1、PEM之自评师培训 卓越绩效模式概述 陈金柱 2010年10月14日 1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式 2、美国国家质量奖和卓越绩效模式在中国 3、卓越绩效模式核心价值观和框架 美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（ Best Practice）企业的研究结果： u“水平对比法（Benchmarking）” u“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）” u“六西格玛管理（Six Sigma）” 是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。 21世的量管理 卓越绩效模式 100 1000 六西格玛管理 1西格玛 6西格玛 追 求 零 缺 陷 追 求 卓 越 500 当代质量管理
2、两个前沿的高端方法 “追求卓越”、“零缺陷”由理念到践：落地！ 3西格玛 1质量、质量管理的演进与卓越绩效模式 1.1 质量概念的演进 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 1.3 质量管理成熟度的四重境界 1.4 五大利益相关方 1.5 现代TQM：卓越绩效模式 1.6 世界三大质量奖 n什么是质量？您个性化的理解？ n供不应求的时代：符合性 n供大于求的时代：适用性 n质量新时代：狭义广义 1.1 质量概念的演进 ISO9000:2008 质量定义： 一组固有特性特性 满足要求要求 的程度 产品标准的要求 顾客的要求 相关方的要求 产品 过程 体系 什么的特性 的要求 相关方满意质量相关方满
3、意质量 适用性质量适用性质量 符合性质量符合性质量 量概念的演 理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一： 大质量！ 大量概念 n产品（包括服务）质量： 性能/可靠性/安全性/修性/寿命/ 性/ 性 n过程质量： 物量/成本/周期 /保/安全 n体系质量： ISO9000TQCTQM( 量) Q q q 综合质量Q.C.D.E.Sf(人机料法测环5M1E) q q 过程输出过程因素 1、质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 v Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor 科学管理之父： F.W.泰勒(1856-19
4、15) 三分立： 制造 聚焦于品量 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig 统计质量控制之父： W.A.休哈特(1891-1967) 聚焦于程 量 3、全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等 v Total Quality Control Total Quality Mana
5、gement 质量改进之父： W.E.戴明(1900- 1993) 质量领域的首席建 筑师：J.M.朱兰 (1904-2008) TQC之父： Armand V. Feigenbaum (1920-) 零缺陷管理之 父：Philip B. Crosby (1926-2001) 聚焦于体系量和 量 量控制（SQC） 量 quality inspection 1900-1930年代 1930年代 1960年代 至今 TQC/CWQC ISO9000 六西格玛 （SIX SIGMA） 管理体系与方法的整合 Integration of Management Systems and Approache
6、s 波多里奇质量奖模式 （MBNQA） 1961年 1987年 2000年 后 质量管理发展示意图 Quality Management Development 零缺陷理论 Zero Defect Theory 1979年 全面量管理(TQM) 承性的展 successive development 承性的展 n点：质量检验阶段 n线：SPC向前端的延伸/发展 n面：TQC(CWQC)向所有职能领域的扩展 n体：TQM大质量的系统化管理 n网：质量链管理跨公司质量管理 现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹： 过程 大质量 职能 量管理展迹 进货 检验 最终 检验 过程 检验
7、设计 采购 生产 质量 服务 行政支持 营销 统计过程控制 Xi Xp Y 产品质量 体系质量/经营质量 过程质量 量概念和量管理演的内涵 阶段管理对象主要内容管理的任务 质量检验产品全数检验和百 分比检验 满足产品标准的要求 统计质量控制过程统计过程控制 和抽样检验满足过程控制的要求 全面质量管理 （TQC） 控制和改进 产品质量 的体系 质量管理满足顾客的要求 全面质量管理 （TQM） 企业管理 体系 质量经营满足相关方的要求 符合性质量 适用性质量 经营质量 卓越 改进和创新 控制、预防和保证 检验 卓越评审：申奖/获奖 50%以上 Benchmarking，超越竞争竞争 对手对手，综合
8、满足五大相关方 要求，取得长期成功 卓越评审：自评驱动改进 30%50% 开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； 循环评价和改进，不断提高成熟度 合格评定：ISO9001 约30% n提供质量保证，消除贸易壁垒 n强调持续改进和满足顾客要求 追求卓越 1.3 质量管理成熟度的四重境界 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 卓越效模式与ISO9000的关系 1、与ISO9001的关系 简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似 于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟 度评价，类似于运动会拿奖牌、
9、电影得奖。 ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关 方获得综合的满意。 2、与ISO9004的关系 尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效 评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球 经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其 ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的 TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。 卓越效模式与ISO14001和GB/T28001准的关系 GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符 合性评定，而卓越绩效
10、评价属于管理是否卓越的成熟度评价。 卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求： 在“4.2.2 法律和道德行为”中，提出“a）组织如何处理产品、服务和 运营给社会带来的任何不良影响；组织如何预测对当前和未来的产品、 服务和运营的公众关注；组织如何以一种主动的方式来应对这些关注， 包括采用资源可持续利用的过程”； 在“8.2.2员工支持氛围”中，提出“a)如何确保和改进工作场所的健 康、安全和保安”。 而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。 社会 顾客 供应商和 合作伙伴 股 东 员工 公司为谁 而存在？ 1.4 五大利益相关方 理解卓越绩效模式之二：理
11、解卓越绩效模式之二： 利益相关方、长短期利益的平衡！ 经营质量：五大利益相关方 和谐共赢 西方企信念的演 n20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润； n20世纪3060年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润 ，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺； n20世纪60年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会。 nTQC（1961，菲根堡姆）：为了能够在最经济的水平上，并 考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和 服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构 成为一体的一个有效体系。 n质量经营（1992，久米均）：以质量为中心的经营管理手 法；以人为中心的质
12、量管理 nISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础， 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长 期成功的管理途径”。 n朱兰质量手册p1205（1999，朱兰）: 在作者看来，到90年 代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容 的最广为接受的定义。 1.5 现代TQM(全面质量管理)：卓越绩效模式 TQC TQM 代TQM：卓越效模式 卓越绩效模式 n是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架） n是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 n以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的 地方 n始终力图体现被证明行
13、之有效的那些前沿管理实践（美国 国家质量奖计划主任Harry S.Herz)， 一种卓越经营的哲学和方法，使 为 综合满意 股东 顾客供应商员工 社会 创造平衡 的价值 股东 顾客供应商员工 社会 漫灌 滴灌 思考： TQM = T-QM TQ-M “卓越绩效”是： 一种综合的组织绩效管理方式（approach），它能够： 1.为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成 功； 2.提高组织的整体有效性和能力； 3.促进组织的和个人的学习。 卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及 指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具。 （MBA关键术语） 卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量
14、仪 卓越绩效模式是以各国质量奖准则为代表的一类经营管理模式的总称 卓越绩效（质量奖）模式TQM/企业管理体系，用于 构建组织的TQM/企业管理； 测评组织TQM/企业管理的实施，测评组织经营管理的 成熟度。 理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三： 非规定性、开放和发展的管理框架 理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。 审核 管理框架 诊断测量仪 卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪 ISO9001,ISO10012 ISO14001,清洁生产,环境标志 GB/T
15、28001 持续改进：QCC/六西格玛等 企业文化，战略 全面质量管理体系 (卓越绩效模式框架) 管理框架的作用：管理体系整合的有效模式 一本TQM手册，一套 程序和指导书 一位管理者代表，一 个体系管理部门 一体化的目标管理、 内部审核、管理评审 多认证机构联合审核 断量的作用：“学”循 某企业的学习（评价、改进和创新、分享）循环 理解卓越绩效模式之五：理解卓越绩效模式之五： 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越 n美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫 生业、非盈利 1.6 世界三大质量奖 n欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：
16、大企业、运营单位、公共部门、中小企业 （分支）、中小企业（独立），包括质量奖、 单项奖、入围奖 n日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖 全世界有80个国家和地区都立了量，其中最著名的有： 1999年启 2006年启 4 量、分析与知管理 90分 2 略策划 85分 3 以客 中心 85分 6 程管理 85分 7 果 450分 组织概述 境、关系与挑 5 以人本 85分 1 120分 领导作 用三角 经营结 果三角 # 2009/2010年版：7个类目(Categories)，18个评分条款(Items)，41个方面(Areas) 播最广泛的卓越效模式：美国量模式 欧洲量
17、模式（The EFQM Excellence Model) 领导 （10%） 人员（9%) 方针和战略 （ 8%) 合作伙伴和 资源（9%) 过程 （14%） 人员结果 （9%) 顾客结果 （20%) 社会结果 （6%) 主要 绩效 结果 （15%） 手段结果 创新和学习 最早的量日本戴明模式 戴明模式 n经营方针及其部署 n新产品开发和工作变革 n人的能力开发 n质量、产量、交货期、成本、 环境、安全等管理体系的完备 n产品质量和工作质量的管理和 改进 n质量信息的收集分析和IT技术 的灵活应用 n 战败的日本请来了美国的“军师 ” n 20年的质量改进努力，“侵占” 美国市场和世界市场 n
18、 80年代初期美国的“警醒”与质 量革命：TQCTQM n 美国国家质量奖的立法： 1987年马尔科姆波多里奇国家 质量提高法“公众法100-107” 二次大后的日本与美国 2、美国国家质量奖和卓越绩效模式 在中国 2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作 2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就 2.4 卓越绩效模式在中国的推进 n波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长。 n80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战 ，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售 收入的20%。 n美国经济界
19、开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向 日本学习，重新导入TQM。 n波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。 在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。 n国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆 波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里 根总统签署生效。 2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 n立法目的：提高质量和生产率 1.荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中 ，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。 2.榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总
20、统亲自颁奖），为全 美提供榜样。 3.自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其 他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会， 持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。 4.共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指 导。 2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 不只是不只是 为了获奖！为了获奖！ 运作方式： 由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组 织修订标准、任命评审委员会； 美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训； 商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。 运作阶段： 1.独立评审、
21、合议评审确定入围现场评审组织，向被淘汰的反馈评审报告； 2.现场评审推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。 申报和获奖 一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个 （11个/2002年），每年获奖的2-7个（3个/2002年）远低于每个奖项的 授予限额3 获奖组织包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器、3M 、AT&T、联邦快 递等知名公司 2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作 如果你追求质量，你不会发 现任何比波多里奇质量奖标准 更好的标准。 我对这个奖了解越多，我越 是坚信，作为一个国家，我们 应当持续对它进行投资。 美国前商部德里 波奖的设立
22、，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到 世界经济霸主的位置。 美国前 克林 马尔科姆马尔科姆. .波多里奇波多里奇 国家质量奖在使美国国家质量奖在使美国 经济恢复活力以及在经济恢复活力以及在 提高美国国家竞争力提高美国国家竞争力 和生活质量等方面起和生活质量等方面起 到了主要作用到了主要作用 2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就 波多里奇奖获奖者代表了美 国最优秀的企业，为组织和社 会设立了一个高标准，它们充 满活力、生机盎然，最有高尚 品德，处于行业的领导地位。 美国前商部埃文斯 美国前 小布什 波多里奇国家质量奖正 日益成为一种全球性的标 准，世界上类似奖项增长 的数量是波多
23、里奇质量奖 标准重要性的佐证。 2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就 nNIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行 了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现 胜过了标准普尔500指数的平均水平。 n19912000年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指 数企业平均水平的2.9倍，这些企业的投资回报率是323%，而标准普尔 500企业的投资回报率仅为110%。 2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就 2.4 卓越绩效模式在中国的推进 全国质量奖： 1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖 2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求
24、、树品牌 u地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳 、青岛领先。 u行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来 越热 u所有制：国有、外资、民营均有表现 各地区、行业质量奖： 地区：深圳、上海、宁波、北京、山东、广东、浙江、香港及台湾等较 好。 行业：电力、机械、军队等均有开展 “通用能力”： 眼光、广告、 销售 拉关系找资 源的能力 组织和管理的能力： 战略、品牌和创新 好买卖好项目 好企业 第一阶段：寻租 1980s 经营机会 第二阶段：一 招鲜 1990s 经营产品 第三阶段：全面竞争 2000s 经营事业 中国民营企业演变的三阶段 能力的价值 阶段
25、华为-任正非 n追求卓越绩效是21世界质量管理的重要特征 ，通过卓越绩效评价，对华为进行了一个全 方位的体检，对公司后续改进和发展具有极 大的指导作用 中兴通讯-殷一民 n导入卓越绩效模式，在传统质量管理注重过 程的基础上，进一步强化了领导、战略、经 营绩效、企业社会责任等方面的管理整合， 使得质量工作与经营业务紧密结合，有效地 支撑了公司的高速发展。 企的心声 招商银行-马蔚华 n推行卓越绩效管理，是企业对已有管理模式的 总结和反思，对现存管理体系的扬弃和再造。 n我们认识到，实施卓越绩效管理，不是一蹴而 就、一劳永逸的，而是一个长期、艰难的过程 ，需要不断提高认识，不断深化实践，持之以 恒
26、，不懈努力。 天虹商场-赖伟宣 n尽管 企的心声 天虹商场-赖伟宣 n尽管每个企业的成功和失败的原因各异，但 如果将企业成功的关键因素提炼出来的话， 我认为“波多里奇卓越绩效模式”是最精辟的 。它的11个核心价值观和7个标准，能够把 一个企业的现状和未来，外因与内因，员工 与领导，战略与执行，规范与弹性，客户与 市场完美地糅合在一起，让企业不断超越自 身，迈向卓越。 n推行卓越绩效模式，不单是信心和决心的问 题，更重要的是坚持与韧劲。只有当领导的 信心与决心能够变成全体员工的行动，甚至 成为大家自动自觉的习惯，从而形成一种企 业文化，才能真正取得卓越的绩效。 企的心声 卓越效模式重要参考料 专
27、业书籍的出版： 卓越绩效模式理解与实施指南 鲍德里奇国家质量奖案例研究 追求卓越的旅程 卓越绩效评价准则实务 质量管理体系认证企业如何追求卓越 卓越之路。 1. 对社会的价值 n引导 n激励 n共享 2. 对企业的价值 n诊断、改进和创新 n管理整合 n借鉴先进经验 n提升企业形象 3. 对员工的价值 n拓宽管理视野，促进职业发展 n提高员工权益，分享企业成功 质量奖/卓越绩效模式的实施价值 3、卓越绩效模式核心价值观和框架 3.1 十一项核心价值观 3.2 卓越绩效准则的框架和分值分配 1.核心价 2.价准 3.价方法 卓越绩效模式三大组成部分 道 术 法 3.1 十一项核心价值观 1)远见
28、卓识的领导 2)顾客驱动的卓越 3)组织和个人的学习 4)尊重员工和合作伙伴 5)敏捷性 6)注重未来 7)促进创新的管理 8)基于事实的管理 9)社会责任 10)注重结果和创造价值 11)系统观点 卓越效准的理念 卓越企的践提 浓缩的卓越绩效准则 深圳市市 量 价准卓越效准 理解卓越绩效模式之六理解卓越绩效模式之六： 组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果 组织简介 环境、关系及挑战 2 战略策划 3 以顾客 为关注焦点 1 领导 5 以员工为本 6 过程管理 7 结果 4 测量、分析和知识管理 2 战略策划 85 分 3 以顾客 为关注焦点 85分 6 过程管理 85分 7 结果 4
29、50 分 5 以员工为本 85 分 1 领导 120 分 4 测量、分析和知识管理 90 分 企管理的次 领导 战略 策划 以员工 为本 过程 管理 测量、 分析和 知识管理 结果 以顾客 为关注 焦点 木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长 盛放 争力的木桶 主要目及分分布 1 领导 (120) 1.1 高层领导(70) 1.2 治理和社会责任(50) 2 战略策划 (85) 2.1 战略制定(40) 2.2 战略展开(45) 3 以顾客为关注焦点 (85) 3.1 顾客契合(40) 3.2 顾客的声音(45) 4 测量、分析和知识管理 (90) 4.1 组织绩
30、效的测量、分析和改 进(45) 4.2 信息、知识和信息技术管理 (45) 5 以员工为本 (85) 5.1 员工契合度(45) 5.2 员工环境(40) 6 过程管理 (85) 6.1 工作系统 (35) 6.2 工作过程 (50) 7 结果 (450) 7.1 产品结果(100) 7.2 以顾客为关注焦点的结果 (70) 7.3 财务和市场结果(70) 7.4 以员工为本结果(70) 7.5 过程有效性结果(70) 7.6 领导结果(70) 总分 (1,000) 卓越效准的条款型和次 n两种型 程 果 n三个次*2 7-18-41（目-分条款-方面） 基本要求-体要求- 要求 条款要求的三
31、次 1 领导（120分） 领导类目检查组织的高层领导者的个人行为如何引领组织并保 持组织可持续发展，也检查组织的治理以及组织如何确立它的法律 的、道德的和社会的责任以及如何对它的关键社区提供支持。 1.1 高层领导: 高层领导是如何领导的? (70分) 说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。说明高 层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。 a. 愿景、价值观和使命 (1)高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？高层领导者如何通 过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供 应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时回答）？他们的 个人行为是如何反映对组织价值观的承诺？ (2
32、)高层领导者如何身体力行地推动一种培育、要求和实现守法行 为和道德行为的环境？ 准则基本要求 表达为标题 准则总体要 求表达为主 题描述 详细要 求表达 为逐条 的评审 准则 着重 方面 条目 类目 卓越效价准的次 n卓越绩效评价准则的构成 n7个类目（Categories） n18个评分条款（Items） n41个方面（Areas to Address） 道生一 一生二 二生三 三生 万物 核心价 “道”（以道御） 价准“”（以道） 过程结果理念 评定标准与核心价值观的关系 惨惨 l有良好的员工发展体系； l有完善的培训体系； l有规范的管理体制； l有可持续发展的能力，运行稳定； l有一个
33、民主、快乐的工作氛围； l有一套系统完整的企业文化 。 打造雇主品牌的三要素 l一是使企业具有较强盈利能力，实现企业价 值最大化和股东利益最大化，有足够的利润 去履行社会责任。 l二是努力要把企业建设成为受人尊重的企业 ，体现出一个企业的社会责任。 l三是要努力为员工提供最大的发展平台和空 间。 l打造雇主品牌，合法经营是基础，规范管理 是手段，积极践行社会责任、不断创造员工 发展空间、建立和谐的劳资关系是根本目标 。 l优秀雇主品牌是雇主、雇员和社会三者利益 共赢的结果。 l雇主品牌建设是人力资源管理和企业发展的 根本途径，也是一切企业活动持续开展的关 键所在。 结语 l降低人力成本是一个企
34、业生存下去的充分必要条 件。如果一个企业家不是处心积虑地降低人力成 本，那么，可以肯定地说，他绝对不是一个合格 的企业家。 l维护社会公平、保障劳动者共享社会发展的成果 是建立和谐社会的必由之路。如果放任两极分化 ，让居社会大多数的劳动者不能安居乐业，国家 的长治久安和社会发展就会是一句空话。 l劳动合同法是经济发展和社会和谐的必然产 物。企业应当以劳动合同法的实施为契机， 把被迫适应新规则，看成挑战，打造雇主品牌。 最终能够生存下来的物种并非是最强壮的， 也并非是最有智慧的， 而是最能适应变化的物种。 查尔斯达尔文，1809-1882 衷心祝愿： 履行雇主责任， 成就企业梦想。 创造社会价值
35、， 支撑时代辉煌。 建立和谐劳动关系是企业的社会责任 谢谢大家！ 企业的期望，也让您成功地走出您工作生涯的第一步，我们期望您察觉到做为一个企业人的真正本质。第二单元 找回顶尖成功的自我成为您生命成功的关键何在？每一个热爱生命、渴望挑战的人都不得不思考和回答这样一些问题：我应当成为一个什么样的人？我应当做出什么样的杰出成就？并且，为了最大限度地展现自我的风采，实现自我人生价值的极至，就必须认识：什么是人生的最大价值？怎样才能创造人生的最大价值？那么，人生价值大小的衡量标准是什么呢？美国科学家爱因斯坦认为：“一个人的社会价值首先取决于他的感情、思想和行动对增进人类利益有多大作用”。依据爱因斯坦的看
36、法，人生价值的大小是与增进人类利益的大小成正比的，那就是说，为了实现人生的最大价值，必须对人类社会的发展，社会历史的进步作出有益的贡献。爱因斯坦还特别强调思想、情感对增进人类社会利益的巨大作用，认为如果没有情感的人生哲学，决不要能造就杰出人才，也不可能开创宏阔的伟业。正如法国启蒙思想家狄德罗所说：“只有情感，而且只有大的情感才能使灵魂达到伟大成就”。可见，创业就是人生的最大价值所在。那么，如何才能获得创业的成功、实现自己的人生理想呢？这就需要一种坚韧不拨的挑战精神，在挑战中不断地创新。挑战是创新的源动力，是把创新推向成功的基石。挑战和创新一样，都是一种不安于现状的躁动，是一种积极的动力，是一种
37、健康向上的欲望，是一种实现自我的途径和手段。要获得企业的最大成功，就必须挑战，必须创新，在挑战、创新中具有无私无畏的奉献精神。日本人能够创业成功，很大程度上是在于他们勇往直接的挑战精神和激进的奉献精神。因此，可以肯定的说，只有挑战，才有成功的希望；只有付出、奉献，才有最大成功的实现。成为您生命成功的设计师发挥要在状态中创造性思考创造力可以解决各种各样的问题，也包括解决人生的具体问题。比如说，当你跨入社会这个海阔天空的人生大舞台时，你首先想到的就是应该怎样才能找到适合自己的工作职位，怎样才能找到自己喜欢和乐意做的一件事情，自己应选择哪种职业才能充分地发挥自己的聪明才智，自己进入人生的哪些角色才能
38、淋漓尽致地体现自己的人生价值并感受到生活的巨大吸引力。这些问题的解决都要靠自己的创造性，靠自己独特而灵活的思维方式和行为方式。一个人创造能力的高低，创造成就的多少，并不能仅凭他的智力是否发达、创造性是否很好来判断，而往往是由他是否能够进入这种很好的状态决定的。这大概就是天才与成就普普通通的人之间的差别吧。天才往往是在这种空灵状态，在心灵与创造性撞击的一刹那间，开阔了眼界，理清了思维，从而决定了一个科学新天地的飞跃。一个人的创造力是否能够得到很好地发挥，他能否获得成功，在人生旅途的每一个站口上都划上一个完善的句号，智力发达显然是一个极大的资本。这时的他还并不具备成功者的素质，他对自己还应有一个要
39、求，就是他的心理素质、情绪调节和平衡能力要非常的好。生活中遇到的各种事情，不管是巨大的成功还是惨重的失败，他都要能够处在一种比较轻松的状态之中，既不能被成功冲晕了头脑，也不能被失败拖入绝望的深渊，只有具备了这种乐而不淫、哀而不伤即胜不骄，败不妥的良好心理素质，他才能走出生活的误区，找到理想的美好未来。克服心理障碍当你在生活中有一种莫名其妙的不安全感时，当你在交际或社会活动中突然被一种痛苦的孤独感袭击的时候，您将如何解决？在这种情况下，每个人都必须找到心理健康的更好感觉，而不是一味沉溺的那些心理不完全健康的表现之中。人们发现，当一块橡胶自然下垂的时候，它是舒展松驰的，这叫健康态。如果给橡胶施加一
40、个外力，用力扭，将它扭得弯曲了，这叫做它在外力作用下发生了应变。扭曲的程度超过一定的限度，扭曲的时间过长时，再一松手，橡胶就回复不了原来的舒展状态了，这叫作疾病。这些心理上的所有不健康因素，大致是由以下几个原因造成的：一、 小时的心理创伤；二、在成长过程中受到过各种不良的心理暗示；三、在成长过程中受到了种种难以解决的生活压力；四、家庭变故、家庭经历和自己经历的特殊事件；五、缺乏正确的性教育受错误性观念的影响，以致产生心理障碍；六、现实的生活使人有难以应付的压力。以上六种因素，往往可能会造成一个心理中这样或那样的不完全的健康状况。要解决这些问题，克服心理上的不健康心素，就必须得掌握正确的方法。第
41、一种有效的方法就是倾诉。第二方方法是脱敏。第三种方法是行为纠正。再一个方法就是学会放松。良好的心理素质使我们保持健康的心理状态，我们的创造力将在良好的心理素质的帮助下心情地发挥，正常而出色地发挥，成功的路上并非总是磕磕绊绊，辉煌的业绩并非逼不可及，只要我们拥有了良好的心理素质。如何与企业共同成长今天和您一样诚惶诚恐秉持以不变应万变心情的企业新进人员中，十年、二十年或三十年后，将会出现站在金字塔顶尖，熠熠发光，享有无限权力，令人崇仰的实力派企业家。您是否期望您自己就是那些让人羡慕的人物呢？“志、信、划、动”是产生期望结果的保证程序，也就是说您首先要确定自己的“志向”，知道自己在一定的期间内究竟想
42、要达成什么目标，对自己目标要能坚定“自信”，想好“计划”，坚毅果敢地“行动”。人生最重要起步就在这一刻，我们期望这次训练伴随您成功地赢得您必然有能力获胜的第一步做好企业人的第一步。这里将提供您三个信念，让您立下成功的基础：信念我有必定成功公式信念过去不等于未来信念是的，我已准备好了您的新出发信念我有必定成功公式“我不知道我会做什么？我不知道能否胜任公司的工作？”“我的英文不好，万一要用英文和客户商谈，怎么办？”“不知道我主管是怎么样人，他对我的评价是什么？”“别人会电脑，我不太会，怎么办？”“陈建平的老爸是一家公司的总经理，好像对公司的运作很了解，我真羡慕他！” “我最拿手的是跳舞和唱卡拉OK
43、，其它的好像没有特殊的专长！”不管您是否有这些烦恼或面临着这些问题，McDonalds有一句反映企业经营的话，能供您参考：“企业是个能解决问题的集合体，而工作可说是一连串的问题解决”。的确，企业内每个阶层的同仁，都会面临不同的问题。公司的经营层可能烦恼如何在变化的环境中，维持企业的持续成长及生存；营业主管可能忧心于如何战胜竞争者推出的新产品；生产部门主管也许正在解决零件供应厂商品质不良影响生产线的问题；人事部的主管可能烦恼于公司重要干部相继离职。您看是不是每一个人都面对着一些棘手的问题？做为一位新进人员的您，初入生疏的环境，当然也会面临一些问题，只是问题的种类不同，但相同的是只要您能解决了一个问题，您的经验与能力必会增进。世界首富微软（Microsoft）的创办人比尔盖兹（Bill Gates）具有一个特长，当他想要完成一项前所未有的工作时，他能很迅速地找出进行这项工作的有效步骤，这项能力能让他进行任何工作前，都能切中
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