1、面（从思想意识到业 务素质）都提出了新的要求 作为转型中的组织，大朝山的资源能力与战 略的要求不匹配 公司内部出现分化现象，纵横沟通不畅，内 部协调的难度，协同作战能力不强 管理的各个层次缺乏清晰的职能划分，授权 不充分 外部环境组织转型 竞争战略组织构架 在建设期滋生了“业主意识”的企业文化，小 企业患上大企业病，非常不利于组织转型 部门职责不清，部分职能缺失或功能还有待加强 缺乏规范化的管理流程体系 两地办公、地理位置僻远，客观上增加了管理难度 电站运作：员工素质须提高，运行体系要完善 电力经营：电力经营人员的业务素质有待提高，还缺乏系 统性的电力营销策略和思路 大朝山的组织协同能力还远不
2、能满足战略要求 随着市场的发展，未来组织将面临动态的的市场环境 ，这对组织内各个方面的协同性和低成本运作的 要求越来越高，也要求企业将权力重心下移 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE34 大朝山中高层也对组织设计提出了明确的要求 完善管理 体系 管理规范化和制度化，理顺部门间工作流程，人人在制度下工作 岗位的制度要明确，明晰和完善职能 企业的扩张策划、未来发展 稳定适应 相结合 分阶段逐步转型，以适应建设与经营并重的过渡期 切合行业、云南和大朝山的实际，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和 引起大的震动 科学的绩效 考评体系 拉开差距，用薪酬来留住骨干 对经营层实行
3、绩效挂钩 面向市场 适应转型 思想观念的转变：适应由业主到服务提供商的角色转换 业务素质的转变：强化研究分析，深层了解和认识电厂、电网，抓好经营 适应外部环境的变化，认清现实的困难和矛盾，明确目标 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE35 成功企业的组织架构千差万别，但核心功能却是 一致的：以企业长期利润最大化为目的 电力经营 公 共 关 系 企 业 文 化 生 产 计 划 务 财 人 力 资 源 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE36 大朝山组织设计的基本思路：面向电力经营，稳 步转型，建立规范化的组织体系 分层管理 对母公司、大朝山、职能部门、发电部的
4、核心职能进行明确的定位 战略规划与监控、管理、执行等职能在各个层次合理地分配 分权管理 大朝山成为真正的区域决策中心 强化发电部的现场管理职能 面向市场 培育能力 培育电站运行与电力经营能力，完成由建设向经营的战略转变 完善电力经营部门的市场营销功能，强化市场信息、行业研究等营销功能 发挥协同效益 合理地专业化分工，完善职能，明晰职责，明确工作流程 突破地理分隔等限制因素，实施真正的一体化管理 建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 平稳转型 组织设计应该采取逐步转型的策略，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动 薪酬差异化 打破“平均主义”，向重点岗位倾斜 *ALLPKU-DACHAO 09/2
5、002-PAGE37 同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识 和管理能力有所突破 q管理文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破大朝山目前过分强调条线管理而 缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 q人员意识的突破 处于创业期的独立发电公司，必须突破大朝山目前许多员工的业主意识，树立 危机意识、服务意识、市场意识和成本意识 q管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须 具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE38 目录 q组织分析 组织转型 战略匹配 外部环境 E
6、MOS系统 q总体框架 总体原则 总体框架 q部门设置和职能 q一体化实施建议 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE39 以前的组织：项目式直线职能式的混合型组织 办公室 人事部 档案室 财务部 MIS办 监理部 计划部 技术管理部 保卫处 党办、工会 设备物资部 经营层 监理公司 实业公司 电力经营部 电站 办公室 检修部 安全生产部 运行部 管理委员会 特点 1.以建设为中心运作 2.有154个部门 3.电站仅仅作为公司的一个 部门 4.公司内部存在的分化现象 ，直线职能式固有的弊端 暴露无遗 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE40 横向联系的职能式组
7、织结构比较适应于大朝山的 实际状况 q 首先，大朝山适合采取职能式组织结构 基于企业的行业特点（如单一产品、单一客户和企业规模等） 母公司对大朝山的定位要求 q 其次，大朝山组织设计应强调横向联系 解决目前直线职能式组织结构带来的固有问题 未来环境对组织协同性要求越来越高，大朝山应主动适应环境的 变化，从战略角度培养和加强企业的组织能力 由传统的层级组织向横向组织过渡，为成为学习型组织打下坚实 的基础 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE41 未来的组织：横向联系的直线职能模式 总经理工作部 人力资源部 财务部 党群部 经营层 监理公司 实业公司 电力经营部 发电部 检修组
8、运行组 管理委员会 安全技术部 特点 1.以电站运作和电力经营为 中心运作 2.有73个部门 3.以电力经营为导向，加强 部门间（特别是电力经营 与电站之间）的横向联系 ，强化公司整体协同作战 的能力 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE42 机构调整图示说明（1） 人事部 4 财务部 10 保卫处 4 党办、工会 5 经营层 6 监理公司 实业公司 12 电力经营部 3 办公室 8 10 检修部 40 安全生产部 7 运行部 32 管理委员会 4 办公室 1114 MIS办 3 监理部 10 设备物资部 14 安全技术部 11 技术管理部 1 总经理工作部17 党群部 4
9、计划部 5 将被取消的部门 新设立的部门 电站 2 档案室 3 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE43 机构调整图示说明（2） 总经理工作部 1113 人力资源部 5 财务部 10 党群部 4 经营层 6人 电力经营部 4/5 发电部 3 检修分部 39 后勤支持组 2 管理委员会 2 安全技术部 15 运行分部 31 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE44 机构调整图示说明（3） 旧组织新组织旧组织新组织 高管人6高管人46技管理部1 人事部4人事部5理部10 部10 部10 物部14 力 部3力 部4划部5 党、工会5党群部4档案室3 公室11 理工
10、作部11小计33 MIS3安技部15昆明14昆明23 保4站10站 2 小计50小计5355消防2消防 2 理部4理部 2 站2 部3 部5 部 2 运行部32后勤支持2On-call车辆23 修部40运行分部31两地交通23 站公室8修分部39站班2 安生部7小计351619 小计89小计75合计207144149 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE45 目录 q组织分析 组织转型 战略匹配 外部环境 EMOS系统 q总体框架 总体原则 总体框架 q部门设置和职能 q一体化实施建议 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE46 党群部（企业文化部）：合并党办
11、和工会，定位 于企业文化工作 有待改进之处 1.党企不分体制导致承担太多的非企业化 工作 2.组织干事花在解决职工之间、部分家庭 矛盾上的时间太多，而且在对象上没有 区分党员与非党员，致使部门主要工作 定位有失偏颇 3.党员干部考核、选任上存在与人事部的 工作交叉 4.精神文明、企业文化建设、对内对外宣 传工作存在和办公室、工会、MIS办的 衔接配合不清晰的问题 市场与战略的要求 1.协助大朝山业务转型（宣传、员工思想 等） 2.培育内部相互合作的文化 建议 1.将党办和工会合并，新设立党群部或企业文化部 2.重点负责对内企业文化的建设、宣传、管理工作， 文化宣传、精神文明工作明确界定为该部门
12、最主要 的工作。在过渡期主要为企业转型作思想上的宣传 准备，将来完全负责常规性企业文化工作 3.次要工作是负责对外宣传、党建工作，必须尽量淡 化纪检监察工作 4.组织干事尽量逐步减少或不再负责调解职工之间、 部分家庭内部矛盾，沟通群众、调解矛盾工作按公 司人力资源有关程序处理 考核重点 1.企业凝聚力和员工满意度 2.对内、对外企业文化宣传的效果、费用控制 3.公司管理层、各职能部门的满意度评价 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE47 以前的岗位设置 党办副主任 宣传干事 组织干事 工会主席工会干事 党办工会 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE48 以前
13、的岗位描述 党办副主任 1.主持党办工作，完成部门人员管理 2.负责党务、组织建设、精神文明建设和思想政治 工作 3.负责公司对内、对外宣传报道工作 4.负责贯彻落实上级纪检检察部门要求的纪检检察 方针政策，检查公司、领导、员工并监督公司廉 政合同执行情况 组织干事 1.思想政治工作：调解职工之间、家庭内矛盾，职 工意见收集，怨气交流疏导方面的谈话；（占用 时间精力约50） 2.落实执行党委的决议，协助考核支部贯彻实施党 委决议的工作情况 3.组织发展党员和党支部建设 4.协助主任完成党员的日常学习、教育、宣传工作 5.对外协调完成公司与云电政工部、省委组织部的 对口管理工作 宣传干事 1.对
14、外宣传：负责公司电站建设、管理方面的新闻 动态宣传，如和云南日报、电视台、新华社昆明 分社的宣传联系工作 2.对外杂志、报刊等其他形式平面媒体的商业性广 告、关系赞助等 3.对内宣传：公司决议、上级精神的宣传、学习和 传达 4.负责内部宣传载体的策划、设计制作，包括网站 、工地宣传栏橱窗、画册等，收集宣传资料 工会主席 1.工会、团委全面工作 2.沟通员工与管理层 3.协助完成内部宣传，包括网站、工地宣传栏橱窗 工会干事 1.工会后勤事务 工地宣传栏橱窗、网站供稿 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE49 建议的部门职责 1.负责党务、组织建设、精神文明建设和思想政治工作 2
15、.落实执行党委的决议，协助考核支部贯彻实施党委决议的工作情况 3.组织发展党员和党支部建设 4.对外协调完成公司与云电政工部、省委组织部的对口管理工作 5.负责企业文化宣传学习、推广、建设、管理工作 6.完成有关团委、团员建设管理工作 7.对外宣传：负责公司电站建设、管理方面的新闻动态宣传，和云南日报、电视台、新华社 昆明分社的宣传联系工作，兼顾其他媒体 8.对内宣传：公司决议、上级精神的宣传、学习传达、动态的宣传报道工作 9.对内宣传：负责内部宣传载体的策划、设计、制作，包括网站、工地宣传栏橱窗、画册等 10.对外宣传：外部杂志、报刊等其他形式平面媒体的商业性广告、关系赞助等 11.负责收集
16、管理各类宣传资料 12.负责贯彻落实上级纪检检察部门要求的纪检检察方针政策，检查公司、领导、员工并监督 公司廉政合同执行情况 13.协助主任完成党员的日常学习、教育、宣传工作 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE50 建议的岗位设置 部长 1 宣传及团委专责 1 组织专责 1 新增岗位 合并岗位 原有岗位 说明 1.合并党办和工会，成立党群 部，主要负责企业文化工作 2.该部门的四个岗位名称变动 不大，但各自的工作职责都 作了较大调整，基本上是合 并岗位 3.部长和组织专责 2 人轮流到 电站上班 4.宣传专责 2人轮流到电站上班 宣传及工会专责 1 *ALLPKU-DACH
17、AO 09/2002-PAGE51 建议的岗位描述 部长 1.主持公司企业文化宣传、学习、推广的管理工作 2.负责公司对内、对外宣传报道工作 3.负责党务、组织建设、精神文明建设和思想政治 工作 4.辅助性完成纪检检察工作 5.负责党委秘书工作 组织专责 1.协助完成企业文化宣传工作 2.落实执行党委的决议，协助考核支部贯彻实施党 委决议的工作情况 3.组织发展党员和党支部建设 4.协助主任完成党员的日常学习、教育、宣传工作 5.对外协调完成公司与云电政工部、省委组织部的 对口管理工作 6.负责部分解决员工的思想政治、矛盾纠纷 宣传及工会专责 1.紧密联系企业文化工作重点开展宣传，包括内部 宣
18、传和对外宣传 2.公司决议、上级精神的宣传、学习传达 3.负责收集管理各类宣传资料 4.定期召开工会委员会会议、临时工会委员会议 5.筹备召开公司职工代表大会 6.负责管理层和员工之间的沟通协调 7.组织建立“职工之家”，开展文体活动及对外交流 宣传及工会专责 1.企业文化、宣传报道工作（同上） 2.负责团委、团员建设管理，负责公司共青团的筹 备、组织管理、团员和团支部日常管理 3.贯彻落实公司党委的对共青团的工作要求、方针 政策 4.上级团组织的对口管理工作 5.协助宣传及工会专责的工作 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE52 电力经营部：加强和完善市场营销职能，提高业
19、务素质 有待改进之处 1.缺乏系统的市场营销战略规划 2.缺失对产业政策、电力行业和市场的研 究功能 3.人手不足，市场营销专业性不够，电力 行业业务素质跟不上需要，应该具有电 力运作经验和客户关系管理能力 4.与电站几乎没有建立任何沟通渠道，缺 乏横向协同 5.错位承担了不应该做的两个工作：向云 电上报安全生产事故、电站检修计划 市场与战略的要求 1.电力营销成为全公司两个重点工作之一 2.全面加强整体的市场营销能力 3.积极努力为竞价上网作准备 建议 1.强化电力市场营销的意识，加强产业政策与市场的 研究、竞价上网规则的研究、报价决策与成本分析 的研究，为未来决策服务 2.电力营销人员必须
20、懂得基本的电力生产知识，如发 电能力、安全生产量、全年检修计划、生产技术参 数（稳定性、可靠性、安全性）等，必须全面接受 培训并经常性了解电站生产运行情况 3.密切加强与运行、检修工作的联系 4.充实市场营销人员，进一步加强全面的市场营销的 各项职能 考核重点 1.销售业绩：市场份额、电力销售收入及增长率 2.市场公关协调：客户关系管理能力、相关部门的关 系紧密程度 3.市场研究：营销战略、竞价上网、产业、市场研究 分析报告的质量 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE53 以前的岗位设置 副部长 1 电价测算 1 统计与合同管理 1 *ALLPKU-DACHAO 09/200
21、2-PAGE54 以前的岗位描述 部长 1.电价报批 2.电力购销合同谈判 3.对内各部门协调、沟通 4.对外负责云南电力、省政府相关部门的关系协调 、沟通 5.向云南电力上报安全生产事故 6.主持部门工作 统计与合同管理 1.上报云南电力生产经营基本情况 2. （如发电量、各类指标） 3. 购销合同管理 4.电厂检修计划上报 电价测算 1.协助完成电价测算、电厂成本核算 2.参与购销电合同中有关的财务分析 3.负责竞价上网的研究、准备工作 4.部门内综合工作 *ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE55 竞价上网准备期：建议的部门职责 1.研究、规划并制订市场营销战略 2.会同
22、有关部门协商制定年度电力销售计划 3.负责电价报批 4.完成电价测算和电力生产全面的成本核算分析 5.电力购销合同谈判 6.合同管理：包括合同的起草、评审、签订、存档备份，监督合同的执行情况 7.电力生产预测（与运行部协同） 8.向相关部门上报生产统计报表 9.作为公司电力营销的对内、对外沟通的总协调角色，负责内外的全面协调沟通工作 10.负责云电、省政府办公厅、计委、经贸委等政府部门的公关、协调 11.制定客户关人力资源管理体系建设方案 Date 导 读 总论 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 招聘 培训 职业生涯 发展规划 岗位职 责说明 Date 人力资源体系建设的原因
23、（目的、意义） 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 不合理 有些岗位 缺失 职责 不清 内部不 公平，保 险福利 没有 体系没 有， 培训 招聘 发展 维一战略目标要求企业文化建设 尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证 Date 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明 部门设置 岗位设置 分布图 Date 部门设置 房地产开发价值链分析： 项目研究-土地获取-材料采购-工程建筑-质量控制-营销 推 广-销售-物业管理-售后服务 部门设置遵循原则： 每一个部门的职能
24、是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门 Date 岗位设置 岗位合并原则：不能跨部门合并， 相关或相似职能合并原则； 岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小； 定 编 原则：工作饱和 部门职能分解 初步确定 岗位名称 岗位合并 岗位分解 员工定编 Date 岗位分布图(参考) 总经理 副总经理 人事 行政 总工 程室 研究 策划 财务 部 营销 中心 项目 办公 项目 工程 预算 合同 项目 采购 销售 部 项目 经理 计审 信息 物业 公司
25、副总经理 强 电 土 建 给 排 水 弱 电 土 建 预 算 安 装 预 算 水 电 预 算 材 料 采 购 设 备 采 购 业 务 经 理 业 务 主 办 商 务 助 理 资 料 统 计 计 划 管 理 统 计 管 理 信 息 管 理 战 略 研 究 项 目 研 究 总经理 特别助理 销 售 策 划 推 广 执 行 技 术 支 持 主办 会计 销售 按揭 会计 出纳 审 计 主 管 审 计 人 员 档 案 管 理 薪酬考核安全员 总经理秘书司机行政主管 后勤管理 公 共 关 系 技术 管理 Date 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职
26、责说明 岗位名称岗位编号岗位定员 职系 所在部门 直接上级直接下级所辖人员 本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作 职责与工作任务： 职 责 一 职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案工作时间百分比：15% 工作任务拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行 权力：员工薪酬调整的建议权 工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系 任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧 其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需记录文档 备注： Date 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明
27、原则、目的 薪酬定位 薪酬结构 体系实施 与修正 Date 薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续 、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 员工 绩效 职务 技能 高低 工作 环境 企业 价值 观 工龄 企业 龄 企业 负担 能力 地区 与行 业薪 酬 劳动 力市 场 岗位 外在因素 内在因素 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿 ，因此，薪酬制定要 全面考虑员工对企业 的各种贡献，即包含 两部分内容：员工所 处的岗位本身对企业 的价值和该员工在该 岗位上为企业创造的 价值。 Date 薪酬制度设计的原则 三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积
28、极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感 二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力 一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据 Date 薪酬定位：领先策略 基本工资对照表（参考） 一档二档三档四档 高管级职位（A类）7000550048004000 部门经理级职位(B类)3600300025002100 主管级职位（C类）20001800150012
29、00 职员级职位（D类）1000800600500 领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径 Date 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 月收入=收入+年底奖金 固定工资 + 绩效工资 基本工资 + 其他 补贴 + 基金 + 保险 40%*基本工资 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 + 其他奖励 特殊贡献奖 司龄工资 + 学历职称工资 + Date 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪
30、去争取管理职位 公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程 技术职系职位确定以公司聘任职称为准。 岗位分类表（参考） 职系 岗位 行政管理职系工程技术职系营销职系 高级职位 A类 总经理、副总经理、总经理特别助 理、子（分）公司总经理、高级顾 问 总工程师、教授级高 级工程师、高级工程 师 部门经理级 职位 B类 子（分）公司副总经理、项目经理 、财务部经理、计审信息部经理、 人事行政部经理 工程师 会计师 经济师 营销中心经理 研究策划部经理 战略研究 项目研究 主管级职位 C类 主办会计、各部门主管 项目部（分公司）下各部室主管 计划管理、统计管理 助理工程师 助理
31、会计师 助理经济师 销售主管、销售策划、策 划推广与执行、技术支持 、公共关系管理 职员级职位 D类 后勤管理、档案管理、资料统计、 材料设备管理、会计、出纳、司机 、总经理秘书 技术员 业务主办 Date 营销职系的收入要做到使方案透明公开， 拿的人安心，其他人放心 一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿 提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提 成比例要有差距。 二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售 中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职 系工作绩效。 三： 财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性 ，可考虑在特定时期制订相应激励措施（
32、与回款金额挂钩 ） 四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵 Date 年终奖的发放 一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终 奖在总经理奖励基金中列支。 二、计算方法为：年终奖基本工资效益系数个人年 度综合考核系数员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。 员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际 情况确定 Date
33、 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法 确定项目 奖金总额 核定各部门项目奖 金总额 根据项 目整体 预期利 润（保 守毛利 ） 阶段个 人绩效 考核系 数 各部门奖 金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 核定 个人 奖金 个人工资总额个人阶段考核系数 个人工资总额个人阶段考核系数 部门奖金 总额 = 各部门 奖金总 额 部门考 核系数 部门贡 献系数 部门考 核系数 部门贡 献系数 = 核定各高管级、 部门经理级 奖金总额 Date 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明 目的及意义
34、 原则 考核范围 方式依据 考核标准 要素权重 考评沟通 结果运用 Date 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义 招聘 个人发展 职责任命 绩效评估 招聘的 类型和人数 进行必要的职位 重组以满足晋升 或解聘的目标 依据考核结果 发放绩效工资 使直线主管能更 好地提供指导员工 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求 对人力和现有的职责/任 务进行评估 找出有潜力的员工 薪酬 组织设计 Date 考核体系设计的原则 结果导向原 则 务实实用原 则 公平合理原 则 多角考核原 则 针对性原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据 考核应是切合维一
35、实际的，可操作性强的。 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 Date 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 合理授权，推 动考核制度建 立 制定具体制度 ，组织考核的 执行 直线主管高层领导 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 设定目标 执行考核 普通员工 认真对待和执行考核 有效反馈 人事决策 改进建议 Date 不同考核对象的考核主体与考
36、核频率 上考 核 同考核自我考 理100% 高管 （不含理） 60%20%20% 部理60%20%20% 主管70%20%10% 70%20%10% 月度：主管级、职员级（加强考核，及时反 馈） 季度：高管级、部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级） 职务说明书， 工作计划 考核依据 月度、季度 与年度考核结合 Date 不同考核对象、不同要素的指标权重 考核总体要素工作能力考核 工作业绩考核 工作态度考核 从工作过程中展现的能力体现 从工作结果体现 从工作过程角度体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 Date 总经理 董事会 考评 业务 领导 主要维度： 绩效（业
37、务绩效、管理 绩效） 能力 注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 权重：100% 考核结果应用：与各项 待遇挂钩 考核频率：每年考核一 次 总经理由董事会考核 Date 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度 的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同 相关 部门 副总/部 门经理 相关 部门 自我 评定 上级 业务 配合 业务 配合 考评 考评考评 业务 领导 主要因素：任务绩效、周边绩 效、能力 权重：60% 主要因素： 周边绩效 权重：20% 主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 权重：20% 考核结果应用：季度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升/晋级和培 训发
38、展挂钩考核频率：每季一次， 年底一次 Date 对主管级（C类）、职员级（D类）考核方法，考 核主体的考核因素及权重各有不同 同级 人员 被考评 人员 上级 业务 协作 考评 考评 业务 领导 主要因素：业 绩（数量、质量 、成本、时限） ，态度（考勤、 纪律性、服务态 度、合作精神） ，能力（专业知 识技能） 权重：70% 主要因素：态度 （服务态度、合 作精神） 权重：20% 考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升/晋 级挂钩 考核频率：每月一次， 年底一次 自我 评估 主要因素：态度 权重：10% Date 考核结果的确定 上级考 核分数 =
39、 考核结果+ 权 重 同级考 核分数 + 权 重 自我评 定分数 权 重 能力 指标 + 权 重 态度 指标 + 权 重 业绩 指标 权 重 各考核要素均分为A、B、C、D四等，分别表示超出目标，达到目标 ，低于目标，远低于目标 Date 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月（季 ）度考 核 结果 月收入=收入+年底奖金 固定工资 + 绩效工资 年度考核结果 主要体现在岗位 价值和技能上 +项目奖 销售奖 阶段 考核结果 Date 考核的结果作为人员变动的根本依据 可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩
40、 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低中高 中坚力 量: 进入 下一个 发展机 会 中坚力 量:计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多方 向快速 提升 业绩 能力潜力 Date 月度考核流程图 1、上个月考核评分 2. 2、直接上级和下级讨论 本月 工作计划、考核指标 和权重 每周，上级和下级讨论任务 完成情况，调整指标及权重 本月考核结束 月度初 启动考 核 人力资源部组织汇总统计相关评分， 得到个人考核系数 人力资源部报考核统计结果给考核管 理委员会审批； 1、月度结束，上级和下级 讨论计划完成情况，上级给 下级评分 2、月度
41、结束，同级评自我 评分 人力资源部把经审批后的考核结果反 馈给各被考核人 N 考核申 诉流程 Y 被考 核 人接 受 考核结果送交财务部核发绩效工资 对每位员工的考核资料归档管理 Date 申诉流程图 提交申诉书 人力资源部调查情况 是否受理 是 能否进行协调 解释原因 上报考核管理委员会处理 否 是 否 协调解决 员工不满 考核结果 Date 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 招聘 培训 职业生涯 发展规划 岗位职 责说明 Date 人力资源体系中各个组成部分要有机结合在一起 人力资源 规划 招聘考核培训发展 外部供给内部供给 薪酬 晋升 激励 内部需求 Date 人力资源规划的出发点是制定人力差距补足计划
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