1、 智库资料让你的知识创造价值人才培训是资本而非成本 对于员工培训这件事，杉杉投资控股公司董事局主席郑永刚承认民企在这方面的意识非常不够，“我们所谓的利润，都是人才培育投入很低形成的利润，透支了未来，外企在这方面做得很好。” 汪春的经历或可诠释郑永刚的观点。入职惠普公司后第一件事，就是了解这片江湖中规矩在这里什么事情可以做，什么事情不能做。这也是公司新员工培训的内容之一。北方交通大学硕士毕业的汪春是2009年2月进入惠普公司的，之前他曾经在一家民营IT公司工作过5年。一年后汪春最大的感受是，这里一年的时间，比过去在民营企业三年时间学到的东西还要多：惠普的资源非常丰富，在内部网上放置10000门通
2、过自己开发和购买第三方培训课程的网上课程供员工学习，除了技术业务方面的，还有诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等。此外，工作中导师的指导、不同的项目培训和挑战性的工作任务，也让他觉得自己在快速成长。民企如何“师夷长技”“民营企业人员流动率很高，但是因为人才的流动而不对员工进行培训，这样只会造成恶性循环，得不偿失。”惠普曾经外包培训项目的人众人培训公司总裁助理林海说，他认为民营企业对员工的培训应该更多借鉴外企的经验。从培训内容上来看，民企更重视营销、沟通、生意模式创新和技术的培训，核心是围绕赚钱；外企更重视领导力，通用管理能力、团队建设的培训，是一种管理和赚钱结合的模式。“外企重视的通用
3、管理能力的培训包括执行力、效率、管理等，这些方面的提升也能提升企业的利润，而营销只是提升企业利润的途径之一。”林海说。作为专业的培训机构，人众人公司前年跟阿里巴巴15.82 -1.49%曾合作过一个调研，就是比较民营企业和外企的培训的不同。林海告诉记者，外资企业和民营企业对培训方面第一个不同在于，外企会对员工培训进行结构设计，会有相对固定的预算，会对员工的培训分门别类地进行岗位设计，做得比较细致。而民营企业由于缺乏经验，对员工的培训更注重短期功效。“第二点就是，民营企业的培训缺乏科学性与规范性。”林海说，外企的员工培训有很大一部分外包给专业的培训公司，并且会注重培训公司的品牌以及与本企业的适应
4、，而民营企业重视名师，缺乏科学的培训计划。比如总裁刚好认识某位高级人才，于是请他来讲课，讲的内容则看演讲者的喜好，对听讲人员的要求，多半是中层以上必须到场，其余的“多多益善”。其三，外企重视员工各个阶层的均衡发展，而民营企业只重视核心管理人的培训，更注重兑现承销性质的培训，这是由于长期的企业生态习惯的不同。此外，民营企业的员工培训缺乏科学的培训评估体系，外企在把培训项目外包前，会重视前期的分析调研，把培训相关的需求，通过内部调查问卷的形式，告知培训公司，而民营企业很少做到这一点。“培训是一种资产性建设，而不是一种短期的福利措施。应该把它看作是资产，而不是费用，才能促进员工素质的提高，才能持久挽
5、留员工。同时更进一步培训可以提高员工的绩效，从而为企业带来更多的利润。”林海说。惠普的培训经“惠普有一整套的员工培训体系。”惠普中国区培训经理李阳告诉记者，员工进入公司后的不同阶段，会受到不同的培训。李阳介绍说，比如，对刚进入公司的应届毕业生，会有一个为期三至四个月的培训计划。这样的完整计划能够让一点工作经验都没有的学生，在几个月的时间之内，通过学习公司的文化和背景，通过学习各种各样的产品知识，通过各种各样的惠普的内部机构以及内部流程的学习，来熟悉整个惠普，包括业务的特定内容和产品的特定内容等等复杂的知识。同时，惠普也会在这几个月的时间里给他们提供非常完整的各个阶段性的考试，以检验培训结果是不
6、是每一步都按照计划完成。“在公司的组织机构方面，在架构上的设计方面，没有任何的缺失或者断层的东西。所以，员工进来以后，会得到非常优秀的培训体系的关照。”李阳说。他介绍，惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训、专业平台培训以及领导力培训。在公共平台培训中，会分成很多不同的课程，比如NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，了解这家外企的整体框架，及公司的愿景、使命和战略方向。商业道德（SBC）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。此外，还包括沟通技巧等培训内容。第二个是专业平台培训，这是与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、
7、服务、研发等。惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。惠普针对销售人员的培训课程就有50多门，课程量非常大，其中，“卓越销售培训（Sales Excellence）”是专业平台培训的代表。第三个是领导力培训。如果员工在销售、市场或技术工作上获得了长足发展，而希望转为经理人，惠普则有针对各个级别经理人的培训计划，如由惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀亲自挂帅的“狮子计划”、惠普高级经理人学习俱乐部等，都对惠普培养经理人的领导力起到了重要作用。此外，通常每年中国惠普都会派遣各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国后，他
8、们又成为中国惠普的中坚力量。在惠普，人们遵循的是70-20-10培训法则，70%是员工在业务项目中获得的实战培训；20%是通过导师指导、团队互助等方式获得的培训，称为关系培训；10%是通常意义的培训，比如读书、网上学习和面对面培训等。资产投入而非成本投入虽然经历了金融危机，“从我这边的培训课程的数量上看，并没有减少。”李阳说。不仅是惠普，大多数跨国企业都有完善的培训体系和高额的培训投入。2008年10月到2009年2月，美国投资报酬率研究所对451家大型企业展开调查。该项调查以财富500强数据库中的企业为调查对象，调查显示，这些公司在培训方面的投入金额介于1000万美元至6.4亿美元间，培训投
9、入的平均数为1.38亿美元。李阳没有透露惠普中国每年具体的培训投入，但是他告诉记者，除了中国法律规定的培训基金即员工工资的1.5%外，惠普全球每年还有很大的培训投入。“公司是把它作为一项战略投资来进行的。”李阳说。像惠普中国一样，在外企驻华分支机构的培训体系成为吸引人才的重要因素。江苏对200家外资企业的一项调查显示：接受公司提供培训的管理人员和非管理人员的比例分别为42%和43%；管理人员和非管理人员近3年来每年接受培训的平均时间分别为65小时和63小时。其中，最高的公司管理人员和非管理人员接受培训的平均时间分别达到720小时和800小时。不过惠普中国区培训经理李阳认为，员工的培训时间其实很
10、难衡量，“比如现在进行的一个全球管理类型项目，在教室的时间只有3天，但是培训前需要有1个月的网上课程自学，培训后还有3个月的跟踪辅导。”此外，李阳认为惠普的员工培训也没有管理层和非管理层的明显区别。“惠普的员工培训很大部分是业务驱动型，培训很大部分是基于员工职位的需要，所以可能一个技术型员工需要考一个行业认证，参加培训的时间和公司投入的金钱可能超过一个经理的时间和金钱的投入。”在员工培训上时间和金钱的投入，是否能得到回报是经常困扰着企业最高决策者的问题。高管当然希望看到培训带来诸如生产力增加、质量改善、成本降低、效率加强或者顾客满意度提高等好处。当其找不到足够证据表明培训的效果时，就会产生深深
11、的挫折感。“员工培训投资回报率因项目和企业文化、测量方式不同，很难计算和比较，不同的培训项目采取的策略不同，并不是每一个项目的效果都是立竿见影的。”李阳认为，销售类等关键项目则会采取计算投资回报的方式，但对于文化理念层次的培训和传递战略信息方面的培训很难计算投资回报。李阳说，惠普重视的是员工学习和发展的提升，不会急功近利，而是寻求长期回报。思考力学院是中国领先的工商管理MBA/EMBA专业课程学习网站，提供全套MBA、EMBA工商管理课程在线学习及案例分析。釹!艁蠃桨蜼臗鎂釹鎇釹鎂釹!倀艁謃务蜒臐言鎂釹!倀艁謄纭蟃臟艁謃覲苣臎鎇釹!倀艁謃寄芚臓驛鎇釹2娀鎂釹!艁謃旊螭臞题鎂釹!怀艁謄飕螘臊艁謃
12、仾苶臌鎇釹!倀艁贃舧臔饥鎂釹!艁贄敄螙臟艁贃杄般臖鎇釹遮鎂*连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以 促进员工优秀表现 （3）应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度 11.准备薪资计划准备薪资计划 （1）阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 组成要素的选择 具体各等数值调节的过程 怎样调节、设计以满足公司战略需要 （2）分析方案的优、缺点 保证了外部竞争性/内部公平性 HR 工具书 薪资工具书 HR 工具书 薪资工具书 第 11 页 共 90 页 可承受性 可操作性 （3）提出薪资变化的原则及建议方法 薪资体系调整 薪资体系调整 1
13、2.薪资的首次确定薪资的首次确定 考虑到本次咨询项目是贵公司第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基 于对此岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供贵公 司人力资源部同事参考使用。 （1）确定的原则 .建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持一致， 但员工在该职等内所处的百 分位置并不直接对应薪等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平 .根据员工所属部门在贵公司发展战略中的定位确定其部门大致薪等位置水平， 再考虑部门内设 每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪等水平情况下的个人薪等位置。
14、另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪等位置进行适当调整。 （2）实际操作 .建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。 .建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议，经与各部门总经理协商后最终确认。 （3）对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪等的情况出现。我们 建议参照现有薪点进行调整： .现有薪点位于薪等矩阵下方，则调整至该薪等最低点。 .现有薪点位于薪等矩阵内，则按照上述原则，建议不降薪。 现有薪点位于薪等矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来 3 至 5 年内公司总体 薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度
15、进行缓慢增长，以及通过几年的调整， 使其能够达到正常的水平及增长。 13.调整的目的调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应调整以适应公司的进一 步发展需要。 我们建议贵公司可以每年或每半年复审现行的薪资体系， 并可结合市场的情况予以适当调整。 14.调整的流程调整的流程 （1）收集和分析更新的市场数据 （2）根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 （3）根据岗位或等级的变动而调整薪资 HR 工具书 薪资工具书 HR 工具书 薪资工具书 第 12 页 共 90 页 （4）绩效导致的薪资增长 （5）决定个人薪资增长 15.具体调整方法具体调整方法 (1)计
16、算薪资比率以调整公司整体曲线 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪 资的比率 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的 竞争性水平 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则 在现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限 现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪 现有基本工资位于其新薪等下限和上限这间的，基本工资可以保持不变 （2）根据岗位或等级变动而调整 如果出现岗位变动，则
17、该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪等的最小值 由于晋升而产生的增长 增长至新等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长 公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的岗位，该员工将保护原薪等，视其为个人薪等， 维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人 员薪资依该薪资等级正常对应数值。 （3）根据考核期绩效表现导致的薪资增长 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。
18、 达到薪资所属等级最大值后不再加薪 16.决定个人薪资增长的因素决定个人薪资增长的因素 (1)通货膨胀，总体增资 (2)目前的薪资水平 (3)薪资增长的历史及趋势 HR 工具书 薪资工具书 HR 工具书 薪资工具书 第 13 页 共 90 页 (4)市场上紧缺的技能 (5)因绩效导致薪资增长的方针 (6)其它个人原因 月薪的基本说明 月薪的基本说明 17.月薪设计的原则月薪设计的原则 (1)考虑公司整体月薪水平的对外竞争性 (2)考虑公司内部月薪水平的客观公正性 (3)考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性 18.月薪基本体系说明月薪基本体系说明 根据贵公司目前的月薪实际
19、水平及结构，结合市场调查数据，最终确定了一套在全司内推广使用的月 薪体系模式。该套方案适用于贵公司总部各部门员工的实际薪 第二讲第二讲 人力人力 资源资源 开发开发 与管与管 理的理的 基本基本 原理原理 本讲主要内容本讲主要内容 bb人力资源开发与管理的理论基人力资源开发与管理的理论基 础础 bb人力资源理论的发展人力资源理论的发展 bb人力资源管理的基本原理人力资源管理的基本原理 一、一、人力资源开发与管理的理论基础人力资源开发与管理的理论基础 bb关于人性的认识关于人性的认识 bb经济学的相关理论经济学的相关理论 bb行为科学理论行为科学理论 bb管理学理论管理学理论 （一）关于人性的认
20、识（一）关于人性的认识 b马克思主义关于人的学说 承认人的自然属性与自然本质。 强调人的社会属性与社会本质。 强调人的意识属性与主观能动性。 bb马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 自我 实现 需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 bb人性假设理论人性假设理论 人性假设是指管理者在管人时对人性假设是指管理者在管人时对 员工工作动机的基本看法，是管理员工工作动机的基本看法，是管理 者实际存在的管理指导思想。者实际存在的管理指导思想。 （“经济人”与X理论 （“社会人”与人群关系理论 （“自我实现人”与Y理论 （“复杂人” 与权变理论 （“理念人”与企业文化理论 （二）经济学的相关理
21、论（二）经济学的相关理论 bb人力资本理论人力资本理论 bb人力资源价值理论人力资源价值理论 bb劳动交易理论劳动交易理论 bb新兴经济学新兴经济学 人力资本理论人力资本理论 早期人力资本理论 b劳动价值学说肯定了劳动在创造财富 中的决定性地位。配第提出了“土地是 财富之母，劳动是财富之父”的观点。 b马克思主义经济学说的主张。建立在 劳动价值学说基础上。认为，人是劳 动的主体，自然资源是劳动的客体。 资本资源是联结主体和客体的媒介。 早期人力资本理论 b人力资本观念的提出。亚当亚当 斯密在斯密在 国富论中提到个人技能的提高国富论中提到个人技能的提高 可以节约劳动，提高效率。虽然提可以节约劳动
22、，提高效率。虽然提 高工人技能需要投入相当多的费用高工人技能需要投入相当多的费用 ，但它能生产出来更多的利润，足，但它能生产出来更多的利润，足 以补偿费用的支出。以补偿费用的支出。 现代人力资本理论现代人力资本理论 b人力资本理论之父舒尔茨 人力资本人力资本是指人力、人的知识和技能。是指人力、人的知识和技能。 它在经济发展中起着决定性作用。它在经济发展中起着决定性作用。 人的知识、技能的取得是投资的结果。 （美国教育投资对19291957年间的经 济增长的贡献比例高达33%） 人力资源本质上是财富的转化形态，进 而在财富的再生产中起着举足轻重的作 用。即人力资本是投资的结果。 人类能够通过知识
23、的进步来增加资源， 人类有能力和智慧控制自身的发展，更 有能力和智慧减少对土地和其它自然资 源的依赖 人力资源价值论人力资源价值论 b基本价值。相当于“商品价值”，是人力资源价格 的基础。基本价值的大小取决于社会投入的多少 。 b使用价值。劳动者在劳动过程中，在与物质资源 的结合中，人力转化为产品增值的部分。 b交换价值。用人单位给予的人力损耗的补偿。 b创造价值。使用价值与交换价值的差额即为创造 价值。它是企业利润的源泉。 创造价值=使用价值 - 交换价值 企业应开发人力资源，提高人力资源素质，提 高使用价值，降低交换价值。 劳动交易理论劳动交易理论 b劳动力是商品 卖方 买方 使用权 劳动
24、者 雇主 报酬 b劳动交易形式 市场交易：劳动者进入组织之前的交易， 是双方平等互利、自愿协商的谈判。 管理交易：劳动者进入组织之后的交易。 雇主与员工双方的地位对于人力的使 用权是不平等的，因为使用权、支配权在 雇主，员工处于被管理、服从的地位。实 际中有被迫服从和自觉服从之分。 英国经济学家哈叱森的观点英国经济学家哈叱森的观点 1973年著作为国民财富的人力资源 “ “人力资源是国民财富的最终基础。资本人力资源是国民财富的最终基础。资本 和自然资源是被动的生产要素，人是积和自然资源是被动的生产要素，人是积 累资本，开发自然资源，建立社会、经累资本，开发自然资源，建立社会、经 济和政治并推动
25、国家向前发展的主动力济和政治并推动国家向前发展的主动力 量。显而易见，一个国家如果不能发展量。显而易见，一个国家如果不能发展 人们的知识和技能，就不能发展任何新人们的知识和技能，就不能发展任何新 的东西。的东西。” ” 新兴经济学科新兴经济学科 b教育经济学。把教育投资作为生产性投资，研究 其分配和经济收益的客观规律。 b卫生经济学。以人力资本理论为基础，把国家的 医疗卫生和个人为健康保健而支付的费用看作是 对人的投资，这种投资的结果将以人力资本的形 式存在下来，从而给个人和社会带来相应的经济 收益。 b家庭经济学。研究家庭规模、孩子需求和生育决 策。 b人力资源会计。用会计学的概念和方法来全
26、面分 析、评价作为一种生产要素资源的人。 （三）行为科学理论（三）行为科学理论 bb个体行为规律个体行为规律 bb群体动力理论群体动力理论 bb领导有效性理论领导有效性理论 bb组织行为理论组织行为理论 （四）管理学的基本原理与原则（四）管理学的基本原理与原则 整分合原则 管 管理的对象系统原理 相对封闭原则 理 能级原则 原 管理的核心 人本原理 动力原则 理 行为 原则 与 管理过程动态原理 弹性原则 原 反馈原则 则 管理的目的效益原理 价值原则 二、人力资源管理理论的发展二、人力资源管理理论的发展 bb人力资源管理理论的提出人力资源管理理论的提出 bb早期的人力资源管理理论早期的人力资
27、源管理理论 bb8080年代人力资源理论的新发展年代人力资源理论的新发展 （一）人力资源概念的提出（一）人力资源概念的提出 bb彼得彼得 德鲁克德鲁克 1954 1954年，管理的实践年，管理的实践 bb“ “人是具有企业里任何其他资源都没有的人是具有企业里任何其他资源都没有的 特殊能力特殊能力 的资源。的资源。”“ ”“与其他所有资源比较而言，唯一的区与其他所有资源比较而言，唯一的区 别就是它是人别就是它是人” ” bb人力资源人力资源 拥有当前其他资源所没有的素质，即拥有当前其他资源所没有的素质，即“ “协协 调能力、融合能力、判断力与想象力调能力、融合能力、判断力与想象力” ”。 bb经
28、理们可以利用其他资源，但人力资源只能自我经理们可以利用其他资源，但人力资源只能自我 利用。利用。“ “人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权 ” ”。 （二（二）早期人力资源管理理论早期人力资源管理理论 bb巴克与人力资源职能理论巴克与人力资源职能理论 1958 1958 人力资源功能，将人力资源管理作为管理职能的人力资源功能，将人力资源管理作为管理职能的 一部分进行研究，提出人力资源管理职能包括行政管理一部分进行研究，提出人力资源管理职能包括行政管理 、劳工关系、人际关系以及行政人员的开发等。、劳工关系、人际关系以及行政人员的开发等。 50605060年代，
29、人事管理开始向人力资源管理转变年代，人事管理开始向人力资源管理转变 bb迈勒斯与人力资源模式理论迈勒斯与人力资源模式理论 19651965年，迈勒斯提出人力资源模式，认为管理人员应该把年，迈勒斯提出人力资源模式，认为管理人员应该把 员工作为一个单个的人，要关心员工的福利与幸福。即员工作为一个单个的人，要关心员工的福利与幸福。即 要通过沟通使员工确信它们对组织来说是非常重要的；要通过沟通使员工确信它们对组织来说是非常重要的； 员工地知识与经验对组织具有很大的价值，员工参与和员工地知识与经验对组织具有很大的价值，员工参与和 人力资源的充分利用都能达到改进决策与自我控制的目人力资源的充分利用都能达到
30、改进决策与自我控制的目 的，从而实现提高员工生产力与工作满意度的目标。的，从而实现提高员工生产力与工作满意度的目标。 （三）人力资源管理理论的发展（三）人力资源管理理论的发展 bb人事人事/ /人力资源管理理论人力资源管理理论 7070年代中期，人力资源管理的定义与人事管理所做的工作年代中期，人力资源管理的定义与人事管理所做的工作 非常接近。非常接近。 bb2020世纪世纪8080年代人力资源管理理论的发展年代人力资源管理理论的发展 提出了战略人力资源管理理论。认为战略人力资源管理与提出了战略人力资源管理理论。认为战略人力资源管理与 人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定 必须与组织的总体战略计划相联系。必须与组织的总体战略计划相联系。 影响较大的是比尔等人的管理人力资本。他们认为应影响较大的是比尔等人的管理人力资本。他们认为应 在组织中统一管理个体的不同方面，人力资源管理综合在组织中统一管理个体的不同方面，人力资源管理综合 了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特了组织行为学、劳工关系以及人事
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