1、到处充满着机会，到处需要多样化的能力，公司同有各种不同的角色等着您去发挥，不像您过去在学校通常只扮演如何获得好成绩的角色，现在您的任何一项本能都能产生它的价值与贡献，千万不要被我们过去的挫折与失败，自我设限在固定的巢臼中。若您过去一帆风顺，我们为您的努力与幸运感到庆幸，但我们同样也给您一个忠告记住“您的过去，绝不等于您的未来”。我们已给了您信念的必定成功公式，若您再能找出你的潜能，培养建立在能发挥您潜能上的专业素养，全心全力地迎向挑战，必然能达成您期望的未来。请您切记信念“您的过去不等于您的未来”。您的新出发信念是的，我已准备好了“Yes Im ready”是的，我已准备好了，这是强调的重点不
2、是您对未来要做的事情已经妥善准备，强调的重点是您秉持的一种态度。“Yes Im Ready”是代表一种积极回应的态度，是代表“全力以赴的意愿”。“是我，我已经准备好了”它表示着：“我虚心地接受公司主管的指示，全力以赴。”“我已准备好要全心全力地学习完成工作的技巧”。“我已准备好将挫折与失败当做价值无穷的经验。”“我已准备好要接受各项挑战，以增长我的能力”。“我已准备好要全心全力地服务我的客户。”“我已准备好以积极进取的态度迎接每一个明天。”“我已准备好在某个领域要成为专家”。您若能坚守第三个信念，您将可避免新进人员最常坠落的第一个陷阱在心理上认为自己是一个新人，一切都毫无经验，公司应该给予更多
3、的宽容与体谅，但是想想看在您漫长的职业生涯里，您有无数个升任为新任主任、新任科长、新任经理、新任总经理的时候，是不是每一个新工作都会给予宽容与体谅呢？因此，您不可不留意此处一个最大的重点是您自己的态度，态度对事情的进行有很大的影响。例如当您以憎恨的态度面对您的竞争对手时，您每天都会处在怨恨与报复心境中；全当您面临竞争对手的态度是把竞争对手当做是您改变自己、追求进步的指标时，您每天想的则是如何积极改善、超越自己。的确，大多数的企业对新进人员都给予了更多的宽容与体谅，但是我们期望您在心理上、在态度上不要认同这种宽容与体谅，因为您已准备好了。就如佛陀告诉我们要发心，既然发了心，不仅念经要发心、布施要
4、发心、信佛要发心，就是吃饭、睡觉、擦窗扫地也要发心。只要能发心去做事，每件事都能做得奇好。发心打扫，一定扫得一尘不染；发心睡觉、一定睡得格外香甜；发心吃饭，秘完后一定精神百倍；发心交朋友，一定能观察到朋友的喜好个性；发心去完成一件工作，再艰难的工作，也能应付自如。因此，一旦告诉您自己已准备好，您将全力以赴地完成任何的挑战，不止是新进人员的挑战，而且是人生的挑战。“是的，我已准备好了，是我们提供您参考的第三信信念”。结 论企业新人意味着您从家长供给教育费用、向师长学习的学生角色，转换成提供劳力、心力贡献社会，获取薪水的企业人角色；您从单纯人际关系的学校环境，走向复杂人际关系的企业环境，您从凭借记
5、忆力、理解力就能得到好成绩的学校，走向要能发挥执行力、说服力、协调力、积极性及责任感才能得到好业绩的企业人，这个转变真是非常重大。在这个重要的重新出发之际，您已拥有了我们给您的必定成功公式，确信过去不等于未来，您也准备好全力以赴地迎接任何挑战，相信您能迅速地迎向转变，学会克服任何棘手的事情。第三单元 心灵的解放心灵快乐的获得如何才能得到快乐呢？心理学家舒尔（Schutz,W）曾提出开朗和诚实是实现自我满足的潜势和体验快乐的重要因素。一个人如果能够打开长期关闭的，可能是痛苦的内心世界，那么他会使自我努力的创造性和快乐的潜在可能所说：“打开心灵的窗子，你将迎来一个崭新的天空”。一个人应从生物的、心
6、理的、社会的这三方面的功能入手，全面地加以了解。1、生物学功能：这在很大程度上是指身体的生长和健康情况。2、心理功能：这主要是指个人的智能和个人性的全面发展。3、社会功能：人际交往中，社会性功能健全也有利于获得成功和成就。在人际关系的个人处理中要达到一种灵活平衡，从而使个人堪称为社会性功能健全的人，有三种灵活平衡的因素：（1）包容：这是指在同他人相处和个人独处这二者之间作出恰当的处理。（2）控制：这是指恰当地处理人际间的相互影响。（3）感情：这是指恰当地处理自己的感情生活。第四单元 生涯规划用生命力创造影响力目前，人的特质没有任何一项可以跟创造力得到的重视要提并论的。随便问问高级经理人；员工最
7、重要、最有价值的特质是什么？得到的回答是一致的；创造力，那种在解决问题时的创意和奇思妙想相结合的崭新思路，必然是最受瞩目和器重的。创造力应用于工作。创造力提供新眼光、新想法，就算你漫不经心，它也会效力无穷。创造力最值得称道的是，它会让人不畏惧难题，反而认为解决问题是一种乐趣，是表现创意的机会，工作也就因此变得极富吸引力和挑战精神。也许有人会说：创造力的解很好，要它太神奇了哇！事实上创造力人人都有，绝不是什么天才之类的独特力量和神秘天赋，它是可以逐步培养、训练的一种技能。下面提几个问题，请你们自己去认真思索和回答，也许你们会惊讶地发现你们曾经是多么地具有创造力，并曾经用它在生活中创造过奇迹。请独
8、立思索和回忆后再回答。你在生活中的什么领域运用过创造力？比如个人爱好、工作、人际关系等等诸多领域。您是否实际采用过创意，在哪些方面？比如家庭计划、企业策划、营销战略等等诸多方面。在你生命中的哪些年月，运用了更多的创意？我想你们一定都想到恋爱的时候吧！你钦佩过哪些具有创造力的人？令人惊讶的是，几乎所有时代的心理学家们都发现成人欠缺创造力，这个现象令很多成人担心和焦虑，从而认定创造力可能是某种天赋，而非普遍具有的人的本能之一。 这一点，从研究资料中显示出来，心理学家们针对45岁的年龄层进行创造力测验，结果只有5%的人被认为有创造力。接着又对20至45岁之间的成人进行创造力测验，结果竟然也只有5%的
9、人合格。这个结果令心理学家们万分沮丧，几乎就要判定创造力是特殊人物才具有的能力。但是，接下来的测验却令人鼓舞，因为在17岁年龄段的结果达到了10%以上，更惊讶的结果是，五岁的儿童中，具有创造力的人竟然高达90%，它表明，人们的创造力是生来就有的。只是随着年岁的增长遭到的抑制而已。有理由认为，就是在抑制状态下，人的创造力并没有彻底丧失，而是处于隐蔽状态，未曾发挥而已。那么，究竟是什么阻碍了创造力的发挥呢？障碍一：悲观的态度障碍二：失败的阴影障碍三：过度的压力障碍四：墨守陈规障碍五：被假设蒙蔽障碍六：逻辑的错误对自己的职务充分了解障碍七：认为自己缺乏创意组织是“工作的组合”及“人的组合”，因此组织
10、中订出每个人应负责的工作内容即称为职务。要使每一个职务都扮演好人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训 薪酬与福利管理 王奋 关于薪酬管理要求: o相关知识: 岗位评价工具设计知识 薪酬外部均衡知识 薪酬调查知识 薪酬计划知识 报酬结构知识 工资调整知识 人工成本测算知识 o技能要求: 运用岗位评价技术，确定岗 位等级 起草、解释各项薪酬、福利 制度，并能及时提出修订方 案 能及时掌握劳动力市场价位 动向，对单位薪酬进行分析 ，提出适当的薪酬调整建议 根据人员计划，用准确的语 言和数字，独立编制工资计 划方案草案 独立草拟工资、奖金调整方 案并组织实施 核算企业人工成本 关于福利管理要求 o
11、相关知识: 企业福利项目设计的原 则和方法 补充养老保险方案设计 知识 补充医疗保险方案设计 知识 商业保险知识 o技能要求: 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的福利项目 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的补充养老保险 ，医疗保险方案 能够设计员工商业保 险方案 教学安排 一、基础知识回顾 二、各单元讲解内容 1 重点知识 2 练习题 三、综合练习及考试技巧 基础知识回顾 o薪酬的含义 o薪酬管理的目的 o薪酬管理的原则 o薪酬管理的内容 o薪酬管理的程序 o薪酬管理的周期性 薪酬的含义 o员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与 实物报酬的总和 o包括:工资、奖金、津贴、
12、提成工资、劳动 分红、福利等 薪酬管理的目的 o保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸 引优秀人才。 o对员工的贡献给予相应的回报，激励保留 员工。 o通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益 结合，促进公司与员工结成利益共同体关 系。 o合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 薪酬管理的原则 o对外具有竞争力 o对内具有公正性 o对员工具有激励性 薪酬管理的内容 o岗位评价与薪酬等级 o薪酬调查 o薪酬计划 o薪酬结构 o薪酬制度的制定与调整 o人工成本测算 薪酬管理有一定的周期性（判断“？”） 可能题型：选择题 薪酬管理的基本程序 明确企业薪酬政策与目标 工作岗位分析与岗位评价 企业薪酬制度结构的
13、确定 设定薪酬等级与薪酬标准 不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查 执行薪酬制度、控制和调整薪酬制度 可能题型：简答题、选择题 薪酬管理第一单元 岗位评价与薪酬等级 讲解内容 o重点知识 o练习题 一、重点知识 o岗位评价的概念 o岗位评价的目的 o岗位评价的基础 o岗位评价的方法 o岗位评价的程序 o薪酬等级类型 o岗位评价与薪酬等级的关系 o薪酬等级划分的工作程序 岗位评价的概念 o 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程 度、责任大小等相对价值的多少进行评价 。 o 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳 入薪酬等级。 o 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任 该岗位的人员。 可能题型:判断题、
14、选择题 岗位评价 o目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加 重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平， 现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管 理和合理确定薪酬提供依据。 o 评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别 岗位可能需要进行特殊调整。 o 岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相 应的修改。 可能题型:判断题、选择题、简答题 岗位评价的基础-岗位分析 基本概念: 岗位分析是对企业各个岗位的设置目的 、性质、任务、职责、权力、隶属关系、 工作条件、工作环境以及承担该职务所需 的资格条件等进行系统分析研究，并制定 出岗位规范和工作
15、说明书等文件的过程。 可能题型:判断题、选择题 岗位评价的基础-岗位分析 岗位分析方法 方法概述 察法 通 特定象的察，把有关位的部分内容、原因、方法、程序、目 的等信息 下来，而后将取得的位信息 整理适当的文字明 面法 位分析者与位任者面面地 ,收集信息料的一种方法 工作日写法 工以工作日或工作笔的形式 其日常工作活而得有关位信 息料的方法 典型事例法 位中具有代表性的工作者的工作行 行描述的方法 卷 法 通内容相互关的卷来收集位信息的方法。常用的卷是位 表 ，根据位分析目的、内容等制。包括:基本料、工作 、工作内容、 工作任、任者所需要的知技能、工作 强度、工作境等 可能题型:选择题、判断
16、题 岗位评价的方法 o岗位排列法 o岗位分类法 o要素比较法 o要素计点法 可能题型:判断题、选择题、简答题、方案设计题 岗位排列法 o定限排列法:将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选 择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位 按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异 o成对比较法:将企业中所有工作岗位,成对地加以比较， 举例如下: 成对比较法举例 甲乙丙丁分 甲_1113 乙0_000 丙01_01 丁011_2 岗 位 比较 对象 岗位分类法 o基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为 几个 类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价 值与
17、几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。 o工作程序： 1、确定岗位类别的数目 2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义 3、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合 适的岗位类别中的合适的级别上 4、岗位评价完成后，以此为基础设定薪酬等级 要素比较法 基本概念：通过依据不同的薪酬要素多 次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗 位的序列等级，并得出一个加权的序列值 ，最终确定岗位序列 要素比较法 工作程序： 获取岗位信息 确定薪酬要素 选择关键基准岗位 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 根据工资率将关键岗位排序 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗
18、位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 要素比较法 通常使用的薪酬要素： o心理要求（先天、后天） o身体要求 o技术要求 （后天） o职责 o工作条件 要素比较法 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例： 其中：1、2、3、4代表：高分 到 低分 心理要求身体要求技要 求 任工作条件 工 14112 起重工 31344 冲床工 23223 保安 42431 要素比较法 o根据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组 根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个 要素在确定岗位工资水平中的权重 o举例：如果普通岗位的现行工资是426元，评价小组可以这 样确定岗位的工资水平： 心理要求
19、 36元 身体要求 220元 技术要求 42元 职责 28元 工作条件 100元 总额 426元 要素比较法 根据工资率将关键岗位排序举例 工 心理要求身体要求技要 求 任 工作条件 工 980400(1)40(4)300(1)200(1)40(2) 起重工 560140(3)200(1)180(3)20(4)20(4) 冲床工 600160(2)130(3)200(2)80(2)30(3) 保安 400120(4)140(2)40(4)40(3)60(1) 此表数据有错！ 要素比较法 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 薪酬要素与工资等级 心理要求 身体要求 技要 求 任工作条件 工
20、1144111122 起重工 3311334444 冲床工 2233222233 保安 4422443311 要素计点法 o基本概念：要求确定几个薪酬要素( 如知识经验、对决策的影响、沟通、监督 管理、职责、解决问题的能力、工作环境 等) ，每个要素应分等，并要求各岗位中每 个要素的等级都是目前岗位的现实情况。 通常每个要素的各项都要赋予不同的点值 ，因此一旦确定了岗位中各要素的等级， 只需要把岗位中各要素对应的点值加总， 就可得出该岗位的总点值。 要素计点法 具体操作步骤： 确定要评价的岗位系列 收集岗位信息 选择薪酬要素 界定薪酬要素 确定等级要素 确定要素的相对价值 确定各要素及个要素等
21、级的点值 编写岗位评价指导手册 举例 海氏（Hay Group）三要素估法 因 素 智能水平解决 能力 任 度 知 管 理 人 关 系 技 巧 境因 素 度 行自由 度 行 后果 影响 任 举例 美氏（IPE）国 位估法 因 素 企 的 影响 督 管理 任 范 知 沟通技巧任 格 解决 度 境 条件 报酬要素（自主性）的等级界定举例 5 公司确定略定位，并且下属之一略而制定范广泛的 目，确定管理路，并且能位的体果 4 在公司略向范内制定体公司政策，就下属所提出的例外 解决建行决策，所的公司体目达成情况每年接受 3 在公司体政策和程序范内履行，助制定公司政策和程序 ，在出例外，繁地解公司政策并且
22、就行方案提出建， 工作需要段性地接受，所作出嬀鬀昀昀挀昀戀昀昀昀攀挀愀昀挀攀昀愀笀阀f62b0e1dd31e01f94bf0ea5ece473d3c541b5e912b312dee37c0d5d7061fd9700#$翸嬀鬀搀攀攀昀挀愀昀戀攀昀戀愀昀挀攀愀攀愀攀搀昀挀愀攀挀搀紀頀e42f00b06a4f39115986ad09c349ff00e1072d8f0a86a637f286d69f4e95d8210#$翸嬀鬀搀攀戀愀昀搀攀戀昀愀搀戀搀攀戀昀愀愀昀昀戀攀攀攀搀搀攀攀愀昀昀缀餀6c48c24308ba109526950feb9e2ba40f05fc4dacdea7e2067b0d160d4
23、2f19edd0#$翸嬀鬀戀戀愀昀搀愀挀挀搀戀挀搀搀攀愀戀昀挀攀戀攀愀攀脀鬀e3566ae4a3281f851bd80dd123bb6fee34d17f0106896b8f784554f8a978b87f0#$翸嬀鬀挀戀搀戀昀挀搀挀戀愀搀挀挀愀搀挀戀昀戀搀愀戀搀搀茀鼀5836aa42e1b37b2f3bf7ab4db4e732d72c97adb8d52ed46a7a7bcdb8b30639d10#$翸嬀鬀挀挀攀昀挀愀愀挀愀戀戀挀攀愀愀攀挀攀昀攀蔀3abdf1a23d7ce8a2ca9f9d34bdf45c2077020246203eba30ecb0e888afbcb2dd0#$翸嬀鬀昀攀挀戀攀
24、挀愀攀昀攀攀挀昀昀挀搀戀挀搀挀攀攀搀攀愀蜀鸀610afacfb884749525f55e6a5d70093ef9d7115d97bef43d903ba7bcff8068b80#$翸嬀鬀愀搀昀昀戀挀攀愀攀昀戀攀挀愀戀戀昀昀攀挀攀愀戀愀搀昀褀b775059cc0ac37e27f1304e3d0f1edb5e49d8b7d60437d791f7d9b4cbfa4e1c80#$翸嬀鬀戀戀昀昀愀挀愀昀戀戀挀挀愀挀昀戀戀搀攀愀攀攀戀愀昀愀謀774cbc5877bdf54fdb675c62fcd52ac5f0fb4ff6a68b90faf2d271b41d06f1130#$翸嬀鬀攀挀愀愀攀搀戀愀挀挀昀搀戀搀昀愀昀攀昀贀5c7bc35afa875bf27cc9ac01abbc8c5808c71225dacaa6a14e7ce205f3e41e840#$翸嬀鬀搀搀攀愀搀戀搀搀攀愀昀愀昀昀愀攀攀輀acb3cfb06f5c623c31ebbf018ff033052c1dea6290fd70b4056a33ace1e13ded0#$翸嬀鬀愀愀挀攀戀昀戀愀昀搀昀愀戀戀攀昀戀攀昀攀昀戀鄀b64fcecae244375e4d2a0b38c1e7416a2d288e4cc3f212dc763fa67f3fc0ed9d0#$翸嬀鬀搀攀攀攀挀挀挀挀昀昀昀
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