1、争性，所以企业必须进行( ) a薪酬市场调查 b薪酬调整 c薪酬计划 d企业员工薪酬满意度调查 e岗位分析 2企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是( ) a委托调查 b问卷调查 c购买公开的调查报告 d企业之间相互调查 e面谈法 o判断题举例 1企业薪酬调查包括薪酬市场调查和企业薪酬制度调查 2薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水 平确定企业薪酬水平的市场定位 3企业薪酬满意度调查的对象是选取企业内部的部分职工 练习题 o简答题举例 1企业薪酬调查应该按照怎样的程序? 2企业为什么要进行薪酬满意度调查? 3企业为什么进行薪酬市场调查? 4简要回答岗位分析评价、薪酬
2、调查、绩效考核与薪 酬管理的关系 5薪酬调查的目的是什么? 6简要介绍薪酬满意度调查程序 薪酬管理第三单元 薪酬计划 讲解内容 o重点知识 o练习题 一、重点知识 o制定薪酬计划的准备工作及所需资料 o制定薪酬计划的方法 o制定薪酬计划的工作程序 o薪酬计划表范例 o薪酬计划报告的撰写内容 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 员工薪酬的基 本资料 姓名、年龄、性别、所在部门； 岗位名称； 当前薪酬水平 ； 当前的工资级别； 所在工资级别的最高工资、中位工资、 最低工资； 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪 酬资料 企业现有的员工人数； 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额 企业在未来一
3、年人力资源规 划资料 拟招聘的新员工数； 拟招聘新员工的薪酬水平； 预计晋升职 务的员工人数； 预计岗位轮换的员工人数； 预计休假的员工 人数； 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬资料 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业财务状况 企业薪酬支付能力； 企业上一年度经济效益状况； 股东要求 的回报率； 企业预计的效益状况 薪 酬 预 测 预测企业在未来一年的工资增长率； 预测员工在未来一年员工 所在部门薪酬总额的增长率； 预测员工在未来一年增薪的时间 、额度、调资类型 可能题型:简答题、判断题、分
4、析设计题 制定薪酬计划的方法 o从下而上法 o从上而下法 可能题型:选择题、判断题、简答题 从下而上法 o根据部门的人力资源规划和企业的每一位 员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计 算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇 集所有部门的预算数字，编制出企业整体 的薪酬计划。 o从上而下法比较灵活、实际，且可行性高 ；但不易控制总体的人工成本 从上而下法 o先由企业的高层主管根据人力资源规划等 决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额 ，然后再将整个计划数目分配到每一个部 门。各部门按照所分配的计划数额，根据 本部门内部的实际情况，将数额分配到每 一位员工。 o从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成 本，
5、但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时 主观因素过多，降低了计划的准确性，不 利于调动员工的积极性。 制定薪酬计划的工作程序 o通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水 平 o了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 o了解企业人力资源规划 o画出薪酬计划计算表 o根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算 薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比 值进行比较 o各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部 门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总 o部门计划与整体计划有出入,需调整 o将确定的计划上报企业领导、董事
6、会报批 可能题型:简答题、分析设计题 薪酬计划计算表(举例) 部门岗位 市场薪酬水平（ 50%点处） 人力资源规划的 各岗位人数 各部门薪酬总 额（元） 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 3000 2000 1500 1000 1 2 1 1 岗位5 岗位6 2000 2500 岗位7 岗位8 岗位9 岗位10 岗位11 岗位12 岗位13 行政部 财务部 生产部 销售部 9500 4500 22500 1800 5000 1500 2000 2500 4000 2000 1500 1 1 1 1 1 2 2 6 4 54500预计薪酬总额 薪酬计划表(范例) 部门：编制日期： 职位名称 编 号
7、 姓 名 受 聘 日 期 上次调资 时 间 日 期 目前薪酬 数 额（ 元） 工 作 表 现 预测 增薪 （%） 预测薪 酬水平 （%） 备注 薪酬计划总数 薪酬计划报告的撰写内容 o本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总 额 o人力资源规划情况 o预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增 长率、各主要部门薪酬增长率 可能题型:简答题、分析设计题 二、练习题 o选择题举例 1企业在制定薪酬计划前需要收集的主要信息资料包括( ) a物价变动资料 b企业财务状况 c市场工资水平 d员工的素质结构 e就 业状况 2制定薪酬计划的方法有( )种 a一种 b二种 c三种 d 四种 3根据部门的人力资源规划和企业
8、的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划,这种方法是( ) a从下而上法 b从上而下法 c薪酬计划 d 薪酬调整 o判断题举例 1根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划,这种方法是从上而下法 2从下而上法比较实际、灵活，可行性较高,且易于控制住成本 练习题 o简答题举例 1制定薪酬计划的主要方法有哪些? 2制定薪酬计划的程序是什么? 3企业制定薪酬计划前需作哪些准备? 4撰写薪酬计划报告
9、时应该从哪些方面考虑? 薪酬管理第四单元 薪酬结构 讲解内容 o重点知识 o练习题 一、重点知识 o薪酬结构概念 o影响员工薪酬的主要因素 o薪酬结构类型 o确立薪酬结构的方法 薪酬结构概念 o 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的 比例。 o一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部 分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、 工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、 业绩工资、奖金等。 可能题型:选择题、判断题 影响员工薪酬的主要因素 影响员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素 劳动绩效 职务（或岗位） 技术和培训水平 工作条件 年龄与工龄 生活费
10、用与物价 企业支付工资能力 地区和行业工资水平 劳动力市场供求状况 产品的需求弹性 工会的力量 企业的薪酬策略 可能题型:选择题、判断题、简答题 薪酬结构类型 o传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 o新型薪酬结构 将短期与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除 了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪 酬外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬 部分 可能题型:选择题、判断题、 以绩效为导向的薪酬结构 o优点：激励效果好 o缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益 ；没有学习新知识、技能的动力
11、；只重视个人绩效 ，不重视合作 o适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效 能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效 年龄与工龄 技术与培训水平 职务(或岗位)价值 绩效(生产量、销售量) 基本工资(20)% 绩效工资(80%) 以工作为导向薪酬结构 o特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、 任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 o优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 o缺点：无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任 心不同而引起的贡献差别 o适用于工作之间责权利明确的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务(或岗位)价值 绩效(生产量、销售量
12、) 工龄工资及其他 职务工资 能力工资 以能力为导向薪酬结构 o特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 o优点：有利于激励员工提高技术、能力 o缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高 o适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的 企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务(或岗位)价值 绩效(生产量、销售量) 技术等级工资 职务津贴 生产津贴 组合薪酬结构 o特点：将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培 训水平、职务(或岗位) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 o优点：全面考虑了员工对企业的投入
13、o适用于各种类型的企业 年龄与工龄-工龄工资 技术与培训水平-基础工资 职务(或岗位)价值-岗位工资 绩效(生产量、销售量)-奖金 新型薪酬结构 长期激励薪酬：股票期权、股票增值权 、虚拟股票、新技术的永久分成 确立薪酬结构的方法 o确定不同员工的薪酬构成项目 o确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 可能题型:判断题、简答题、分析设计题 二、练习题 o选择题举例 1一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分 。其中 ( )是固定薪酬部分 型如下：1.政府部门薪酬调查目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。作为政府部门，可以通过行政手段收集数据，在薪酬调查中有着极大
14、地便利。它具有的优点是：调查的范围比较广泛，取样多，可以涉及全国许多大中型城市。内容分类细致。大多数的薪酬调查结果类别十分细致，分类标准除了地区、行业、岗位之外，还有包括企业的技术等级、行政级别、企业类型、所有制类型、劳动者的年龄、学历等。各部分可比价性强。由于各地的劳动和社会保障部门和企业的劳资部门执行许多统一的指标体系且各个分类标准的定义清晰，被调查者对调查内容的认识分歧较少，所提供的数据有很强的可比性。结果可靠。由于调查是劳动和社会保障部门执行，被调查的企事业单位配合填写，数据来源比较规范可靠，全部调查方案由国家统计局批准，结果处理由统计人员进行。误差的可能性小。这类调查也有以下不足：这
15、类调查的目的是为政府的决策服务。调查结构和执行过程均体现了较强的行政计划体制的色彩，公布的结果只是一少部分，大部分得结果没有公布。而且对调查的设计、执行以及统计结果的意义缺乏说明。调查只停留在工资层面，对其他形式的薪酬没有涉及。还有它的取样主要来自各种报表，企业在向上申报时非常可能留一手，比如工资水平不可能申报得太高，因为工资水平可能会涉及企业的工资总额及税收等。所以劳动部门公布的工资调查，明显低于其他调查机构的数据。因此很难描述各个地区各行业的实际薪酬水平。数据处理的方法很简单，只算出了平均数或比例而已，没有做进一步的统计处理。2.专业薪酬调查公司目前专业薪酬调查公司主要是国外独资或合资的公
16、司。一般说，能进入中国并有效开展业务的外资调查公司都比较大，运作比较规范，数学模型比较成熟。但是这种公司的商业味道太浓，调查对象的选择缺乏普遍性。比如美国某薪酬调查公司在上海的分公司，每年都要公布一套几本的所谓“中国薪酬调查报告”，但仔细看，根本不能代表中国的薪酬数据，因为他们对被调查的公司，要收取非常贵的费用，所以参与调查的都是财大气粗的大公司，且以外资为主。因而由此得到的调查数据就明显偏高。当然这些外资调查公司除了开展一年一度的面上调查外，也接受客户单独要求的调查，比如要求调查某地区某行业的薪酬水平等。这样的调查针对性强，数据也比较可靠，但费用很高。因为这种调查是不向社会公开的，只向委托单
17、位收费，而不像上面所说的面上调查，调查报告向社会出售(一本200页的报告就可能要千余元美金)。“半官方”专业调查主要指由政府部门创办的专业调查机构的调查，比如一些地方的城市调查队。它接受政府或其它单位的委托进行专题调查，其中包括对各种不同类型对象、目的的薪酬调查。相对来说，这种调查的手段和方法比较先进，对当地社会比较熟悉，调查水平也比较高。同时因为有“半官方”的特殊身份，能得到官方资料，因此数据也较可靠。但这些调查机构毕竟不是专业的薪酬调查机构，运用的不一定是专门设计的薪酬调查模型，分析解读数据就没有薪酬调查机构专业。3.人才服务机构调查这里所说的人才服务机构主要是两种，一种是人才交流服务机构
18、，比如人才服务中心；另一种是人才服务招聘网站。由于这些人才服务机构与人才市场的供求双方有着密切的关系，特别是网站的超时空特点，所以调查可以随时进行。但这类调查随意性非常强，取样并不科学，谁愿意接受调查就算做样本，而且这种调查，没有任何约束，基本上“拿到篮里都是菜”，被调查对象提供的数据真实性就差。比如同样的销售经理，可能是一个“六七个人，七八条枪”的小公司，也可能是数千人，甚至排进世界500强的顶级公司，这两者根本不是同一个级别，因此就没有可比性。由于这些人才服务机构缺乏专业的调查人才，因此，他们的样本选择、数据采集，数据分析都不专业。了解了目前主要薪酬调查的类型及其利弊，我们对薪酬调查就可以
19、选择性被我所用，既不能不信，也不能全信，特别是不能被那些“路透社”的“马路消息”牵着鼻子。二、薪酬调查的一般操作步骤一个完整的薪酬调查过程应该包括以下几个步骤：明确薪酬调查的目的、内容和调查对象；进行职位描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并收集调查问卷；统计和分析调查结果；综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平等。（一）明确薪酬调查的目的、内容和调查对象 薪酬调查的目的一般包括以下四种：制定薪酬标准、调整薪酬水平、制定薪酬预算和控制人力成本。这四个目的侧重点虽然不同，但是都需要通过了解劳动力市场上某些职位的薪酬水平来实现的，只是由于目的不同，需要了解职位的多少不一样而已。如薪酬调查的目
20、的是为某一职位制定薪酬标准和调整某一职位的薪酬水平，那么只需要对某一职位的市场的薪酬进行调查就可以了；如果薪酬调查的目标是制定薪酬预算或控制人力成本，那么可能需要对某些职位或企业中的所有职位进行薪酬调查。明确所要调查的职位后，就需要对职位进行功能上和层次上的划分，并由此确定调查对象。职位按照其功能可以划分为职能职位和业务职位，职能职位一般为通用职位，业务职位一般为专项职位。对于通用职位，薪酬调查一般在本地区内各企业之间进行就可以了。对于专项职位，薪酬调查可能在本地区同行业内的企业之间进行。对于低层次的职位，比如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较近的地方；对
21、于中高层次的职位，比如市场经理、人力资源副总监等，所调查的区域应该更大一些，要涉及到几个地域进行。（二）进行职位描述确定所要调查的职位和对象后，就必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应该包括每一职位的名称；职位的职责；职位的任职资格等。因为同样的职位名称，可能其工作内容在各个企业相差很大，或者其对该职位任职者的基本素质要求有很大的差异。尤其是我国企业的职位体系比较混乱，如同样是“行政部经理”，在有些企业可能主要从事后勤、保安等工作，而在有些企业可能从事人事工作。在调查中，应该将其他企业所提供得职位描述和本企业相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度到达70%以上时，才能够根据所调查职位的
22、结果来确定本企业相应职位的薪酬水平。在进行职位描述时还要对职位进行清晰的层级划分。某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。不同的公司可能有不同的职位族，因此在薪酬调查中要正确对职位的类别进行划分。（三）选择基准工作在薪酬调查中，确定好基本工作是十分重要的。人力资源专业人员根据类似工作的典型市场工资水平来确定本企业的薪酬水平。基准工作具有如下四个基本特征：l 工作内容是大家熟知的、长期相对稳定、且被雇员认可的。l 是很多不同雇员都从事的工作。l 代表公司被评价的一系列的工作。l 被劳动力市场广泛采用来确定工资水平。为什么需
23、要基准工作呢？如果人力资源专业人员能够把本企业的每个工作都和薪酬调查中的工作相对应，那当然是很理想的。但在现实中，一一对应是很难实现的，主要有两个原因，第一，大公司或企业可能会有成千上万独特工作，要去一一对应会是可怕的任务，既浪费时间又昂贵；第二，人力资源专业人员很难在薪酬调查中找到和本公司或企业的工作完全一样的工作，为了适应新的具体环境，公司会对工作职责和范围进行不断调整。人力资源专业人员可以调整本公司或企业的工作和外部基准工作之间的差异，这些调整往往是以主观判断为基础，而不是以客观标准为基础。工作责任人和薪酬专业人员应该各自独立地把公司里的工作报酬因素和外部基准工作的报酬因素进行比较。表6
24、-1是为此目的制作的一张评分调查表。为了降低调查人个人偏见的影响，工作责任人和主管应分别填写调查问卷，评分的差异可以通过讨论来调整。表6-1 公司工作和基准工作的比较 约瑟夫J马尔托奇奥著，周眉译. 战略薪酬管理：人力资源管理的方法（第二版）. 北京：社会科学出版社，2002，203.工作责任人：把你的工作和基准工作进行比较主管：把你的员工的工作和基准工作进行比较调整工资技术（在最准确的叙述后面打钩） 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术高很多+4%我（的员工）的工作比基准工作要求的技术高一些+2%我（的员工）的工作比基准工作要求的技术一样0%我（的员工）的工作比基准工作要求的技术低一些-2
25、%我（的员工）的工作比基准工作要求的技术低很多-4%努力程度（在最准确的叙述后面打钩）我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度高很多+2%我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度高一些+1%我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度一样0%我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度低一些-1%我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度低很多-2%责任（在最准确的叙述后面打钩）我（的员工）的工作比基准工作要求的责任高很多+4%我（的员工）的工作比基准工作要求的责任高一些+2%我（的员工）的工作比基准工作要求的责任一样0%我（的员工）的工作比基准工作要求的责任低一些-2%我（的员工）的工作比基准工作要求的责任低很多-4%工资调整的计算方法：把三个打钩的项目的百分比相加，结果很可能在10%和-10% 之间。 工资的调整，例如，0%意味工资不需要调整；+3%意味工资应该增加3%，-3%意味工资应该降低3%。（四） 设计薪酬调查问卷多数的薪酬专业
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