1、的表现 张民王军赵勇职位候选人 非人 人才替换表人才替换表 非人 非人 3.2 3.2 管理者在培训中的角色管理者在培训中的角色 培训的角色 解决问题的角色 导师的角色 职业辅导 非人 3.3 3.3 什么情况下产生培训需求？什么情况下产生培训需求？ 缓慢的工作进度，工作效率低下 工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投诉产品或服务质量差 员工士气低落，经常抱怨或投诉 高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/
2、系统 等出台、推广应用 新员工加盟 非人 辅导核心技巧辅导核心技巧 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退 非人 培训项目 知识 技能 态度 行为 通过通过辅导改变行为辅导改变行为冰山模式冰山模式 习惯性格命运命运 非人 分析培训需求的方法分析培训需求的方法 工作分析、任务分解 错误分析 绩效评估 工作知识、技能测试 员工/客户问卷调查 员工面谈 实地观察 管理层的要求 管理者工作日志/
3、报告 生产/营业统计数据 品管/事故/投诉/人事记录 公司人才梯队计划 非人 培训及发展计划手段千差万别培训及发展计划手段千差万别 阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮 换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等 非人 3.6 3.6 避免培训八大后遗症避免培训八大后遗症 抗药症排斥培训，无法以正常心态接受新知 厌食症没有进取心，没有丝毫培训
4、欲望 眩晕症对自身能力估计过高，盲目乐观 肥胖症培训频率太高 肠胃症对不同的培训适应性差 抑郁症感觉自身差距太大，丧失信心 夜盲症求知欲强，无目的参加各种培训 多动症浮躁，无法踏实工作 非人 非人 4.1 4.1 了解部下的层次了解部下的层次 简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界 ，干劲、诚意、热诚、正义感等。 事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支 援 知人善任，发挥其工作上的最大潜力 列出他们各自的5项最突出的实际能力 列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情 确定其个人在队伍中的定位 列出其个人对你工作最有帮助的3个方面 非人 各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法
5、举例 有个性的员工(天生不合群) 不要放弃对他们的希望 宽宏大量最为重要，不要以势压人故意给下马威 试着争取他们的信任 切忌过分热情 尊重他们的选择是创造良好交往氛围的前提条件 过于敏感的员工(对任何批评耿耿于怀 ) 表扬他们工作中做得好的部分 建议他们将你不满意的部分做得更好 鼓励他们自己做决定 非人 各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例( (续续1) 1) 功高盖主的员工 让他们享有功劳，甚至将功劳让给他们 不要吝啬你的夸奖 用更高的标准激励 分派需要团队合作的任务 追求完美的员工 实践你的诺言 遵循规章制度办事情，不要突发奇想 从正反两个方面分析工作计划的优劣 表现出务实精神 非
6、人 各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例( (续续2) 2) 缺勤的员工 弄清楚他们缺勤的原因 加强关于考勤方面的规定 坚持惩罚制度 设立适当奖励全勤的制度 业绩平平的员工 重视他们的意见，超出他们的想象范围 加强一些感情上的交流(小礼品) 为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要 定期总结，让他们看到自己的进步 非人 各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例( (续续3) 3) 年轻与老年员工 了解年轻员工的特点，对症下药 雇佣一些老年员工 给老年员工足够的尊重和理解，并关心他们的健康 有靠山的员工 让他们的自信更多地展现在工作岗位上 深入谈话，不要回避有关其身份的问题 表扬要
7、适度，批评要公正 发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们 非人 各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例( (续续4) 4) 消极悲观的员工(持否定态度的人) 事先与其商量，并参与工作 沟通时多用“咱们” 开诚布公地请他们发表反对意见 谈一谈，给他们一个倾诉的机会 直接指出他们的否定态度已经影响到其他员工 不受欢迎的有能力的员工 不要生气 指出其引起不良影响的行为 表示出愿意帮助他们，意识到他们的需要 非人 各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例( (续续5) 5) 难以交流的员工(没有反应) 开始时多问一些简单的问题，引导其参与进来 直接接触法/预防式/警告式/处罚式/间接法 挑
8、剔的员工 看优点 强调队伍的整体利益 行动前征得大家一致意见 运用同事间的压力 不能接受时，充分表达你的感受 不要妥协 非人 各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例( (续续6) 6) 女性员工 多安于现状，没有强烈的革新心理，上进心相对弱 关心更多获得自由支配的时间胜于对工资的要求 倾向于更优越的工作环境 喜欢用感情判断问题 喜欢做重复性工作 较有耐心 缺乏主动性和创造性 较强的虚荣心 小人 杀鸡/分而治之/以其人之道/化敌为友 非人 4.3 4.3 提高部下工作成效的方法提高部下工作成效的方法 简单鼓励的言语 良好的人际关系 个性的发挥 逐渐积累起的工作经验 指导后进(责任感/荣誉心
9、/满足感/喜悦感/优越感) 混合编制 想做的、喜欢做的事情 非人 提高部属工作成效的方法提高部属工作成效的方法( (续续) ) 心理健康、工作顺利 有利于个人能力增长的工作 自认为是好的工作 重要的工作 在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属 听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥 下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾 下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来 新工作的尝试被认为是一种荣誉 非人 给予正面的反馈给予正面的反馈 保持纯粹的正面反馈 描述性的 特定的行为 肯定行为价值 真心的 及时 经常 逐渐减少 非人 向员工说明 规章制度 组织目标 纪律处分的程序纪律处分的程序 规章制
10、度 的建立 观察员工 表现 表现与规章 制度相比较 实施恰当 的处分 非人 热炉原则(Hot Oven Rule) 预先警告原则 即时原则 一致性原则 公正原则 纪律处分的方式纪律处分的方式( (一一) ) 非人 渐进的纪律处分 (Progressive disciplinary action) 目的：确保对所犯错误施以最轻惩罚 方法：要求实施惩罚者回答一系列与犯错误 的严重程度有关的问题 纪律处分的方式纪律处分的方式( (二二) ) 非人 不恰当的行为 这种违纪行为是否 应受到处分 是否比受口头警告的 行为更严重 是否比受书面警告 的行为更严重 是否比受停职 处分更严重 终止合同？ 不处分
11、口头警告 书面警告 停职 否 否 否 否 非人 无惩罚的纪律处分 给员工一段时间的无薪休假，来考虑 自己是否愿意遵守规章制度，是否愿 意继续为公司工作的问题 纪律处分的方式纪律处分的方式( (三三) ) 非人 4.6 4.6 如何顺利地解雇员工如何顺利地解雇员工 解雇之前，要先给予几次警告 并告知正确的方式应该是什么 在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导 致他失去现在的工作 采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识 到他/她的绩效不令人满意 有书面的“最后通牒” 已经准备好离职核对单 更换安全密码 永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不 理智 事先想好你如
12、何通知其他员工关于这个员工的辞退消息， 一个非正式的部门会议可能比较有效 非人 合同期的管理方法 业绩考核 自我“爆炸” 最高任职年龄 让别人来“聘用”他 淘汰办法淘汰办法 非人 不能不教而诛 尽量不伤害其自尊心 不要全盘否定 不要掺杂个人恩怨 淘汰面不易过大 不要以罚代管 不宜理论细节 不要激化矛盾 尽量弥补精神和物质损失 加强宣传教育，认识 淘汰的必要性及重要性 淘汰处理注意的几个原则淘汰处理注意的几个原则 非人 有效沟通原则有效沟通原则 有明确的沟通目标 有明确的时间约束 重视每一个细节 积极倾听 努力达成目标 非人 加强内部沟通交流的加强内部沟通交流的“ “葵花宝典葵花宝典” ” 及时
13、公布公司政策、通知 积极组织各类推广企业文化的活动 及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件 加强对公司内部网的管理 定期组织沟通会听取员工意见 切实做好员工辞职、离职时的面谈 定期计划和组织员工调查 定期组织员工与高层的见面畅谈会 适时组织公司的大会 非人 加强，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。 为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则： 1亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢
14、。 2花些时间倾听员工的心声。 3对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 4积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 5让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。 6让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 7肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 8加强员工对于工作及工作环境的归属感。 9提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 10.庆祝成功-无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气
15、激励大会或相关活动。 赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。 返回【案例解析】谈判工资：撬动薪酬竞争的支点对于北人集团第四印刷机械厂的技术人员来说，初春的3月格外令人兴奋，因为一年一度的工资谈判就在此间敲定落实。从4月起，那些业绩突出、能力出众者将获得比上年更多的工资和技术销售提成，那些基本能胜任工作、无重大过失者也可保持原有的工资水平。虽然这份工资未必令他们百分之百
16、的满意，但由于已接近同行业的市场工资水平，因此足以让大多数人安下心来。增资的13人中，2002年有突出贡献的3人，市场紧缺的电气人才2人，工作适应能力强、很有培养前途的8人。与以往不同，今年除特别重视技术开发有突出贡献的人才外，还对销售市场开发有特殊贡献的人才和毕业没几年但很有潜力的大学生格外优待。退回到1997年，情况却没这么简单。由于谈判工资与当时推行的全国统一的国有企业“岗位工资制”不相吻合，因此争议很大，甚至人民日报内参也编发了有关文章。然而，人才流失严重的现实却不容人迟疑，厂里1995年好不容易进了4个大学生，当年就走了8个，1996年进了11个，结果又走了14个，因此只能摸着石头过
17、河了。1997年第一轮谈判的结果是，61名职工重新确定了工资数额，月薪最高2100元，最低的700元，月增资500元以上11人，占技术人员的20%，100元-500元的32人，月增资100元以下、未达到职工当年平均工资额的14人，占全科人数的20%，未升级的1人，降级的3人。谈判工资的最大特点在于平均主义被打破，完全凭个人的能力和实绩说话，具体体现在骨干增资多，最多月增资达765元，工资月差由原来的20-30元上升为400-500元，最高相差900元。1998年第二轮后，54人升级，最高月增资400元，8人未动，2人降薪各100元。我们针对“北人”谈判工资的调查显示，对谈判工资持基本满意态度的
18、技术人员占73%。自此，北人四厂技术人员的收入逐渐与同行业的市场工资水平接近，一度令人头痛的人才流失问题得以解决。谈判工资：撬动薪酬竞争的支点进入二十世纪九十年代中期以来，几乎所有的国企都听到了急促的敲门声，那就是不断扩张的外企和迅速壮大的民企对国企人才的争夺。随着其投资规模的扩大，迫切需要一批“拿来”就用的人才，于是，他们瞄上了人才储备丰富的国营企业，不惜以高出国企5倍、10倍的薪水大肆揽才。也就是在这不断加速的人才流动中，我国人才市场日渐发育形成。忆及当初的变革，首创谈判工资制、时任第四分厂副厂长的王建中直言不讳：“市场已经形成，人才不可能为单位所专有，再坚固的围城也会被打开缺口。”据悉，
19、四厂曾要求员工签长达10年的合同，收高额违约金，扣留人事档案，还对引进大学生实行“三不要”的政策：名牌大学的不要，发达地区和城市的生源不要，成绩太好的不要，即便这样，也挡不住人才的脚步。因为他们到市场一转才发现，四厂支付科技人员的工资比市场价格低了近一半，有3-5年工作经验的大学生1996年的市场价是1.8万元，三资企业更是高达数十万元，而四厂只有七八千元。如此悬殊，人才焉有不走之理！原有的结构工资是典型的大锅饭，同年进厂的大学生，3年后有的已挑大梁担当主设计，有的还不能独立工作，而他们的收入中，岗位工资、工龄工资、技能工资是完全一样的，唯一的区别仅在于奖金相差20-30元。倘若固守这一模式，
20、怕是不可能有四厂发展到上市公司的今天了。的确，在原有机制下，多劳并不能多得，责任重大，也多拿不了多少，反而有出问题被倒扣的风险。与此呈鲜明对比的是，三资企业大多有很强的人工成本意识和人才价值意识，能用农村劳动力的工种就不轻易用城市人，而对公司急需的关键人才却从不吝啬，别人开10万元年薪，它甚至不惜花15万元挖来。当有限的资金得以合理运用后，赢得的自然是传统国企无与伦比的竞争力。面对激烈的市场竞争，那些不能及时改革薪酬激励机制的国企普遍遭遇了比资产流失更严重的人才流失危机。三大优势凸显活力按照现代人力资源的“二八”理论，人事经理的根本任务在于铆牢20%的关键人才。关键人才因其智力投资的长期性、市
21、场竞争的激烈性、工作能力的难替代性理应获得比普通员工高出数倍的年薪收入。谈判工资体现的正是这种以绩效为导向、向核心人才倾斜的市场工资机制，因此，一经推出便凸显出巨大的活力。在谈判工资中，确定技术人员工资水平的依据是四大因素。一是技术因素，包括业务能力，岗位适应能力，技术全面性及承担重要复杂工作的能力及潜能等；二是成果因素，包括实物成果、理论成果、方法创新、工作质量、差错率等；三是态度因素，主要指勤奋程度，遵纪守法情况和敬业精神；四是替代因素，主要指缺员时替代的难易程度，如学历高低、专业紧缺度、特别技能和特殊需要。正是通过谈判，人才有了话语权，进而使人才价值的有偿转让更透明，更合理。在统一开放的
22、市场条件下，人才必然在价值规律和供求关系的作用下流向效益好的地方。几年的实践证明，谈判工资的优势在于，首先，参照人才市场价格确定职工工资水平，把有限的工资总额盘活用好，留住直接影响企业生存发展的关键人才。其次，谈判工资解决了传统工资分配中按级别论价、“工资管看，奖金管干”的弊端，收入多少直接与贡献大小、工作难度系数及风险责任挂钩，进而达到激励人才创新的目的。第三，谈判工资实现单一工资制，大大增加了“活”的部分，使长期以来工资能升难降的刚性被打破，从而提高了工资的使用效率。市场不同情弱者，唯有主动出击，才能出奇制胜。这或许是众多尚未走出人才困境的企业开启新一轮薪酬革命的起点。 返回IBM的工资管
23、理IBM把职工的工资问题作为人事管理的根本工作，他们认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的工资体系。 一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称 IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做系列、系列、系列、系列与系列。系列是属于最单纯部类的工作，而、则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。系列的最高额并不是系列的最低额。系列的最高额相当于系的中间偏上，而又比系列的最低额稍高。 做简单工作领取系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那
24、么他可以从系列最低额慢慢上升，但只限于到系列的最高额。领取系列工资的许多职工，当他们的工资超过系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向系列挑战，因为系列最高额比系列最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。 二、工资要充分反映每人的成绩 职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突
25、出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报道进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，等级的职工是大幅度定期晋升者，等是既无功也无过者，等是需要努力的，等则是生病或因其它原因达不标准的。 从历史看，6575%的I
26、BM公司职工每年都能超额完成任务，只有510%的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。 三、工资要等于或高于一流企业 IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。 定期调查选择对象时主要考虑以下几点： 、应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业。 、要与IBM从
27、事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业。 、应是有发展前途的企业。 为了与各公司交换这些极秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。 当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高薪资额，就必须相应地提高工作成绩。在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理
28、达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化。这里，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。个人承诺计划 IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。 在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和
29、老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。 IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是执行。执
30、行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。 双向沟通 如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。第一条通道是与高层管理人员面谈员工可以借助“与高层管理人
31、员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。 第二条通道是员工意见调查这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣
32、的情况，恐怕跟这条通道关系密切。第三条通道是直言不讳在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“直言”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“直言”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“直言”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。 第四条通道是申诉，IBM称其为“门户开放”政策这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行敲门，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用“门户开放”来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公
33、司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过“门户开放”向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。让我的烦恼有机会表白IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。 如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。IBM会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行
34、不力的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者有一种好的心态离开。为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。 点评：特别通道对企业意义重大，IBM的四条特别通道，可谓纵横交叉，密而不漏，直达员工，大有与员工肝胆相照的坦诚。组织严密，运行高效的企业，也总有层次复杂，偶有漏洞，对员工关心不周的时候。而且企业管理越规范，组织就越庞大，越容易促成官僚之气形成，不
35、利于员工反映情况。现代企业讲究人性化管理，员工的情绪对企业的效率息息相关，对员工的关心仅仅是金钱是不够的，必须了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。所以无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道。特别通道将企业制度界面人性化，给员工一种心理上的安全感和随和感，人在放松的情况下才有活跃的思维，特别通道从形式上消解了企业无法避免的层级关系和信息绩效考核 绩效管理复习提纲 绩效考评的效标p204 特征性效标 结果性效标 行为性效标 效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征 2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 3.结果性 效标,完成哪些工作任务或
36、生产了哪些产品. 绩效考评方法的种类p205 行为导向型考评方法:主观(排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法 和结构式叙述法) 客观(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法 和加权选择量法) 结果导向绩效:目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法 和劳动定额法 综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法 合成考评法的含义和特点:1.考评是一个团队而不是某个员工 2.考评侧 重点具有双重性,既考虑岗位职责现实任务,又注重员工个人潜能3.表格现 实简单便于填写说明 4.考评量表采用了三个评定等级,即极好满意不满 意 日清日结法的含义和特点:根据
37、企业总体发展战略所确认的方向和目标, 层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控制 ,对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励性管理 的一种方法. 行为导向型考评方法 结构式叙述、强迫选择法 结果导向型考评方法 短文法、成绩记录法、劳动定额法(传统的方法) 综合型绩效考评方法 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心 技术 绩效考评中可能出现的误差 分布误差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向 晕轮效应 个人偏见 自我中心效应 优先效应和近期效应 后继效应 结晕轮误差纠正采用方法:1.建立谨的工作记录制度,2. 评价标准要制定得详细具体明确,3
38、.对考评者进行适当培 训,端正考评者的认识,提高考的技巧技术水平,或者将评价 结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容 之一. 在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩 效考核中的行为评价，都会涉及评分的准确性问题。请简 要说明，怎样才能避免评分误差? 技能要求：辅导练习134页第五题；135页第六题 参考答案 (1).选择合适的评价工具。 (2).评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消 除其不必要的顾虑。 (3).选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关 系的员工参与评价。 (4).对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相 对位置。 (5).要
39、注意避免评分中的误差，如顺序效应、光环效应、从众 影响等等。 A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有500多人。由于 大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度 的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人 力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内 填完表格，再交回人力资源部。 老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎 么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩 一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工 作任务等等。由于年初种种原因，老张并没
40、有将员工的业绩目标清楚地确定 下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工 作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底 ，仅对近一两个月的事情有一点记忆。 由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一 些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老 张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员 的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢? 请回答下列问题： (1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强? (2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题? .
41、参考答案 (1).该公司存在的绩效管理问题如下： 1).考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组 织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。 2).绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核 没有了对比标准。 3).平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，便 利考评结果的可靠性降低。 4).在考核过程中，考评者以被考评者近期绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以 近概全”的方式，便利考评结果的正确性降低。 5).考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也
42、不 利于平时收集员工的绩效信息。 (2).提高绩效管理的措施如下： 1).明确考核的目的； 2).重新设计考核周期，缩短考核周期； 3).有利于员工平时绩效考核信息的收集； 4).重视绩效面谈的作用； 5).制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作很必要的指导； 6).考核指标进一步量化； 7).加强管理者关于绩效考核的培训； 8).考评体系中加入对员工能力的考评。 第二节 考评标准体系设计 绩效考评标准的种类（240） 考评指标设计的要求（234） 考评标准体系设计的原则（239） 请写出绩效考评指标体系的设计程序（238 ） 参看辅导练习第132页第2题。 第二节 绩效考评指标和标准体系设计
43、第一单元 绩效考评指标体系设计 指标体系设计的内容：1、适用不同对象范围的考评体系： 组织绩效考评指标体系；个人绩效考评指标体系。2、不同 性质指标构成的考评体系：品质特征型；行为过程型；工作 结果型。 指标体系设计的原则：.针对性原则；科学性原则；明确性原 则。 指标体系的设计方法：1.要素图示法；2.问卷调查法；3.个案 研究法；4.面谈法；5.经验总结法 6.头脑风暴法 考评标准的设计原则：1.定量准确(起止水平,差距明确合理 采用等距式量表,等级档次数量合理,控制3-9个) 2.先进合理( 具有超前性,能反映正常,多数70%-80%能达到) 3.突出特点( 各岗位的性和特点) 4.简洁
44、扼要(大众化语言,力求简明扼要) 关键绩效指标的设定与应用 关键绩效指的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于 核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变 量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中所派生出 来的新的一管理模式和管理方法. 注意点:根据宏观战略目标经过层层分解,提出具有可操作性 的战术目标,将将其转化若干个考评指标,然后从事前事中 事后多个维度对组织员工个人进行全面跟踪监测和反馈. 提取的是重要性和关键性指标,是一种新型激励约束机制,是 一种重要的企业战略规划工具. 意义1.又是激励机制,同时还发挥KPI战略导向牵引作用.2. 经过层层分解将个人与部门结合,能诠释总体战略,是重要工 具.3.彻底转换传统的管理理念,激发员工斗志
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