1、析 任务要项分析 划分绩优员工 与一般员工 两个对照组， 进行行为事件 访谈（BEIs）。 划分绩优员工 与一般员工 两个对照组， 进行行为事件 访谈（BEIs）。 信息整理与 分类编码 信息整理与 分类编码 建立 才能模型 建立 才能模型 才能研究 与开发 1 ?选定职位 ?选择绩优人员 ?行为事件访谈 ?收集数据、信息归 类与编码 ?提炼才能项目 ?描述才能特征 ?建立才能模型 HRM 开发才能模型所关注的信息开发才能模型所关注的信息 关注的话题有所 不同 待人接物方式有所不同 其他特征有所不同 （气质、个性等） 思维方式及技能有所不同 关注行为的结果有 所不同 情绪控制能力有所不同 绩优
2、人员与一般人员的差异绩优人员与一般人员的差异 HRM分层分类的员工才能模型（示例）分层分类的员工才能模型（示例） 管理能力（领导、授 权、驾驭资源、培养 下属等） 与人合作的能力 处理突发事件的能力 优秀技术员应 具备的才能 优秀生产部主任 应具备的才能 创新能力 解决复杂问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 表 象 的 潜 在 的 谁合适？ 做什么？ 影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维 成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力 HRM分层分类的员工才能模型（示例）分层分类的员工才能模型（示例） 管理能力（领导、授 权、驾驭资源、培养 下属等） 与人合作的能力 处理突发事件的
3、能力 优秀技术员应 具备的才能 优秀生产部主任 应具备的才能 创新能力 解决复杂问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 表 象 的 潜 在 的 谁合适？ 做什么？ 影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维 成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力 HRM 才能模型示例才能模型示例 优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩 结果导向结果导向结果导向结果导向 关注环境、关注环境、关注环境、关注环境、 健康与安全健康与安全健康与安全健康与安全 正直与信任正直与信任正直与信任正直与信任 关注技术关注技术关注技术关注技术 运营运营运营运营 项目项目项
4、目项目 管理管理管理管理 制定决策与制定决策与制定决策与制定决策与 解决问题解决问题解决问题解决问题 激励和领激励和领激励和领激励和领 导团队导团队导团队导团队 质量管理并质量管理并质量管理并质量管理并 关注顾客关注顾客关注顾客关注顾客 优秀的生产经理的才能模型优秀的生产经理的才能模型 HRM 才能模式推广应用的三要素才能模式推广应用的三要素 营造氛围 唤醒需求 提供 支持 使大家时刻感受到才能模式的存在使大家时刻感受到才能模式的存在 首先要在公司内部营造应用才能模式的气氛，突显才能模式在 组织中的重要性。除了正式的宣导活动外，也要加强如：公司 内部标语，宣传刊物等软性的意识灌输，使大家时刻感
5、受到才 能模式的存在。标志着才能模式应用的正式启动。 才能模式的应用和个人利益相结合才能模式的应用和个人利益相结合 从短期利益上，如选拔、发展、奖励等，候选人除了业绩标准之外，还 需要达到一定的才能模式标准，不达标者需就具体的才能模式在一定时 限内有针对性地加以提高。否则不予通过。从长期利益上，让个人深刻 认识到才能模式对其长期的职业生涯发展有什么好处，主动应用和推广 才能模式。将才能模式的应用和个人利益相结合，让所有相关人员对才 能模式产生紧迫的需求感。 学习应用才能模式所需的各种资源学习应用才能模式所需的各种资源 在团体氛围营造和个人需求浮现之后，公司提供各种提高才能模式的支持和资 源，如
6、：才能模式介绍和应用培训，以提高才能模式为核心的培训课程，结合 指导人制度，干部培养体系，建立一支深入了解才能模式的内部专家队伍。 HRM 谢谢！谢谢！ (9)能够充分调动学员的积极性; (10)将培训与发展的内容与学员的工作有效地联系起来; (11)鼓励课堂讨论,有效地组织课程; (12)其它,诸如创新精神等。 两种渠道选择培训者的利弊比较 渠道优点缺点 外部渠道培训者比较专业，具有丰富的 培训经验 没有束缚，可以带来新观点和 理念 与企业没直接关系，员工比较 容易接受 对企业情况不了解，培训针 对性不强 责任心可能不强 费用较高 内部渠道对企业情况比较了解，培训更 有针对性 责任心较强 费
7、用比较低 可以和受训人员进行更好的交 流 培训者可能缺乏培训经验 受企业现状影响较大，思路 可能没有创新 员工对培训者的接受程度可 能比较低 企业应根据具体情况选择培训者，一般来说，通用性的培训 可以从外部选择培训者，而专业培训则需从内部选择培训者。 68 三、培的后勤 1相关文书工作 目的通告 培目的名与注册 准并印刷所需要的材料 分估料 培者和受者互相提供他的和E-MAIL ，便利于他的相互沟通 在受者档案中培果 69 2培目刻表 安排合理的日程于培目的有效性有非常 重要的作用。 培目是否在工作施行 一次持的是多 培的率怎决定 培目刻表的制定 程刻表的制定 工作的培安排 工作外的培安排 7
8、0 3教学境的管理 培境是保学效果的重要的外部条件。 好的外部学境的能从自然境、践 机会和保学中的反等各个方面来强化学 的效果。外部条件如何会直接影响学的 极性和参与的程度。 施 决定教室布置 培地的安排 1 平衡計分卡概念與實務簡述 ( 鴻海科技集團 ) 2 摘 要 o當資訊時代的來臨、全球化競爭的趨勢、數位化科技的發展、及高財 務槓桿操作，較以往更形複雜，所以企業為求生存，必須在經營與管 理上不斷擬定策略，以建立競爭優勢。Kaplan & Norton 於 1992 年所提出的衡量方式平衡計分卡（The Balanced scorecard ）本研究是以國內科技公司為研究對象，運用實地的
9、觀察、閱讀個案 公司的相關資料及訪談相關人員等方式。 o其研究的目的有三點： 一、藉由對文獻的回顧與理論的探討，對平衡計分卡的學理概念能有更清 楚的認識。 二、透過個案公司的資料分析與訪談，與對文獻的回顧與理論探討的整理 ， 找出該個案公司的經營績效。 三、提出對該個案公司未來努力方向的建言。 本研究發現：該個案公司依 據平衡計分卡的觀點，及個案公司的經營策略，透過 經營效率與績效 指標的衡量， 並可分析結果作為未來其他產業的參考。 3 目 錄 o一、前言 o二、平衡計分卡於管理界造成旋風 o三、平衡計分卡的定義 o四、平衡計分卡的概念 o五、平衡計分卡之架構剖析 o六、企業平衡計分卡之設計
10、o七、平衡計分卡是有效的管理工具 o八、企業須依型態、策略調整指標 o九、研究目標-鴻海科技集團簡介(報表) o十一、平衡計分卡應用-鴻海科技集團 o十二、參考文獻 4 一、前言 o 2004年六月，平衡計分卡（BSC）創始人 卡普蘭教授來台演講，掀起國內企業引進平 衡計分卡的熱潮。在進入微利時代，企業經 營者面對激烈的競爭，如果不能善用管理工 具，競爭力將會大打折扣，而平衡計分卡正 是一個值得考量導入的管理工具。 5 二、平衡計分卡於管理界造成旋風 o 平衡計分卡的學說，首見於1992年哈佛商業評論，卡普 蘭教授在一篇驅動績效的衡量指標文中，提出了平衡計 分卡的觀念。後來卡普蘭又推出第一本專
11、書平衡計分卡 轉化策略為行動、第二本專書策略核心組織，以及新作 策略地圖、策略校準。 經過了十多年的推廣，目前財星五百大企業已經有60的 企業導入平衡計分卡制度，哈佛商業評論更稱之為近七十五年 來最具影響力的管理工具之一。 平衡計分卡的學說提出後，在管理界造成旋風，全球許多企 業組織、政府機關、非營利事業都相繼引進此一制度。卡普蘭 為了推廣此一學說、分享經驗交流，以及因應邀約不斷的演講 與顧問業務，成立了平衡計分卡管理顧問公司，幾本相關的著 作，也是洛陽紙貴，被翻譯成至少二十多種語言版本，平衡計 分卡的熱潮，並自歐美延燒至亞洲地區。 6 三、平衡計分卡的定義 o 平衡計分卡(Balanced
12、Scorecard)係由Robert Kaplan及David Norton二位管理大師於1992年 所發表的策略管理工具，此工具可以將公司之策略 ，透過財務、顧客、內部流程、及學習與成長等四 個構面來檢視公司。每一構面皆包括了策略目標、 行動計劃及衡量指標等三大部分。所謂平衡， 是從三個角度來觀察： o 1.外部及內部間的平衡，外部強調財務構面及顧客 構面；內部則強調內部流程構面及學習與成長構面 ； o 2.財務及非財務構面衡量之平衡； o 3.領先指標及落後指標之平衡等。 7 四、平衡計分卡的概念 o平衡計分卡學說的重心，在於四大構面。由所謂四大構面圍繞 策略與願景，即分別為：一、財務構面
13、：股東對組織的期望； 二、顧客構面：目標顧客對組織的期望；三、內部流程構面： 為了滿足目標顧客對組織的期望所應有的傑出表現；四、學習 與成長構面：用以支持上述三大構面所需具備的能力與技術。 綜合而言，平衡計分卡的主要概念，是要有系統的把組織的 願景和策略，轉化成一套全方位的績效量尺，作為策略衡量與 管理體系的標竿，分別從財務、顧客、企業內部流程、學習和 成長等四個構面，去平衡的檢討組織內外部績效。企業藉 由這四個構面的平衡思考，可以讓公司在追求業績之際，也為 未來的成長而培養實力，並且累積無形資產，隨時透過自我的 監督發掘問題，並及早因應。即是策略與願景經由財務、顧客 ，以至內部流程與學習成長
14、構面逐漸層層展開，並經由學習成 長構面反向的往上實現。 8 五、平衡計分卡之架構剖析 1. 四個主要構面： 2. 平衡因素 ： 3. 績效成果回饋系統： 4. 計分法 ： 5. 因果效應架構： 6. 資源決策因素： 7. 資訊系統選擇： 8. BSC的執行： 9. BSC所面臨的一般困難： 10.BSC 範例介紹： 9 六、企業平衡計分卡之設計 企業願景： 公司長期的策略，此願景是公司欲達成的長期目標。 構面： Kaplan及Norton建議將企業願景，透過顧客、財務、內部流 程、學習與成長四個構面，來說明願景內容。 策略目標： 企業短期策略目標，是當年度具體行動計劃策略。 行動計劃： 企業為
15、達成短期策略目標，所指定的執行步驟。 關鍵衡量指標： 說明企業為達到公司願景最重要的成功因子。 績效衡量（商業智 慧功能規劃） ： 依據企業策略目標，規劃各構面評量數據，借助商業智慧 資訊系統，讓主管可以依照系統作業來行事，是達到 公司願景最重要績效衡量因子。 10 六、企業平衡計分卡之設計 11 七、平衡計分卡是有效的管理工具 (一)轉化願景為行動的策略管理工具： (二)是一套將策略指標化的策略管理工具： (三)是總公司與各部門間的溝通工具： (四)是組織全員溝通的平台： (五)是整合各部門資源的平台： (六)是一關注長期發展的策略管理制度： (七)是各部門主管績效管理的工具： (八)是驅動
16、執行力的工具： (九)可促進員工的認同感： (十)是策略性人力資源重要的一環： 12 八、企業須依型態、策略調整指標 o 實施平衡計分卡並不表示就能成功！ o 尤其企業在實施平衡計分卡時，應該在指標 間有所取捨，每一企業的策略不一定相同， 指標也就會不一樣，從策略來看，到底什麼 指標對企業來說是重要的，什麼是不需要的 ，都必須依企業型態而調整，才會有符合企 業需求的管理制度。 13 九、研究目標-鴻海科技集團簡介(報表) 1.集團簡介： 2.經營理念： 3.企業願景： 4.商業模式： 5.核心競爭力： 6.成長歷程： 7.鴻海CSR方針： 8.公開的財務報表： 9.公開的企業決議： 10.其他
17、的公開訊息： 11.(一)鴻海公司組織架構圖： 12.(二)各主要部門所營業務： 13.(三) 鴻海公司經理人職稱： 14 集團簡介 o 鴻海科技集團是全球3C(電腦、通訊、消費 性電子)代工領域規模最大、成長最快、評 價最高的國際集團，集團旗下公司不僅於臺 灣、香港、倫敦等證券交易所掛牌交易，更 囊跨當前臺灣最大的企業、捷克前三大出口 商、大中華地區最大出口商、富比士及財富 全球五百大企業，及全球3C代工服務領域 龍頭等頭銜。 15 經營理念 o 創立于1974年，鴻海在董事長郭台銘先生 的領導下，以恢弘的氣度立下透過提供全球 最具競爭力的全方位成本優勢使全人類 皆能享有電腦、通訊、消費性電
18、子(3C)產品 成為便利生活一部份企業願景；以前瞻性的 眼光自創具備機光電垂直整合、一次購足整 體解決方案優勢的3C代工服務eCMMS 商業模式；以堅定及無私的理念貫徹謀求員 工、客戶、策略夥伴、社會大眾及經營層的 共同利益之高標準公司治理。 16 企業願景 o 在對3C電子產品有著有朝一日將會成為全 人類工作及家居生活不可區分的一部分之信 念引導下，郭台銘董事長在1974年以新臺 幣十萬元、對機電技術整合的執著及前瞻性 的全方位成本優勢概念創辦了鴻海。 o 因此鴻海自始的企業願景就是透過提供全球 最具競爭力的全方位成本優勢使全人類 皆能有享用3C產品所帶來的便利生活。 17 商業模式 o *
19、 自創的垂直整合商業模式：電子化-零元件、模 組機光電垂直整合服務 o 全球3C代工產業向來分為兩大壁壘；一是以CEM 、EMS及ODM等為主的電子工程背景模式，一是 以模具/零元件為主的機械工程背景模式。鴻海郭 董事長在多年致力於提供全方位成本優勢下， 自創出全球獨門的電子化-零元件、模組機光電垂 直整合服務商業模式，簡稱eCMMS。 o eCMMS為機光電垂直整合的一次購足整體解決方 案，舉凡模具、治具、機構件、零元件、整機至設 計、生產、組裝、維修、物流等等服務均涵蓋在內 。 18 核心競爭力 o 鴻海科技集團之所以能由十多年前名不經傳 的土城企業，經由在壓力中被迫創新、在 成長中勉強傳
20、承、在運氣中連番躍升的考 驗，銳變成當今全球3C代工服務領域的龍 頭，不僅是靠著鴻海無以倫比的執行力及全 體員工的共同努力，亦是因為集團的核心競 爭力獨步提供的五大產品策略及自創的垂 直整合商業模式。 19 成長歷程 o成爲全球唯一連續五年入列美國商業周刊全球資訊百強前十名； o2004年 獲國碁電子團隊加盟，強化集團網通垂直整合能力； o以172億美元營收首次成爲全球第一大3C代工廠； o應客戶要求，開啟包括主機板等產品的自有品牌零組件事業； o2003年 獲芬蘭藝模及摩托羅拉奇瓦瓦廠團隊加盟，首次奠定手機eCMMS垂 直整合； o首次成爲大中華地區最大出口商； o榮獲IR Magazine
21、評鑒爲當年度臺灣區最佳投資人關係公司； o2002年 榮獲遠東經濟評論爲亞太區200大企業排名第2； o榮獲亞元(Asian Money)雜誌評鑒爲最佳企業策略； o入列富比士(Forbes)雜誌全球最佳400大企業； o2001年 首次榮獲旺昌资料城 各类精品经营管理资料大全 网址： QQ：602429086人力资源薪酬可以从不同的角度理解人力资源薪酬的含义。从社会角度看，薪酬是全体成员的可支配收入，薪酬水平决定社会整体的消费水平。社会组织认为，薪酬是成本，用最低的人工成本来获得最大的效益，是组织的所有者和管理者最为关心的问题。对员工个人而言，薪酬是自己的劳动价值与组织交换的结果，它不仅是生
22、活和发展的经济来源，还代表着社会对自己贡献的承认和社会地位。而薪酬最为直观的定义，则是组织向员工提供的报酬。来自资料搜索网(), 海量资料下载1 人力资源总体薪酬最初的人力资源薪酬表现为货币或物质的形态，它决定于员工对物质利益的追逐。当物质需要基本得到满足后，员工对于非经济的精神追求就越来越迫切。人力资源薪酬便逐渐由单一的货币物质形态扩展为包括多种要素的系统总体薪酬。1.1人力资源总体薪酬结构特鲁普曼认为，总体薪酬包含了5大类9种成份，它可以用一个薪酬等式来表现，约翰E特鲁普曼，薪酬方案如何制定员工激励机制M，胡零、刘智勇译，上海，上海交通大学出版社，2002，P35。即：TC=（BP+AP+
23、IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PL+OL）+XTC：总体薪酬BP：基本工资AP：附加工资，定期的收入，如加班工资等一次性报酬IP：间接工资，主要指福利，有法定福利和企业福利WP：工作用品补贴，如工作服、办公用品等PP：额外津贴，如购买企业产品的优惠折扣OA：晋升机会OG：发展机会，如学习与培训机会、学费赞助PL：心理收入，如员工从工作本身和公司得到的精神满足OL：生活质量，指生活中其他方面的重要因素，如弹性工作时间、班车接送、子女入托等X：私人因素，如可否带宠物上班、个人收藏等。在我国，总体薪酬不仅包括组织向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的
24、内在特征、组织特征等所带来的非经济性心理效用。彭剑锋主编，人力资源管理概论M，上海，复旦大学出版社，2003，P374。总体薪酬系统结构见表9-1。表9-1 总体薪酬系统结构总体薪酬系统结构经济薪酬直接经济薪酬基础工资：组织根据员工的工作任务、职务、技能、资历，按照一定的时间周期定期发放的固定报酬绩效工资：根据员工年度绩效评价结果发放的对基础工资的增加部分奖金：根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、目标或绩效而发放的浮动报酬股权：员工获得的对本组织股份的购买权和支配权红利：持股员工按照组织的红利派发办法得到的收入各种津贴：是对员工工作中不利因素的补偿间接经济薪酬（福利）保险：按照国家法律规
25、定或组织经济条件，为员工购买的保险补助：对员工额外付出的经济补助优惠：组织为员工提供的在一定范围内较正常条件为优的待遇服务：组织向员工提供的工作、生活、学习和成长等方面的服务带薪休假：员工休假时也可以享受工资待遇非经济薪酬工作本身工作的趣味性：工作内容、方式符合员工兴趣的程度工作的挑战性：对员工而言有一定难度的工作工作的责任：由员工个人承担的工作责任工作的成就感：员工完成工作任务后的自豪感在工作中发挥个人才干的机会在工作中获得褒奖的机会工作中获得个人成长和发展的机会弹性工作制：可由员工自主决定工作时间工作分担：员工能够单独承担的工作任务缩减的周工作时数工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围：相互帮助、协作、为共同目标努力以及持续学习等氛围。组织特征组织在业界的声望、品牌与领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围1.2 人力资源薪酬形式薪酬体现了组织与员工之间的利益交换关系。对于组织而言，它是吸引优秀人才的重要工具，是激励员工提高效率和创造价值的手段；对于员工而言，它为员工提供本人及家庭基本生活保障，并体现员工的社会价值，让员工获得精神上的满足。在不同的环境、目标和条件下，组织的薪酬表现出多种多样的形式。按薪酬介体划分，有货币薪酬和非
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