产业战略整体定位初稿050－HUANG.ppt

1、武汉东湖高新集团股份有限公司 战略澄清报告 九略-博思联合项目组 2001年9月 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 集团本部：特指武汉东湖高新集团股份有限公司集团本部：特指武汉东湖高新集团股份有限公司 的非直接经营部分；的非直接经营部分； 控股公司：包括控股公司、全资子公司、分公司控股公司：包括控股公司、全资子公司、分公司 。 集团：指武汉东湖高新集团股份有限公司以及其集团：指武汉东湖高新集团股份有限公司以及其 参股公司、控股公司、全资子公司、分公司的企参股公司、控股公司、全资子公司、分公司的企 业集合；业集合； 报告有关概念说明报告有关概念说明 B

2、othwitz ConsultingBothwitz Consulting 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团本部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 东湖高新发展历程东湖高新发展历程 科技园区科技园区 开发建设开发建设 1993-1997 科技新城建设、科技新城建设、 房地产开发、房地产开发、 高科技产业渗透高科技产业渗透 建立核心产业建立核心产业 的核心优势的核心优势 1998-2001 2001-？ 战略起步：国有企业 战略转型：上市公司 战略发展：？ 东湖高新环境扫描东湖高新环境扫描

3、 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 内部产业环境扫描内部产业环境扫描 经过3年的调整，资源集中度进一步提高： 房地产产业与生物产业的产业框架初具形态： - 房地产产业的综合服务能力初步形成； - 生物产业的上下游资源整合初步完成。 东湖高新环境扫描东湖高新环境扫描 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 内部产业环境扫描内部产业环境扫描 但是，两大产业存在的问题亦比较突出： 房地产产业主要问题是市场竞争能力不强，主要 原因有以下两个相关联的方面： - 对政府的过度依赖； - 缺乏市场竞争意识； 东湖高新环境扫描东

4、湖高新环境扫描 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 内部产业环境扫描内部产业环境扫描 但是，两大产业存在的问题亦比较突出： 生物产业主要问题是内部经济生态环境不良， 主要原因也有两个方面： - 缺乏对产业的整体规划； - 缺乏产业发展的统一认识。 东湖高新环境扫描东湖高新环境扫描 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 宏观产业环境扫描宏观产业环境扫描 专家预测： 我国经济发展已接近小康，房地产产业的发展将 进入增长拐点，发展空间和发展速度将加大； 生物产业将是继信息产业之后的又一爆炸性发展 产业，发展潜力将极大。

5、 东湖高新环境扫描东湖高新环境扫描 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 东湖高新集团面临的发展瓶颈东湖高新集团面临的发展瓶颈 经营思想与经营观念的转变 由企业经营向产业经营转变： 东湖高新环境扫描东湖高新环境扫描 产业管理 产业运作 产业经营 企业管理 企业运作 企业经营 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 东湖高新环境扫描东湖高新环境扫描 东湖高新集团面临的发展瓶颈东湖高新集团面临的发展瓶颈 产产 业业 管管 理理 产产 业业 分分 析析 产产 业业 运运 作作 协同效应协同效应 构建集团产业经营能力构建集团

6、产业经营能力 形成集团产业竞争优势形成集团产业竞争优势 强化各控股公司的企业经营能力强化各控股公司的企业经营能力 形成各控股公司的市场竞争优势形成各控股公司的市场竞争优势 集团本部的操纵杠杆集团本部的操纵杠杆 经营业绩经营业绩 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团本部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 东湖高新战略澄清 东湖高新希望成为什么样的企业 东湖高新能够成为什么样的企业 东湖高新怎样成为目标企业 Bothw

7、itz ConsultingBothwitz Consulting 战略目标战略目标 以资本市场为依托，以房地产产业和生物产 业为核心，以产业经营和产业竞争为手段；以改 善和提高居民的生存环境为己任；发展成为全国 知名的综合房地产服务提供商和全球知名的生物 产品服务提供商。 东湖高新战略澄清东湖高新战略澄清 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 东湖高新战略澄清东湖高新战略澄清 未来三年，以提升房地产产业的综合竞争能力为核心，未来三年，以提升房地产产业的综合竞争能力为核心， 以拓展房地产产业的市场空间为重点，发展成为湖北省知名以拓展房地产产业的市场空间为

8、重点，发展成为湖北省知名 的房地产综合服务提供商；迎接中国加入的房地产综合服务提供商；迎接中国加入WTOWTO之后，必将之后，必将 打破的区域房地产开发限制政策的冲击。打破的区域房地产开发限制政策的冲击。 总销售额8-10亿元，利润达6000-8000万元。 战略定位房地产产业 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 东湖高新战略澄清东湖高新战略澄清 未来三年，以优化产业资源配置为核心，以提升产业整未来三年，以优化产业资源配置为核心，以提升产业整 合能力为重点，以迅速形成产业规模为目标，发展成为全国合能力为重点，以迅速形成产业规模为目标，发展成为全国 知名

9、的生化农药、兽药、鱼药以及动物营养保健品供应商。知名的生化农药、兽药、鱼药以及动物营养保健品供应商。 总销售额达到5-6亿元，利润达4000-5000万元。 战略定位生物产业 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 东湖高新战略澄清东湖高新战略澄清 未来三年，以强化产业管理能力为核心，以构建产业分未来三年，以强化产业管理能力为核心，以构建产业分 析能力和产业运作能力为重点，以实现产业经营为目标，发析能力和产业运作能力为重点，以实现产业经营为目标，发 展成为高素质、高能力、高效率、高效益的产业经营控股集展成为高素质、高能力、高效率、高效益的产业经营控股集 团

10、。团。 集团整体总销售额达到1515亿元亿元，利润达到1.0-1.21.0-1.2亿元亿元 。 战略定位集团本部 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 东湖高新战略澄清东湖高新战略澄清 首先必须克服产业偏见和产业惯性，统一产业发展认识；首先必须克服产业偏见和产业惯性，统一产业发展认识； 要摒弃要摒弃“ “母以子贵母以子贵” ”的产业认识思想；的产业认识思想； 必须在集团上下树立起必须在集团上下树立起“ “业务无贵贱，定位有不同，需业务无贵贱，定位有不同，需 求有差异求有差异” ”的产业认识思想；的产业认识思想； 同时从战略上强化各控股公司的纵向比较，克服

11、同时从战略上强化各控股公司的纵向比较，克服“ “内视内视 症症” ”，最大限度地屏蔽跨产业、跨行业发展的内部冲突，最大限度地屏蔽跨产业、跨行业发展的内部冲突 。 集团产业关系的把握与处理 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 东湖高新战略澄清东湖高新战略澄清 其次要处理好房地产产业与生物产业的发展协同问题其次要处理好房地产产业与生物产业的发展协同问题 ： 首先要拓展房地产产业的市场空间，为集团稳定发首先要拓展房地产产业的市场空间，为集团稳定发 展提供支持；展提供支持； 同时要加大一切可投入的资源，催生生物产业中经同时要加大一切可投入的资源，催生生物产业中

12、经 营概念已发展成熟的业务的成熟；营概念已发展成熟的业务的成熟； 并且要合理利用有限资源，孕育生物产业中的种子并且要合理利用有限资源，孕育生物产业中的种子 业务。业务。 集团产业关系的把握与处理 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 东湖高新战略澄清东湖高新战略澄清 继续剥离与房地产产业和生物产业非关联的业务；继续剥离与房地产产业和生物产业非关联的业务； 实施资源的进一步集中；实施资源的进一步集中； 整合东湖科技园开发业务，成立独立的科技园开发整合东湖科技园开发业务，成立独立的科技园开发 分公司，强化土地储备、一级开发和规划招商能力分公司，强化土地储备、

13、一级开发和规划招商能力 ； 加强控股公司的战略规划和战略实施能力。加强控股公司的战略规划和战略实施能力。 集团的战略调整 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 东湖高新战略澄清东湖高新战略澄清 剥离科技园开发业务及相关职能至科技园开发分公剥离科技园开发业务及相关职能至科技园开发分公 司；司； 剥离生物产业研究院的产品研发功能至相关的控股剥离生物产业研究院的产品研发功能至相关的控股 公司；整合生物产业研究院与投资审计部的产业研公司；整合生物产业研究院与投资审计部的产业研 究能力，构建集团本部的生物产业分析能力；究能力，构建集团本部的生物产业分析能力； 按照

14、产业管理、产业分析、产业运作的需要，重新按照产业管理、产业分析、产业运作的需要，重新 调整集团本部各部门的职能。调整集团本部各部门的职能。 集团本部的战略调整 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 构建集团本部的核心竞争能力构建集团本部的核心竞争能力 东湖高新集团必须积蓄本部的核心竞争能力：东湖高新集团必须积蓄本部的核心竞争能力： 产业运作能力 即：产业经营能力产业经营能力 产业分析能力 产业管理能力 东湖高新战略澄清东湖高新战略澄清 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战

15、略澄清 三、集团本部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 以集团本部的战略定位为基础 以积蓄本部的核心竞争能力为目的 以理顺管理关系、提高组织效率为核心 以尊重管理现状、稳健过渡、逐步完善为原则 组织优化的思路组织优化的思路 东湖高新组织优化东湖高新组织优化 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 集团本部的功能定位：集团本部的功能定位： 服务管理中心：对各控股公司提供行政、人力资 源、财务、审计等职能服务； 产业经营中心：实施产业经营。 东湖高新组织优化东湖高新组织优化 Bo

16、thwitz ConsultingBothwitz Consulting 核心流程分析核心流程分析 核心流程分析说明核心流程分析说明 东湖高新集团本部需要构建的三个核心能力： 产业运作能力 产业分析能力 产业管理能力 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 资产置换资产置换 资产并购资产并购 资产分拆资产分拆 资本运作资本运作 产产 业业 运运 作作 能能 力力 核心流程分析核心流程分析 产业运作能力产业运作能力 产业整合产业整合 资产整合资产整合 文化整合文化整合 经营整合经营整合 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulti

17、ng 核心流程分析核心流程分析 产业分析能力产业分析能力 追踪分析与产业相关的研发技术、专追踪分析与产业相关的研发技术、专 利、专有技术、生产技术、渠道等资利、专有技术、生产技术、渠道等资 源源 资源分析资源分析 产业研究产业研究 资源价值评价资源价值评价 产产 业业 分分 析析 能能 力力 行业研究行业研究 产业规律研究产业规律研究 竞争对手追踪竞争对手追踪 各控股公司战略目标研究各控股公司战略目标研究 构建集团资源价值评价模型构建集团资源价值评价模型 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 核心流程分析核心流程分析 产业管理能力产业管理能力 财务管理财

18、务管理 产产 业业 管管 理理 能能 力力 经营审计经营审计 投资审计投资审计 财务审计财务审计 预算审计预算审计 有步骤构建财务管理能力有步骤构建财务管理能力 战略期望战略期望 战略评价战略评价 战略调整战略调整 战略管理战略管理 投资审计投资审计 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 核心流程分析核心流程分析 产业管理能力产业管理能力 战略管理战略管理 财务管理财务管理 产产 业业 管管 理理 能能 力力 第一步：强化基础管理 按照上市报表要求，指导各控 股公司统一报表，并合并报表 ； 构建大预算管理能力；指导各 控股公司实施大预算管理； 构建财务分

19、析、经营分析、投 资分析、企业价值分析能力； 指导各控股公司实施综合财务 管理； 实现集团财务由传统会计管理 向现代财务管理的过渡。 投资审计投资审计 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 核心流程分析核心流程分析 产业管理能力产业管理能力 战略管理战略管理 财务管理财务管理 产产 业业 管管 理理 能能 力力 第二步：实现集团内资金统一结算 ，提高资金使用效率，降低资金 使用成本； 设计结算中心体系； 构建结算中心基础环境：建设信 息化平台，强化预算管理体系； 培养结算中心运作人才；展开结 算中心试运行； 统一各控股公司结算业务； 第三步：实现财务管理

20、内部市场化 ，完成集团财务管理体系的再造 。 投资审计投资审计 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 核心流程分析核心流程分析 产业管理能力产业管理能力 见第四部分见第四部分 控股公司控股公司 治理结构治理结构 控股公司控股公司 核心人力资本核心人力资本 产产 业业 管管 理理 能能 力力 实施董事会授权下的总经理经营目实施董事会授权下的总经理经营目 标责任制；标责任制； 集团本部董事长、总裁以控股股东集团本部董事长、总裁以控股股东 的影响力介入各控股公司董事会，的影响力介入各控股公司董事会， 以保证整体战略的协调、统一。以保证整体战略的协调、统一。 集

21、团本部构建集团内经营、技术、集团本部构建集团内经营、技术、 管理人才库；管理人才库； 对核心人力资本通过控股股东权实对核心人力资本通过控股股东权实 施推荐；施推荐； 控股公司控股公司 目标管理目标管理 控股公司控股公司 财务监控财务监控 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 核心流程分析核心流程分析 产业管理能力产业管理能力 控股公司控股公司 治理结构治理结构 控股公司控股公司 核心人力资本核心人力资本 产产 业业 管管 理理 能能 力力 在在集团财务管理体系再造未完成前集团财务管理体系再造未完成前 ，仍对各控股公司实施财务总监推，仍对各控股公司实施财务

22、总监推 荐制；荐制； 制定推荐财务总监管理条例，制定推荐财务总监管理条例， 明确财务总监在各控股公司的责权明确财务总监在各控股公司的责权 范围及推荐、考核程序；范围及推荐、考核程序； 对核心控股公司、快速成长的控股对核心控股公司、快速成长的控股 公司以及整合期的控股公司，根据公司以及整合期的控股公司，根据 需要，可推荐专职财务总监；需要，可推荐专职财务总监； 对其他控股公司可推荐兼职财务总对其他控股公司可推荐兼职财务总 监；监； 控股公司控股公司 目标管理目标管理 控股公司控股公司 财务监控财务监控 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 核心流程分析核心

23、流程分析 产业管理能力产业管理能力 控股公司控股公司 治理结构治理结构 控股公司控股公司 核心人力资本核心人力资本 产产 业业 管管 理理 能能 力力 在在集团本部成立财务咨询中心，储备集团本部成立财务咨询中心，储备 推荐财务总监专业人才；推荐财务总监专业人才； 集团本部的财务咨询中心为虚设机构集团本部的财务咨询中心为虚设机构 ，其日常管理可考虑与下列部门合并，其日常管理可考虑与下列部门合并 管理：管理： - - 财务中心：有利的一面是便于财务协财务中心：有利的一面是便于财务协 调；不利的一面是可能会造成本部财调；不利的一面是可能会造成本部财 务干预控股公司财务，进而产生冲突务干预控股公司财务

24、，进而产生冲突 ，形成高层管理压力；，形成高层管理压力； - - 审计中心：有利的一面是人力资本最审计中心：有利的一面是人力资本最 大化；未推荐状态下属审计岗位；不大化；未推荐状态下属审计岗位；不 利的一面是不利于财务协调以及可能利的一面是不利于财务协调以及可能 造成审计失真造成审计失真（推荐）（推荐）。 控股公司控股公司 目标管理目标管理 控股公司控股公司 财务监控财务监控 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 核心流程分析核心流程分析 产业管理能力产业管理能力 控股公司控股公司 治理结构治理结构 控股公司控股公司 核心人力资本核心人力资本 产产 业业

25、 管管 理理 能能 力力 被推荐财务总监向各公司董事会被推荐财务总监向各公司董事会 负责，并接受各董事会的考核；负责，并接受各董事会的考核； 但被推荐财务总监的薪酬应纳入但被推荐财务总监的薪酬应纳入 集团本部统一管理；集团本部统一管理； 集团可考虑在本部设立统一的集团可考虑在本部设立统一的管管 理基金理基金，用于支付推荐总监的薪，用于支付推荐总监的薪 酬，以及集团内特殊人力资本的酬，以及集团内特殊人力资本的 薪酬补偿、或特别奖励；薪酬补偿、或特别奖励； 控股公司控股公司 目标管理目标管理 控股公司控股公司 财务监控财务监控 Bothwitz ConsultingBothwitz Consult

26、ing 核心流程分析核心流程分析 产业管理能力产业管理能力 控股公司控股公司 治理结构治理结构 控股公司控股公司 核心人力资本核心人力资本 产产 业业 管管 理理 能能 力力 管理基金管理基金的来源可考虑由各公司的来源可考虑由各公司 的董事会费中提取一定的比例，的董事会费中提取一定的比例， 或其它可绕过上市公司财务管理或其它可绕过上市公司财务管理 规定的途径；规定的途径； 管理基金管理基金的科目、管理办法及财的科目、管理办法及财 务处理可由集团本部财务中心提务处理可由集团本部财务中心提 出具体操作方案；出具体操作方案； 控股公司控股公司 目标管理目标管理 控股公司控股公司 财务监控财务监控 B

27、othwitz ConsultingBothwitz Consulting 过渡组织架构设计过渡组织架构设计 过渡组织架构设计原则过渡组织架构设计原则 遵循战略定流程，流程定架构的原则： 职能不省 岗位不缺 兼岗不并岗 并人不并部 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 股东大会股东大会 董事会董事会 监事会监事会 总裁 办 公室 总裁办公会 人力 资源 管理 中心 财务 管理 中心 审计 中心 证券 管理 中心 过渡组织架构设计过渡组织架构设计 武汉 自然 房地 产 有限 公司 武汉 高新 热电 股份 有限 公司 武汉 新城 物业 管理 有限 公司 武汉

28、 科诺 生物 农药 有限 公司 武汉 华琦 药业 有限 公司 武汉 中博 生化 股份 有限 公司 进 出 口 公 司 日本 先端 株式 会社 各 参 股 子 公 司 科技 园开 发分 公司 财务 咨询 中心 生物 产业 研究 中心 审计委员会审计委员会 房地产 产业 研究 中心 董事会秘书处董事会秘书处 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 过渡组织架构设计过渡组织架构设计 本部部门的职能本部部门的职能 审计委员会审计委员会 审计中心审计中心 财务咨询中心财务咨询中心 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 过渡组织

29、架构设计过渡组织架构设计 本部部门的职能本部部门的职能 董事会秘书处董事会秘书处 证券管理中心证券管理中心 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 过渡组织架构设计过渡组织架构设计 生物产业研究中心生物产业研究中心 房地产产业研究中心房地产产业研究中心 本部部门的职能本部部门的职能 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 过渡组织架构设计过渡组织架构设计 人力资源管理中心人力资源管理中心 财务管理中心财务管理中心 总裁办公室总裁办公室 本部部门的职能本部部门的职能 Bothwitz ConsultingBothwitz

30、 Consulting 过渡组织架构设计过渡组织架构设计 本部岗位设置图本部岗位设置图 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 理想组织架构模型理想组织架构模型 股东大会股东大会 董事会董事会 总裁办公会总裁办公会 监事会监事会 战略投资管理委员会 内部市场 服务事业部 房地产产业 事业部 生物产业 事业部 行政后勤 人力资源 财务管理 审计 科技 园开 发分 公司 武汉 自然 房地 产 有限 公司 武汉 高新 热电 股份 有限 公司 武汉 新城 物业 管理 有限 公司 武汉 科诺 生物 农药 有限 公司 武汉 华琦 药业 有限 公司 武汉 中博 生化 股

31、份 有限 公司 进 出 口 公 司 日本 先端 株式 会社 综合 事业部 各 参 股 子 公 司 审计委员会审计委员会 薪酬管理委员会薪酬管理委员会 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 理想组织架构模型理想组织架构模型 理想组织架构模型说明理想组织架构模型说明 集团本部构建产业事业部，强化产业经营能力和产业 竞争能力； 集团本部构建内部市场服务事业部；将控股公司的公 共需求部分，按照市场化的原则，集中到内部市场服 务事业部；一方面提高资源使用效率，另一方面按照 集团确定的内部市场规则形成内部市场制约，有效降 低集团的管理难度。 Bothwitz Con

32、sultingBothwitz Consulting 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团本部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 控股公司目标管理框架控股公司目标管理框架 以集团的整体发展战略为基础 以各公司过去的经营业绩为参照 以同业的标杆公司为基准 制定经营目标的依据制定经营目标的依据 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 控股公司目标管理框架控股公司目标管理框架 实施目标管理的措施实施目标管理的措施 实施“点对点”目标管理： 以落实战略实施与战略

33、执行为目标管理重点； 无论其职位、身份、所属，按照其目前承担的现实工 作、能够承担的工作、集团希望其承担的工作，确定 目标责任； 以此目标责任为基础，界定权限范围； 并以此目标责任为基础，实施目标管理。 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 董事会 执行董事 总经理办公会 规 划 建 设 部 市政 道路 建设 部 招 商 部 财 务 部 预 算 部 行 政 人 事 部 控股公司目标管理框架控股公司目标管理框架 组织架构组织架构: : 科技园开发分公司 建议： 该分公司的命名上，应突 出特定园区规划、建设的 特征，为未来的市场拓展 奠定基础。 Bothwi

34、tz ConsultingBothwitz Consulting 控股公司目标管理框架控股公司目标管理框架 科技园开发分公司 执行董事 协调与政府关系 分公司总经理 接受董事会的经营目标管理 董事长 代表董事会与总经理签 订目标责任书 董事 对经营班子的合规经营 进行监控；对外公共关系 说明： 实际管理线 结构管理线 本部管理线 董事会闭会期间董事长 行使董事会部分权力 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 控股公司目标管理框架控股公司目标管理框架 自然房地产 执行董事 参与经营目标的制定与决策 公司总经理 接受董事会的经营目标管理 董事长 代表董事会与

35、总经理签 订目标责任书 说明： 实际管理线 结构管理线 本部管理线 董事会闭会期间执行董事 行使董事会部分权力 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 控股公司目标管理框架控股公司目标管理框架 新城物管 公司总经理 接受董事会的经营目标管理 董事长 代表董事会与总经理签 订目标责任书 说明： 实际管理线 结构管理线 本部管理线 董事会闭会期间董事长 行使董事会部分权力 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 控股公司目标管理框架控股公司目标管理框架 高新热电 执行董事 参与经营目标的制定与决策 公司总经理 接受董事会的

36、经营目标管理 董事长 代表董事会与总经理签订 目标责任书；对经营班子 的合规经营进行监控说明： 实际管理线 结构管理线 本部管理线 董事会闭会期间执行董事 行使董事会部分权力 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 控股公司目标管理框架控股公司目标管理框架 科诺农药 执行董事 参与经营目标的制定与决策 公司总经理 接受董事会的经营目标管理 董事长 代表董事会与总经理签订 目标责任书；每年进行两 次战略研究报告；对经营 班子的合规经营进行监控 说明： 实际管理线 结构管理线 本部管理线 董事会闭会期间执行董事 行使董事会部分权力 Bothwitz Consu

37、ltingBothwitz Consulting 控股公司目标管理框架控股公司目标管理框架 中博生化 执行董事 参与经营目标的制定与决策 公司总经理 接受董事会的经营目标管理 董事长 代表董事会与总经理签订 目标责任书；每年进行两 次战略研究报告；对经营 班子的合规经营进行监控 说明： 实际管理线 结构管理线 本部管理线 董事会闭会期间执行董事 行使董事会部分权力 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 控股公司目标管理框架控股公司目标管理框架 华琦药业 公司总经理 接受董事会的经营目标管理 董事长 代表董事会与总经理签 订目标责任书 说明： 实际管理线

38、结构管理线 本部管理线 董事会闭会期间董事长 行使董事会部分权力 清华大学与企业合作委员会项目投融资中心 北京九略管理咨询有限公司 * 北京 机密 内蒙古惠丰医药集团 管理制度体系咨询项目建议书 合同附件 下载更多免费咨询报告，尽在 内蒙古惠丰医药集团 管理咨询项目建议书 一、项目目标 在总体战略的指导下，确定人力资源战略、调整业务流程和管理 流程，制定一整套完善的人力资源管理制度。 1.使企业适应时代变革的要求。 2.使企业建立持久的竞争优势。 3.协调职能部门,实现企业的高效运作。 下载更多免费咨询报告，尽在 Date 2 清华大学企合委投融资中心盛勤管理咨询 版权所有 内蒙古惠丰医药集团

39、 管理咨询项目建议书 二、项目内容 工作分析 确定人资战略 评价组织结构 分析企业文化 企业战略 薪酬管理制度 员工激励与业绩管理 人员调配制度 人资部门工作标准 培训与开发制度 规划招聘录用制度 Date 3 清华大学企合委投融资中心盛勤管理咨询 版权所有 内蒙古惠丰医药集团 管理咨询项目建议书 （一）确认公司战略，完善战略体系 与公司领 导沟通， 确定 战略 思想 建立战略 实施体系 丰富和完 善公司已 确定的战 略规划 内外部环 境调查， 优势、劣 势分析 Date 4 清华大学企合委投融资中心盛勤管理咨询 版权所有 内蒙古惠丰医药集团 管理咨询项目建议书 （二）确定人力资源战略目标 根

40、据公司的经营战略确定人力资源管理的战略目标。 企业战略发展需要人力资源战略提供强有力的支持。 人力资源战略的建立流程： 公司战略 外部环境分析 内部现状分析 人力资源战略目标 Date 5 清华大学企合委投融资中心盛勤管理咨询 版权所有 内蒙古惠丰医药集团 管理咨询项目建议书 （三）组织结构评价及业务流程调整 公司现有 组织结构 评价 部门的目 标及权责 配置 公司业务流 程调整、管 理流程设计 员工的岗 位设置及 工作分析 Date 6 清华大学企合委投融资中心盛勤管理咨询 版权所有 内蒙古惠丰医药集团 管理咨询项目建议书 （四）公司文化与人力资源管理制度 深入分析公司文化和公司人力资源管理

41、现状，在现有公司文化 背景下设计人力资源管理制度；同时新的人力资源管理制度又 能够对现有的企业文化起到提升和促进的作用。 Date 7 清华大学企合委投融资中心盛勤管理咨询 版权所有 内蒙古惠丰医药集团 管理咨询项目建议书 （五）制定人力资源管理制度体系 人力资源管理的核心问题 吸引优秀人才，留住优秀人才 提供一个连续不断的业绩管理系统，人力部门和业务部门共同去完善和推动这个 系统。 提供具有竞争性和每个人表现相联系的薪资系统。 提供一个企业和员工双赢的环境，满意并成长。 人力资源管理制度的内涵 人力资源制度是企业内部对人员进行规范化管理的实施法则，反映着企业全部人 力资源管理的观念、内容、和

42、方法。 人力资源管理制度体系的建立使企业对人的管理进入一个程序化，标准化的阶段 。是企业吸引人才留住人才的机制保证。 Date 8 清华大学企合委投融资中心盛勤管理咨询 版权所有 内蒙古惠丰医药集团 管理咨询项目建议书 人力资源管理制度体系内容之一 -工作分析 工作分析 招聘与 培训与 业绩评估 报酬决策 发展 调配 人力资源计划 主要目标： 工作描述 职位说明书 竞争优势 Date 9 清华大学企合委投融资中心盛勤管理咨询 版权所有 内蒙古惠丰医药集团 管理咨询项目建议书 人力资源管理制度体系内容之二：六项制度 1.人力资源部门工作标准 2.人力资源规划、招聘与录用制度 3.人力资源培训与开

43、发制度 4.人力资源调配制度 5.员工激励与业绩管理制度 6.薪酬管理制度 Date 10 清华大学企合委投融资中心盛勤管理咨询 版权所有 内蒙古惠丰医药集团 管理咨询项目建议书 人力资源管理制度体系内容之三-员工激励与业 绩管理体系 业绩管理的中心目标-挖掘员工的潜力，提高他们的业绩，使个人目标与企业战 略相结合。 业绩管理强调对员工的激励，对员工的工作目标，工作方法，工作态度的管理，而不 是仅仅强调对工作结果的考核。 激励的实质在于通过有效的外在刺激来引发内在动机，达到激发潜能、发挥能力、努 力工作的目的。 本次咨询激励的制度设计包括： 各类员工的激励计划安排； 员工参与管理的制度安排；

44、员工奖惩制度安排。 Date 11 清华大学企合委投融资中心盛勤管理咨询 版权所有 内蒙古惠丰医药集团 管理咨询项目建议书 业绩考核制度 建立个人业绩与激励机制挂钩的运行体制 我们为企业设计的业绩考核制度包括： 1.集团总部各职能部门的考核制度 2.子公司和事业部业绩考核制度 3.部门经理业绩考核制度 4.管理人员业绩考核制度 5.操作工人业绩考核制度 6.行政人员业绩考核制度 7.技术人员业绩考核制度 Date 12 清华大学企合委投融资中心盛勤管理咨询 版权所有 内蒙古惠丰医药集团 管理咨询项目建议书 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步

45、的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 为了加强对公 司人员的业绩 考评和奖惩机 制，需要建立 KPI业绩考评 体系。 业绩考核体系制定的方法-建立以战略为基础的业绩考核 体系 Date 13 清华大学企合委投融资中心盛勤管理咨询 版权所有 内蒙古惠丰医药集团 管理咨询项目建议书 人力资源管理

46、制度体系内容之四-薪酬体系设计 建立一个与个人业绩挂钩，具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系。 业绩评估综合考虑财务成果和个人潜力 薪酬与业绩评估紧密相连 各种激励机制综合运用达到效果最大化 薪酬结构设计充分考虑对员工的激励作用 Date 14 清华大学企合委投融资中心盛勤管理咨询 版权所有 内蒙古惠丰医药集团 管理咨询项目建议书 薪酬制度包括的内容 1.建立薪酬体系之前，首先要对人才市场做薪酬调查,使薪酬具有外部竞争力,其次进行内 部岗位评估，使薪酬具有内部公平性。 2.对公司 目前 的工资 水平和员工对薪酬的满意度进行 调查。分析公司的成本结构，确 定工资的调整幅度。 3.设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围， 4.制定薪酬的调整政策。 Date 15 清华大学企合委投融资中心盛勤管理咨询 版权所有 内蒙古惠丰医药集团 管理咨询项目建议