1、 划/预算 年度营销计划 主要输入 汽车市场发展动态 汽车零部件市场发展动态 催化剂市场竞争对手动态 内部资源分析报告 上年度客户规划 上年度客户销售计划执 行情况 主要客户最新信息 其他最新的客户信息 以前年度营销目标 以前年度营销目标执行 情况 中长期营销战略和发展 规划 上年度各片区计划执行 情况 上年度关键客户计划执 行情况 各片区新的资源配置情 况 销售计划营销目标客户规划/分类内外部环境分析 接口 信息管理流程 接口 财务预算管理程序 客户管理 客户规划与分 类报告 32 各部门在营销规划流程中的角色 经理办公会议 营销总监 销售经理 技术支持 综合管理 主持制定 信息提供/参与
2、信息提供/参与 信息提供/参与 主持制定 信息提供/参与 信息提供/参与 信息提供/参与 批准客户规划分类报告 确定年度营销目标 主持年度指标分解 审核片区拟定的计划/ 预算 拟定片区计划/预算 信息提供/参与 信息提供/参与 信息提供/参与 批准年度计划/预算 制定年度营销方案 主持计划指标下达 负责年度计划/预算执行 进度检查 审核年度目标调整方案 拟定片区计划/预算 信息提供/参与 信息提供/参与 信息提供/参与 批准年度营销方案 销售计划营销目标客户规划/分类内外部环境分析 33 客户管理流程的预期效果及要点 流程 预期效果要点 针对不同客户特点的有效 的客户战略和行动计划 提高客户渗
3、透率和资源利 用率 更系统化、制度化的销售 管理 对现有和潜在客户要进行 筛选分类，并根据客户类 型制订相应目标和战略 对关键客户要有严格的客 户计划，并按计划进行客 户管理的各项活动 高层领导的重视及亲自监 督 定价管理流程 技术支持流程 营销规划流程 客户管理流程 信息管理流程 品牌管理流程 财务/预算管理流程 34 1.企业应该集中精力于最关键客户身上以寻找价值创造机会, 因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益 2.关键客户的价值创造源自对客户需求的量身定做 3.关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素： A. 战略性关键客户细分 B. 全新的识别机遇的方式 C. “自上而下”
4、的资源分配 客户管理的基本原则 35 关键客户管理程序将有利于贵研催化将资源用于最重要的客户 ,提高客户开发成功率和资源投入效率 客户关键客户 客户吸引力 配套的可能性 制定客户开发计划： 各阶段的开发目标 人员配置 资金投入 过程控制 按计划控制开发进程 对开发进度、预算执 行情况进行检查/考核 措 施 筛选 36 客户管理流程 主要活动 制订客户计划包括 客户档案 机会和困难 目标，策略 行动方案，资 源分配 略 片区销售代表、 经理定期拜访客 户，听取意见 制定改善措施， 并实施 主要输入 客户资料信息 机会/困难分析 略 客户拜访 改善计划 最终成果关键客户计划 阶段目标 策略 资源配
5、置 行动方案 略 客户调查报告 客户意见整合入 下一次客户计划 进行更新 依照客户开发计 划的进度要求进 行客户拜访 根据客户类别合 理安排销售代表 时间 介绍公司及产品 、了解客户需求 、关键决策人 客户开发计划 营销工具包 客户拜访 客户关键需求 关键决策人 下阶段计划 客户关系维护 制订客户计划 客户拜访 客户开发 接口 营销规划流程 客户分类信息 37 各部门在客户管理流程中的角色 营销总监 销售经理 技术支持 综合管理 批准关键客户计划 主持关键客户计划编 制 信息提供/参与 信息提供/参与 组织客户开发计划实 施 参与/协调技术中心 过程监控 组织/参与 根据需要参与 完善客户档案
6、 技术中心 信息提供/参与 参与 批准调整后的客 户开发计划 略 略 略 略 略 客户关系维护 制订客户计划 客户拜访 客户开发 38 技术支持流程的预期效果及要点 流程 预期效果要点 提高客户开发的针对性和 主动性 提高产品技术推广的针对 性、说服力 形成可选的标准产品方案 ，提高技术支持效率 各阶段任务、责任明确 技术支持充分、有效 根据客户开发计划下达产品方案 准备计划，技术中心按计划进行 方案准备 将解决客户技术问题的实际经验 进行归纳总结，形成技术问题的 标准陈述和有针对性的培训材料 根据市场主流产品，设计可供选 择的标准产品方案 明确各开发阶段技术支持的内容 ，协调人、参与人 定价
7、管理流程 技术支持流程 营销规划流程 客户管理流程 信息管理流程 品牌管理流程 财务/预算管理流程 39 技术支持流程 建立标准技术支持信息/需求了解 主要活动 收集客户发动机型号、电控 系统、排放标的等相关技术 信息 直接或通过片区了解客户技 术方面的主要需求 与客户技术部门充分沟通 ，加强客户对公司的信心 有计划地实施客户培训 编制/提交配套申请书 编制实验方案 签订技术协议 样品试制/封装 匹配试验/产品定型 认证实验 外协技术标准制定 售后技术服务 针对客户在技术方面关 注的重点： 编制标准陈述 完善客户培训资料 建立开发技术档案 分析市场中主流的发动 机、电控系统，以现有 产品为基础
8、，开发备用 的标准产品方案 主要输入 客户拜访 市场调查 资源配置计划 片区申请 客户需求分析 现有产品技术积累 最终成果 客户技术信息档案 建立配套关系 标准陈述 培训资料 标准产品方案40 各部门在技术支持流程中的角色 建立标准技术支持信息/需求了解 收集并反馈客户技术信息销售经理/销 售代表 技术支持 技术中心 收集客户发动机型号、电控 系统、排放标的等相关技术 信息 直接或通过片区了解客户技 术方面的主要需求 了解客户技术需求 与客户技术部门充分沟通 ，加强客户对公司的信心 组织实施客户培训 组织配套申请书编制 签订技术协议 参与匹配试验 组织认证实验 售后技术服务 针对客户在技术方面
9、关 注的重点： 编制技术问题的标 准陈述 完善客户培训资料 执行产品方案准备计划， 做好产品方案的事前准备 编制配套申请书 编制实验方案 样品试制/封装 样品筛选/产品定型 外协技术标准制定 建立产品技术档案 分析市场中主流的发动 机、电控系统，以现有 产品为基础，开发备用 的标准产品方案 41 定价管理流程的预期效果及要点 流程 预期效果要点 根据营销规划中给出的 ABCD类客户，制定合理的 定价策略，建立市场竞争 优势 针对客户产品的需求特征 ，不同的贵金属含量，制 定合理的定价，以达到价 值（市场份额或利润）的 最大化 以充足的市场数据作为定 价的依据 以价值最大化为最终目的 ，选择定价
10、战略及战术 对市场、竞争者及客户对 定价和调价的反应作事先 的分析 定价管理流程 技术支持流程 营销规划流程 客户管理流程 信息管理流程 品牌管理流程 财务/预算管理流程 42 吸引力 赢得客户的能力 高 低高 高报价 低报价 具竞争力 的报价 试探性 报价 价格 成长期衰退期 随着产品的成熟逐步 降低价格 定价 渠道 加价 整车厂 采购价 根据客户类型，制定合理的定价策略寻求利润最大化是定价流 程需实现的主要目标 客户类型 A客户定价策略/方法 B客户定价策略/方法 C客户定价策略/方法 策略/定价方法 财务部通报当期市场 贵金属行情（月度） 制造成本和载体成本 （月度） 产品定价 客户的实
11、际需求情况 ，产品配方，贵金属 含量等 43 定价管理流程 主要活动 综合考虑客户重要性、客户产 品生命周期、销售渠道等因素 ，确定定价目标（年度） 依据年度定价目标，结合信息 管理流程中收集到的客户实际 情况和竞争对手情况，确定使 用的定价策略和方法 根据制定的定价方法，确定 数据需求 收集定价所需的各类数据 月度成本估算（原材 料成本、载体成本和 制造成本） 客户需求数据，配方 竞争对手技术配方， 成本和价格 确定产品价格 销售代表在允许的产品价格范 围内与客户进行商务谈判 销售代表即时反馈客户对价格 的反应，公司做出调价决策 如果需要，由技术中心调整产 品技术配方，重新制定产品报 价 销
12、售代表和销售经理依据自己 的权限进行价格调整 主要输入 营销策略 客户实际情况和竞争对手情况 定价策略和方法 定价方法 产品报价和变动区间 更新的技术方案（必要时） 最终成果 产品定价目标（年度） 特定客户的产品定价策略和方 法 产品报价和变动区间 最终的产品技术配方（可能 ） 成交价格 价格执行和调整收集数据/定价确定定价目标和方法 接口 营销策略 营销规划流程 44 各部门定价管理流程中的角色 批准 批准调整后的产品价格 主持产品定价工作 收集数据 制定产品定价 执行产品定价 反馈客户对价格的反应 提出调整价格申请 信息提供/参与 价格执行和调整收集数据/定价确定定价目标和方法 经理办公
13、会议 营销总监 财务部 审核定价策略及方法 销售代表/ 销售经理 信息提供/参与 审核 批准 审核调整后的产品价格 调整定价策略及方法 无 确定产品配方技术中心 更新产品配方（必要时 ） 45 营销预算管理流程的预期效果及要点 流程 预期效果要点 费用执行标准明确 核算有据 增强费用预算控制的意识 预算能适应实际业务的变化 根据年度经营目标编制费用预算 以费用预算为标准自我控制费用 支出 以费用预算为标准进行财务核算 ，将结果与业绩考核挂钩 建立费用预算追加确认机制 定价管理流程 技术支持流程 营销规划流程 客户管理流程 信息管理流程 品牌管理流程 财务/预算管理流程 46 以财务预算为依据，
14、加强事前控制是营销预算管理的重点 事前控制事后考核 制定销售/客户开发预算 按预算标准支出费用 预算不足时需事前申请， 经批准后执行 超预算不予报销 可借支部份款项，在奖励 中扣除 将预算执行情况纳入业绩 考核 成本费用可控 满足销售/开发 所需 目标 47 营销预算管理流程 预算执行评估费用控制报销/核算 财务预算 主要活动 汇总销售各项目预算 测算支出总额 统计营销各部门预算执行 实绩，作为绩效考核依据 公司预算执行情况评估 营销部预算执行情况评估 各片区预算执行情况评估 主要输入 销售计划 品牌推广计划 考核激励办法 公司各部门预算执行情 况报表 营销部各片区预算执行 情况报表 最终成果
15、 年度营销预算 预算执行评估报告 接口 营销规划程序 客户开发程序 接口 绩效管理程序 执行实绩 费用支出部门需严格按照费 用预算标准开展营销活动 因实际情况发生变化，预算 不足时，费用支出部门必须 于事前提交费用预算追加申 请，按审批权限，经公司领 导批准后方可执行 超过预算的费用支出不予报 销，费用支出部门可借支部 份款项，在日后奖励费用中 扣除 费用预算追加申请 有效控制费用支出 费用预算执行实绩(事前) 依据年度销售费用预算 审核各片区、营销部所 发生的差旅、房屋租赁 等费用 依据客户开发项目费用 预算，核算客户开发过 程中发生的招待、业务 、检测等费用 每月将费用预算执行情 况向相关
16、负责人报告并 通知费用支出部门 年度营销费用预算 客户开发费用预算 有效控制费用报 销（事后） 48 各部门在营销预算管理流程中的角色 总经理 主持营销预算制定营销总监 财务部 销售人员 协助营销预算制定 提供所需要信息 评估批准各项预 算内营销支出， 预算外支出协调 审核/备档 费用预算追加申请 预算执行评估费用控制报销/核算 财务预算 按权限审批 按权限审批 日常报销，审查是 否预算内 按费用预算标准支出 备齐单据，申请报销 预算执行实绩报告 经理办公 会议 审批决定 对超预算的最终审 批 根据预算执行实绩 报告调整预算执行 49 品牌管理流程的预期效果及要点 流程 预期效果要点 确定贵研
17、催化品牌清晰鲜 明的价值定位，即真正的“ 品牌” 提高品牌推广的有效性 培养品牌管理能力 提高贵研催化品牌价值 品牌号召力具有对目标客户的实 在意义和与竞争对手相比的独特 性 贵研催化内部各功能部门对价值 号召力有清晰的认识，并在工作 中一贯地实现 定期了解和分析贵研催化的品牌 形象 定价管理流程 技术支持流程 营销规划流程 客户管理流程 信息管理流程 品牌管理流程 财务/预算管理流程 50 品牌推广 充分的客户覆盖推广 专业媒体广告、学术 会议 价值诉求 结合客户需求，制定鲜 明的价值诉求： 充分展示品牌价值的 促销工具包 客户培训资料 企业宣传资料 有代表性的客户案例 明确品牌价值定位，制
18、定鲜明的价值诉求，提高品牌宣传的有 效性是品牌管理流程的重点 价值定位 明确贵研催化品牌的价值 技术进步带来的低成本？ 品质稳定？ 民族品牌？ 服务周到？ 51 品牌管理流程 分析客户品牌价值需求 分析竞争对手的品牌价值优 势 分析自身价值创造的优劣势 明确品牌价值定位，制定鲜 明的品牌价值诉求 以突出品牌价值定位为宗旨， 制作促销工包：标准陈述、企 业画策、产品介绍资料 制定详细的品牌推广计划，确 定主要的推广途径、关键时间 点，负责人和督促人、预期的 效果等主要内容 结合财务预算流程，制定具体 的品牌推广经费预算 有效的实施推广计划 评估客户对品牌价值定 位的接受度和认识度 重新制定、加强
19、品牌推 广的策略 主要活动 主要输入 客户品牌价值需求调研 本品牌及竞争品牌的市场表 现 公司实力 品牌价值定位 充分的客户接触 传播渠道分析 客户信息收集 最终成果 品牌价值定位 销售工具包 推广活动计划 品牌价值号召力宣传改 进方案 评估与加强品牌价值品牌价值推广品牌价值定位 52 各部门在品牌管理流程中的角色 评估与加强品牌价值品牌价值推广品牌价值定位 营销总监 企管部主 任 主持品牌价值定位 信息提供/参与 销售代表 /销售经理 信息提供/参与 经理办公 会议 批准 / 审议 主持品牌价值定位 编制促销工具包 制定品牌推广计划 计划实施及过程控制 信息提供/参与 推广实施 批准 推广实
20、施 主持评估 主持改进措方案制定 制定品牌推广改进措施 修改推广计划 信息提供/参与 协助修改推广计划和实 施方案 批准、审议改进措施 财务部 无 制定品牌推广预算经 费 无 技术中心 信息提供/参与 信息提供/参与 推广实施 信息提供/参与 53 信息管理流程的预期效果及要点 流程 预期效果要点 充分、快速、详细地掌握 市场竞争、客户发展动态 信息 固化客户信息和竞争对手 信息，强化公司层面上的 知识积累 信息表述规范化，信息收 集制度化 信息收集的表格标准化 规定采集信息的统一口径和频率 ； 明确需收集的信息内容、收集的 责任人、分析的责任人、分析结 果的使用人定价管理流程 技术支持流程
21、营销规划流程 客户管理流程 信息管理流程 品牌管理流程 财务/预算管理流程 54 明确流程中的信息流转和协调 明确信息流转中的负责人、内容、时间及上交人 增强信息分析功能，支持各流程的顺利运行和决策 目的 谁来收集 信息 收集什么信息 （渠道） 收集信息的 频率 谁来汇总 汇总信息 汇总什么信息分析处理的内容 分析处理信息 交给谁 信息管理流程要点 55 信息管理流程 主要活动 通过拜访客户、和有组织的市 场调研企 业 分 析 第一章 战略管理与可行性 方案概论 w第一部分：战略管理的性质 企业战略与企业战略管理的含义 企业战略管理与经营管理、年度预算的区别 企业战略的体系 w第二部分：战略管
22、理过程 企业战略管理各阶段及步骤 在各阶段中企业所面临的和要解决的问题 第一节 战略管理的性质 w战略最早产生于20世纪50年代的美国 ，后来传播到德国、日本。现在已在 全世界范围内传播开来。战略在美国 的产生与发展可以说经历了三个阶段 ： w大规模的生产阶段 (19001930) w大批量推销阶段（19301950） w战略产生的阶段（1950今） 第一节 战略与决策 w一、企业战略及战略管理的含义 w1、企业战略：企业为了求得生存与 发展，根据企业内外部环境与条件 ，对企业长远发展做出的总体谋划 。 w2、企业战略管理：对企业战略的总 体设计、谋划、抉择和计划实施， 直到达到企业预定的战略
23、目标的全 过程进行的管理。 一、企业战略及战略管理 的含义 w3、注意 ： 战略只要能理解，因为各学派有各种不同的 看法 。 w以波特为代表的竞争学派： w以安索夫为代表的资源配置学派： w以钱德勒为代表的目标学派： w美国达梯莱斯学院管理学教授奎恩： w美国战略管理协会创始人和前总裁、加拿大 麦吉尔教授明茨伯格： 一、企业战略及战略管理 的含义 w企业战略的重要特征: w企业战略是企业主管人员未来经营方向和目标的纲领性 的规划和设计. w企业战略帮助企业处理好与外部环境的关系. w企业战略是对未来的决策,具有风险性. w企业战略要涉及企业的资源和经营,并帮助企业协调相互 关系. w企业战略不
24、能脱离现实可行的管理模式,管理模式也应适 应企业战略. w企业战略着眼于长期性发展. w企业战略涉及企业中主要利益相关者的价值观和期望. 一、企业战略及战略管理 的含义 3、注意 ： 企业战略其实不是单一的，它是 一个战略体系的概念。它包括了 ：公司级总体规划的公司战略、 各战略经营单位(SBU)的竞争战略 以及各职能部门的职能战略三个 层面。 战略管理的层次 集团公司 化工厂房产公司学校 人事部营销部开发部 公司战略 竞争战略 职能战略 战略体系 w公司战略：从总体上研究企业长远发展问题。 所要解决的是经营领域和资源分配的问题。 w竞争（事业部）战略：在确定的领域里对所经 营的事业的运行和发
25、展进行谋划。 所要解决的是如何在选定的经营领域内与竞 争对手展开有效的竞争，谋求优势。 w部门层面（职能）战略：是公司战略或业务战 略按各专业职能部门的具体化。主要是阐明各 专业职能部门实施公司战略或业务部门战略的 规划，明确各个相应职能部门的任务。 第一节 战略管理的性质 二、企业战略管理与经营管理、年 度预算的区别： 1、与年度预算的区别 w时间期限 ： 状态不同： w范围： 制定过程： w环境影响： 内容不同： w财务细目： 制定时的心 里 第一节 战略管理的性质 二、企业战略管理与经营管理、年 度预算的区别： 2、与经营管理的区别： 环境： 时间： 整体性： 难度： 企业宗旨、目标 外
26、部环境分析 内部资源分析 提 出 备 选 战 略 方 案 评估备选战略方案 选择战略方案 制定政策和计划 战 略 推 进 战 略 审 查 战略分析战略选择战略实施战略控制 第二节 企业战略管理过 程 第二节 企业战略管理过 程 第一阶段：战略分析 w1、外部环境分析： w目的： w内容：宏观环境和竞争环境 w2、内部条件分析： w目的： w内容：企业资源条件、企业的战略能力、核心能力 分析 w3、企业的宗旨与目标 w企业宗旨： 简单地说就是企业存在的理由，企业的使命。 其实企业宗旨提出的是企业现在和将来应从事 什么事业、应成为什么性质的企业。指出了企 业未来发展的方向。可以说宗旨是企业制定战
27、略的灵魂和主线。 w企业宗旨的内容： 企业是干什么的？企业的经营范围（顾客、产 品、市场、 技术） 企业的价值观念和形象（自我形象、公众形象 、哲学观） 企业对职工的考虑（对职工的态度） 第二节 企业战略管理过 程 w第二阶段：战略选择 1、拟定战略选择方案 总体战略方案：发展战略、紧缩战略、退出战略 经营单位战略方案：成本领先战略、差别化战略、集中战略 2、评估战略方案 战略评价体系、战略评价方法（定性和定量分析） 3、选择战略方案 风险、代价、收益进行综合平衡 4、制定政策和计划 第二节 企业战略管理过 程 w第三阶段：战略实施 建立和调整企业的组织结构 企业文化建设 人力资源管理 创建企
28、业的核心能力 处理冲突、政治和变革 第四阶段：战略控制 控制系统的建立和实施 第二章 企业环境分析 w外部环境分析： 总体环境分析 环境的不确定性分析 竞争环境分 w内部环境分析： 内部资源分析 资源与战略的匹配 第一节 宏观环境分析 w一、总体环境分析 1、政治法律环境 政治环境：企业所在国或地区的政局 与社会稳定状况、政治经济制度 以及执政党的路线、方针和政策。 中国的房改政策：WTO；西部大开 发；十六大 法律环境： 一、 总体环境分析 经济环境： w 主要指的是一个国家的经济发 展速度、消费水平、利率、汇率 、货币政策等对企业的影响。 一 、 总体环境分析 社会文化：人口、地理分布、教
29、育、 职业和商业观念、生活方式、社会价 值等对企业的影响。 科技环境： 二、 环境的不确定性分 析 1、不确定性分析 环境的复杂程度：影响因素的多少 事件的稳定性：影响因素变化的速度和频率 不稳定 稳定 简单复杂 二、 环境的不确定性分析 w2、应对环境不确定性的战略 内部战略： 范围选择 招聘 环境审视 缓冲和调整方法 定量分析 二、环境的不确定性分析 w2、应对环境不确定性的战略 外部战略： 广告宣传 合同方法 招纳方法 联合方法 游说方法 第二节 竞争环境分析 w一、竞争者分析： 行业角度： 市场的角度： 愿望竞争者 平行竞争者 产品形式竞争者 品牌竞争者 在未来的目标,自我假设,现行战
30、略,潜在能力. 第二节 竞争环境分析 二、结构分析（五种力量模型） 产业竞争对手 现有企业间的竞争 供应者购买者 潜在进入者 替代品生产者 替代品的替代威胁 新进入者的威胁 买方讨价还价能力 供应方讨价还价的能力 进入壁垒 现有企业的反应 竞争者数量 产业增长速度 产品差异性 固定成本或库存成本 生产能力及退出壁垒 替代品的盈利能力 替代品企业经营策略 购买者转换成本 产业集中程度 对现有产业的影响程度 产品差异度 供货量 前向一体化能力 第二节 竞争环境分析 三、产业内战略群体分析 1、战略群体的概念：是指某一个产业中某一战略方面采用相同或相似战略 的各企业组成的集团。 A C B D 高纵
31、向整合 组装者 纵向整合 完整产品线 窄产品线 专 业 化 专业化程度不同 研究开发重点不同 推销的重点不同 纵向一体化程度不同纵向一体化程度不同 2、战略群体特征 四、波特的国家竞争优势 1、国家竞争优势理论：（四要素） 生产要素 需求条件 相关和支撑产业 企业战略和组织 2、优势产业发展的四个阶段： 生产要素推动阶段 投资推动阶段 创新推动阶段 财富推动阶段 第二节 竞争环境分析 第二节 竞争环境分析 五、产品生命周期 1、产品生命周期及各阶段特点 ： 投入期成长期成熟期衰退期 Q T 成本竞争 产销量利润 产品 第二节 竞争环境分析 五、产品生命周期 2、产品生命周期不同阶段的策略： 产
32、品战略： 研发战略： 顾客战略： 竞争者战略： 公司战略： 第三节 企业内部环境分析 w企业内部资源分析的主要内容-通过这部分讲解要求能对 企业内部进行有效评价，找出优势和劣势。 w资源的使用分析-通过这部分讲解要求能将企业的资源与 战略相结合，在价值链的不同活动中合理有效地分配资源， 以使企业获得竞争中的优势。 w资源均衡状况评估-通过这部分讲解要求能将企业总体资 源在不同经营业务单位进行平衡，以达到最佳的资源配置。 w资源与战略的匹配-通过这部分讲解要求能将企业外部环 境分析与企业内部资源条件分析结合，根据机会、威胁；优 势、劣势确定企业的战略地位和适合企业的战略。 第三节 企业内部环境分 析 一、企业内部资源分析 以“格兰仕”为例 1、组织结构 2、财务资源 3、营销 4、生产活动 5、研究和开发 6、人力资源 7、系统和程序
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