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀/Mg前台访问/p-2297345.html116.179.32.780勈墭撜椀瀀栀琀洀氀椴/Kg前台访问/p-434888.html116.179.32.1130匀洀眀
4、愀瀀瀀栀琀洀氀/Mi前台访问/d-1483158.html46.229.168.1420掠尙欀瀀栀琀洀氀禃/Mk前台访问/p-2284006.html220.181.108.1760砎最茀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀/Mg前台访问/p-1661318.html157.55.39.1660攦匀漀眀愀瀀瀀栀琀洀氀/Mg前台访问/d-2420293.html116.179.32.340砎最茀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀倀禃/Mi前台访问/p-1199875.html116.179.32.2220匀漀眀愀瀀瀀栀琀洀氀簀/Ic前台访问/p-65176.html157.55.39.1660最瀀栀琀
5、洀氀/Mk前台访问/d-1720201.html220.181.108.1010莠挀瀀栀琀洀氀/Mi前台访问/d-2310772.html116.179.32.2330掠尙匀焀眀愀瀀搀栀琀洀氀/Mk前台访问/p-2318673.html220.181.108.1530谔最瀀栀琀洀氀禃/Mk前台访问/p-1184926.html220.181.108.1440椀瀀栀琀洀氀5Smwap前台访问/p-2420262.html116.179.32.340谔攀瀀栀琀洀氀堀/Kg前台访问/p-434895.html116.179.32.1020匀漀眀愀瀀瀀栀琀洀氀夂葔5Sowap前台访问/p-242026
6、3.html220.181.108.970勈墭犰最蔀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀葘鰲/Mi前台访问/p-1425159.html123.183.224.650砎最茀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀/Mk前台访问/p-2420301.html220.181.108.1210掠尙攀瀀栀琀洀氀/Mi前台访问/p-2313657.html116.179.32.1740墥最茀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀/Mg前台访问/p-2023150.html207.46.13.1060勈墭犰闌椀瀀栀琀洀氀蝲/Me前台访问/p-1651315.html207.46.13.240掠尙欀瀀栀琀洀氀莠椀瀀栀琀洀氀蝲
7、/Kg前台访问/p-434902.html116.179.32.1950掠尙欀瀀栀琀洀氀蝲/Me前台访问/p-1191960.html207.46.13.240掠尙攀瀀栀琀洀氀怀5Sowap前台访问/p-2420258.html116.179.32.1120椀瀀栀琀洀氀恘蝲/Mg前台访问/p-1651314.html207.46.13.1060勈墭犰牐匀焀眀愀瀀瀀栀琀洀氀豘/Mg前台访问/p-2314413.html116.179.32.270最茀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀5Smwap前台访问/p-2420257.html116.179.32.880最茀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀5
8、Sowap前台访问/p-2399671.html111.225.148.130掠尙椀瀀栀琀洀氀禃/Ki前台访问/p-425878.html220.181.108.1810嗟开搀栀琀洀氀5gwap前台访问/BookRead.aspx?id=2420257111.206.221.720嗟嬀瀀栀琀洀氀/I前台访问/p-80896.html49.7.21.940嗟愀瀀栀琀洀氀怂5Sowap前台访问/p-2420260.html220.181.108.770勈墭犰最茀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀蝲/Mg前台访问/d-2420270.html116.179.32.850莠椀瀀栀琀洀氀瀂栌/a前台访问/
9、tag/jijianjingjixue.html157.55.39.1660匀焀眀愀瀀瀀栀琀洀氀鐀5Sqwap前台访问/p-2420264.html220.181.108.1020掠尙欀瀀栀琀洀氀鑘砒5gwap前台访问/BookRead.aspx?id=2420265111.206.221.90掠尙椀瀀栀琀洀氀蝲/Mi前台访问/p-2420274.html116.179.32.1090莠欀瀀栀琀洀氀禃/Kg前台访问/p-922737.html116.179.32.1770莠最瀀栀琀洀氀5Smwap前台访问/d-2420101.html116.179.32.810勈墭愀紀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀
10、搀/Mi前台访问/p-2420273.html116.179.32.1590匀焀眀愀瀀瀀栀琀洀氀/Mi前台访问/d-2420266.html116.179.32.2180掠尙最瀀栀琀洀氀一怂5gwap前台访问/BookRead.aspx?id=2410432110.249.201.1510莠椀瀀栀琀洀氀倀禃/Mg前台访问/p-2284155.html116.179.32.480掠尙最瀀栀琀洀氀刀/Mi前台访问/d-2420268.html220.181.108.850莠椀瀀栀琀洀氀吀禃/Mc前台访问/p-1776168.html40.77.167.50欀瀀栀琀洀氀嘀/Mk前台访问/p-2384
11、884.html123.183.224.1740勈墭椀瀀栀琀洀氀堀/a前台访问/BookRead.aspx?id=2420275111.206.198.720勈墭犰欀搀栀琀洀氀娀砀禃/Ki前台访问/p-106038.html123.183.224.1720鋌x椀搀栀琀洀氀尀硘/Mg前台访问/p-2282914.html116.179.32.900愀紀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀帀/Mc前台访问/p-1651117.html40.77.167.50勈墭犰闌最瀀栀琀洀氀怀/w前台访问/c-00013-201-6011-0-0-0-0-9-0-1.html40.77.167.50勈墭閉椀搀栀琀洀氀戀觲
12、/Mg前台访问/p-2284397.html116.179.32.230勈墭閉挀瀀栀琀洀氀搀禃/Mk前台访问/p-1623248.html220.181.108.1110椀搀栀琀洀氀昀禃/Ig前台访问/p-70217.html123.183.224.1700挀瀀栀琀洀氀栀勲/Ge前台访问/p-4436.html123.183.224.1730勈墭銰最搀栀琀洀氀樀吀/Mk前台访问/d-2313657.html220.181.108.1180谔欀瀀栀琀洀氀氀聘/Ke前台访问/p-323513.html116.179.32.350匀焀眀愀瀀瀀栀琀洀氀 机 密 本文内容由远卓管理顾问提供，仅供贵研催化
13、内部使用，未经远卓管理顾问书面 许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。本文中含有远卓管理顾问认为可靠 的第三方资料，但远卓管理顾问不对该资料的准确性、完整性和基于该资料的预 测承担责任。 2003年11月5，上海 构筑一流的营销体系，实现贵研催化剂公司的构筑一流的营销体系，实现贵研催化剂公司的 高速增长高速增长 中期汇报会报告之三 营销运营体系报告 1 营销咨询项目中期报告由四个部分组成，本报告为第三部分 公司战略审视报告 公司战略审 视报告 营销战略报告 营销运营体系 改善报告 业绩理念分析 报告 2 目录 前期诊断回顾 营销组织结构 营销关键程序 营销队伍管理 下阶段工作要点 3 前期诊
14、断中发现的主要问题 客户规划功能缺失，在客户开发、资源配置上缺少明 确的目标导向 客户规划 未有效覆盖目标客户，销售技能不足，客户关系基础 弱、客户关系建立能力、资源投入不足，难以突破行 业进入壁垒 效率/效能 定价管理 成本加成的定价方法难以实现利润最大化的目标 品牌管理 品牌价值诉求不鲜明、推广不足，客户对贵研催化品 牌缺少基本的认知，给市场拓展带来严重阻碍 考核激励 薪酬未能体现内部公平性，激励导向单一、大锅饭式 的奖金，对营销员几乎没有激励 组织功能 部份组织功能缺失、未合理规划岗位职责，不利于形 成能力互补影响项目开发的质量 发现的主要问题 4 这些问题有其内在逻辑关系，找出问题的根
15、源是制定变革方案 的基础 表象 症结 机理/原因 驱动力制度/体系 结果 贵研催化 营销活动没有明确的目标 销售员没有积极性 单打独斗，开发成功率低 . 目标：营销战略目标不明确 组织：组织结构不能满足业务的要求 办法：没有规范有效的营销业务程序 队伍：销售技能不足，激励不到位 业务转型期 研究所文化所蕴含的价值观、行为模 式不能为市场拓展、营销体系建设提 供内在的推动力，是贵研催化营销体 系所存问题的根源 5 贵研催化正处于从研究所向企业的转型期，具有比较明显的研 究所文化特点 市场开拓 国家课题开发 业务 模式 高投入、高市场预期 面临高市场进入壁垒 市场拓展受阻，难以形 成以营销部门为拉
16、动的 市场导向机制 国家课题虽有产业化推广 的前景，但开发过程仍沿 袭研究所模式 课题经费成为贵研催化重 要的资金来源，这也使许 多员工未能充分体悟市场 竞争的紧迫性 课题为导向 市场为导向 贵研催化具有比较明 显的研究所文化 6 贵研催化的文化特征市场拓展的要求 研究所文化所蕴含的价值观、行为模式与市场拓展的要求存在很 大差距 价值观 以技术成果为价值体现， 对利润缺少本能的追求 崇尚技术权威 行为模式 集权、关注过程控制 含蓄、追求平衡 技能标准 关注技术开发、项目管理 的技能 价值观 以盈利为价值体现，对利 润有本能的追求 崇尚业绩 行为模式 以计划、预算、业绩考核 为基础的充分授权 以
17、结果为导向，奖惩分明 技能标准 关注技术开发、营销、管 理技能 7 压力/行动文化阻力 技术优越感带来的以我 为主的思维定式 “面子”重于“利润”的知识 分子心态 含蓄、求平衡、利益均 享的分配习惯 研究所集权管理模式下 所形成的等待、请示、 听安排的工作习惯 压力 公众对上市母公司业绩 的期望 高投资回报压力 行业高进入壁垒的现实 压力 行动 强调以市场为导向 曾尝试加大营销激励 一年多时间内三次更换 营销负责人 结果 难以建立将技术优势与 客户需求相结合的运营 机制 决策、审批权高度集中 ，营销体系僵化 业绩理念难以树立，营 销人员没有积极性 在高投入、高业绩预期的压力下，贵研催化非常重视
18、营销能力 的提升，但由于价值观、行为模式的影响，营销体系建设和营 销业绩一直未能取得突破性进展 8 在上述文化背景下所形成的营销体系，其问题可归结为组织、 程序、营销队伍管理三个方面 问题的表象 一、二类客户开发进展慢 程序：缺少规范的关键客户管理 组织：组织结构不适应客户开发的要 求 队伍管理：激励导向单一、力度弱 症结 组织 程序营销队 伍管理 说明 营销管理体系 客户开发单打独斗 客户不了解贵研催化及产品 队伍管理：激励导向不利于形成团队 合力 程序：客户开发没有明确的程序规范 ，项目式组织名存实亡 组织：组织结构难以保证营销员对客 户的有效覆盖 程序：没有明确的销售、品牌管理程 序 队
19、伍管理：对客户覆盖没有考核、奖 惩 9 因此，贵研催化同时面临文化重树和营销体系建设两大问题 驱动力 营销体系 问题一：文化重树 价值观、行为模式不能为营销 体系建设及其有效运行提供内 在动力 问题二：体系建设 营销体系在组织结构、业务程 序、营销队伍管理方面不能满 足业务拓展的要求 10 贵研催化需以营销为突破口，由点到面逐步重树企业文化、实 现经营业绩的飞跃 以营销为 突破口 由点到面 措施理由 观念突破 对营销部门从资源投入、授权、激 励等方面为文化重树、营销体系正 常运行创造必需的条件 体系建设突破 从营销组织、业务程序、营销队伍 管理入手，建立高效的营销体系 业绩突破 尽快在一、二类
20、客户开发、销量上 取得突破 为营销提供必需的条件，促成其 价值观、行为模式的转变是营销 体系有效运行的基础 建立高效的营销体系，是实现市 场突破的前提 来自股东的压力使贵研催化必须 尽快在销售业绩上取得突破 将营销体系成熟的经验逐步移植到其 它部门 通过营销业务的拉动，逐步建立以市 场为导向的运营机制 企业文化需逐步、渐进地树立 营销是市场与企业的连接点，对 其它部门具有带动作用 本次项目的重点 11 营销管理体系体系建设将从组织结构、关键程序、营销队伍 管理三个方面入手 程序 营销队伍 管理 组织 营销战略 组织结构 建立区域式营销 管理组织结构 明确营销部各部 门及人员职责 关键程序 建立
21、市场营销和销售 关键程序 营销队伍管理 建立销售人员能 力模型 建立培训机制 建立有效的业绩 管理及激励机制 营销战略 销售收入快速增长 二类关键客户有效突破 树立强有力的品牌 建立/运行有效的合作网 络 12 目录 前期诊断回顾 营销组织结构 营销关键程序 营销队伍管理 下阶段工作要点 13 根据贵研催化战略及业务发展的特点，组织设计需遵循如下原则 有利于销售人员对客户的有效覆盖 有利于提高营销人员时间利用效率 组织功能、结构设计需充分考虑目前销售人力资源现状 充分考虑客户开发过程中前、后端的有效衔接 组织结构有利于业务程序的高效运行 组织设计原则 14 不同营销组织模式的特点 产品线知识得
22、以加强 操作简单 多个口子面对客户，易造成客 户关系损害 业务员的客户太多，与每个客 户交流的时间/机会太少，关系 深度可能不够 产品类型多 涵盖的客户面不广，或不同产 品客户群不同 产品间的相关性很少，各产品 客户群很少重复 以产品为导向的结构 充分发挥客户关系优势，便于获 得客户系统内的商业机会 营销人员管理跨度大，不利于与 客户保持紧密接触 客户规模大，其体系内有较多可 开发的商业机会 客户采用集权式决策模式，对体 系有决策权或指导权 以客户为导向的结构 优点 缺点 何时 适用 大客户 总部 经销客户产品1产品2产品3 总部 以区域为导向的结构 区域A 总部 区域B 管理跨度小，能与客户
23、保持紧密 接触 不利于充分发挥客户关系优势， 获得其系统内的商业机会 市场拓展期，需与客户保持紧密 接触，逐步建立客户关系 客户对其下属实体决策指导弱 15 贵研催化处于市场拓展期，需与客户保持紧密接触，逐步建立 关系，区域式组织结构更能适应贵研催化现阶段业务特点 贵研催化组织 设计原则 充分覆盖客户 结论 产品导向 总部 产品1产品2 客户导向 总部 客户1客户2 区域导向 总部 区域1区域2 适合目前人力 资源现状 有利于前、后 端有效衔接 有利于业务程 序高效运行 管理跨度小，能 充分覆盖 管理跨度大，不能保证管理跨度大，不能保证 能集中优势资源于关 键客户 对人力资源提出 了较高要求
24、对人力资源提出了较 高要求 移动范围大，难以有 效协调 地点相对固定， 便于协调 移动范围大，难以有 效协调 移动范围大，难以有 效协调 地点相对固定， 便于协调 移动范围大，难以有 效协调 销售人员时间 利用率高 在途时间多，有效销 售时间少 能将更多的时间 用于销售 在途时间多，有效销 售时间少 16 根据贵研客户分布状况，建议按地域划为分华北、华东、华南 三个片区 华北片区 华东片区 华南片区 片区客户/市场状况 单位：升 优点： 划分为三个片区比较适合目前营销 人力资源现状 三个片区业务量基本均衡 不足： 华北片区服务半径较大 供讨论 17 区域式组织结构需有效规划前、中、后台的组织功
25、能 功能规划 技术支持/营销管理 生产/研发 客户 片区经理 销售员销售员 销售员 片区经理 销售员销售员 销售员 片区经理 销售员销售员 销售员 前端 后端 中端 销售 客户开发 信息收集/分析/反馈 技术支持 规划/过程监控 受理片区申请，负责与生产 、研发等后台部门的协调工 作 产品开发、生产 建立技术标准解决方案 为片区提供技术支持 18 贵研催化营销组织结构及功能 营销总监 XX片区XX片区技术支持营销管理 销售员 营销规划 订单处理 营销体系运行管理 信息汇总/报告 客户档案管理 收集/分析客户/市场技 术信息 客户技术培训 参与客户开发 协调技术中心为片区 提供技术支持 片区内的
26、销售及 客户开发； 客户市场信息收 集、分析、反馈 按要求执行业务 程序及制度 19 新的组织结构要求建立以“中端”为协调轴心的协调机制 客户 前端 后端 中端 技术支持为协调轴 心的客户开发机制 合理的能力组合 销售人员、片区经理、技术支 持、研发人员形成不同能力的 有机组合 有效的前后端衔接 驱动：以片区需求为拉动的客 户开发 协调：技术支持负责协调相关 技术资源 支持：技术支持/技术中心为 片区提供技术支持 以营销管理为轴心 的日常管理机制 通过销售管理协调片区和生产部门，确 保订单的有效实施 销售管理制定营销规划/计划，指导并监 督片区执行 销售管理 生产 销售员销售代表 片区经理 销
27、售工程师 技术中心 营销部 20 位名称片区理位代 所属部XX片区位关系 工作地点XX片区 直接上 直接下片区 任命方式 提名， 理任命 工作目 、 相关源完成片区的售及客开任 位 管理 售完成片区售任； 售、 技支持人有效施客开； 指、督促售 行公司相关 程序/制度，确保片区 范、有效运行； 操作参与 划、客开 划、 算制定工作； 根据限， 核或批片区售相关告及 申； 片区售 效考核工作； 施片区售人培工作，有效提高工能力素； 助助 制定公司 略 关 指片区售指完成率，片区客开 划行率，片区管理指达成率 任 格任准：A1/B2/C2/D3/E2/F3/G1/H1/I1/J2 任者名直接主管名
28、 批准者名行 关键岗位职责片区经理 营销总监 片区经理 销售员 客户 销售管理 技术支持 维护 管理 汇报 协调 供讨论 21 关键岗位职责技术支持 位名称技支持位代 所属部 部位关系 工作地点公司 部 直接上 直接下 任命方式 提名， 理任命 工作目 片区提供支支持，有效施客开 位 管理 技中心完成相关技支持工作 操作根据片区申，参与客开工作； 客开 程中的相关技支持工作； 技中心，丰富、完善准技解决方案； 助助 制定公司 略 关 指 部 指完成率、内部客 意度； 任 格任准：A2/B2/C4/D3/E4/F1/G1/H2/I1/J2 任者名直接主管名 批准者名行 营销总监 技术支持客户 片
29、区经理 技术中心 维护 汇报 协调 支持 供讨论 22 关键岗位职责营销管理 位名称售管理位代 所属部 部位关系 工作地点公司 部 直接上 直接下 任命方式 提名， 理任命 工作目 划/划的定并督施，以确保 体系范高效运行 位 管理督促/ 片区理、技支持完相关 目； 操作受理并 生部完成售 ； 收集、分析各片区售 数据及市信息，制市分析及 运 分析告； 相关人，丰富、完善 工具包； 客档案建立及 ； 助助 制定公司 略 关 指 部 指完成率、内部客 意度； 任 格任准：A2/B4/C3/D3/E1/F5/G3/H2/I3/J2 任者名直接主管名 批准者名行 供讨论 营销总监 营销管理片区经理技
30、术支持 汇报 协调 协调 23 关键岗位职责销售员 位名称售位代 所属部XX片区位关系 工作地点XX片区 直接上片区理 直接下 任命方式片区理提名， 任命 工作目 所区域客关系的建立及 ，市信息收集，有效完成售及客开任 位操作 所管理客的日常关系 ，及掌握、反客 ； 具体施售划，确保售目的 ； 参与客开，促 与客的有效沟通； 收集反市信息； 按 程序要求开展相关 活； 助助片区理制定片区售、客开 划； 关 指售指完成率，客开 划行率，管理指达成率 任 格任准：A4/B2/C4/D3/E4/F3/G1/H2/I1/J2 任者名直接主管名 批准者名行 供讨论 片区经理 销售员客户 销售管理汇报 协
31、调 维护 技术支持 24 目录 前期诊断回顾 营销组织结构 营销关键程序 营销队伍管理 下阶段工作要点 25 管理及业务程序的重要性 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决 于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上 的顺利执行 管理及业务程序是公司管理活动及经营活动 的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定 义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系 在一起、协调工作的纽带 程序是公司联接市场、客户，进行营销及销 售活动的载体，是建立市场竞争力的基石 26 营销运营模式是业务程序制定的基础，贵研催化新的营销运营 模式具有四大特点 片区 技术支持 营销管理 技术中心生产
32、客户 特点一：以规划为导引 确定年度营销目标、关键客户、营销 策略、费用预算 根据客户分类合理配置资源 特点二：片区拉动 片区根据销售/开发的需要，申请 技术资源支持及其它资源投入 相关部门根据片区申请、资源配 置计划，为片区提供支持 特点三：严谨的过程控制 根据年度营销目标，制定客户开发计划 通过信息/报表制度，监控销售/开发进度、费 用、销量完成情况并纳入片区/个人考核 明确营销程序中的相关任务及责任人 特点四：针对性的激励导向 后端 相对较高的固定收入，绩效与营销部总体业绩、片区满意 度挂钩，不参与片区提成 前端 相对较低的固定收入，量化目标考核绩效工资，较高的超 指标提成激励 激励导向 激励片区全力完成销售、开发目标，充分利用后端资源 激励后端专注于技术积累和管理，为片区提供有效的支持 营销部 前端
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