1、（含）的，由所在部门经理审批。事假1个工作日以上、其他休假3个工作日以上由部门经理审核，行政副总审批。部门经理级（含）以上级别员工请假，无论天数多少，均需经过公司总经理审批。如遇所在部门经理出差，一般员工请假可由行政副总审批。第三十一条 奖励与处罚：1、 全勤奖。凡工作满1年的员工如在全年内没有迟到、早退、旷工、病假、事假及其他休假（除法定节假日），可在年末获得全勤奖金1000元。2、 迟到、早退在30分钟之内者，每次扣日薪的10%。超过30分钟者，每次扣发日薪的50%。超过1个小时，扣发全天日薪。3、 1个月内每旷工1天者，扣发月薪的30%，1年内连续旷工达3天或累计矿工达到5天者，公司予以
2、辞退。第六章 附表第三十二条 有关考勤和假期管理的文件和表格清单如下。1. 加班记录表2. 请假申请表3. 考勤汇总表附表一上海香溢酒业有限公司加班记录表填表日期： 年 月 日加班申请人审批及审核加班部门部门经理人力资源部行政副总加班日期加班时间加班类型平日加班 双休日加班 法定节日加班加班事由：加班特殊事项：本月加班累计：加班任务完成状况（加班后填写）： 加班人签字：日期： 部门经理意见（加班后填写）： 加班人签字：日期：人力资源部存档：附表二上海香溢酒业有限公司请假申请表填表日期： 年 月 日请假人岗位请假期间请假类型事假 病假 年休假 婚假 产假 丧假 部门经理意见： 签字： 日期：行政
3、副总意见（可选）： 签字： 日期：总经理意见（可选）： 签字： 日期：人力资源部存档：附表三上海香溢酒业有限公司考勤汇总表填表日期： 年 月 日被考勤人考勤天数迟到早退离岗忘记刷卡旷工病假事假年休假婚假产假丧假考勤工资总计注：离岗指无正当理由离开办公场所半小时以上的行为；考勤工资指员工在考勤月由各种考勤行为而被扣除的工资额的总和。四、劳动合同与人事档案管理制度第一条 劳动合同的签订与修改1. 员工在被公司录用之后，需与公司签订劳动合同以及补充协议；2. 与公司的劳动合同到期的员工，若双方有序约意向，需签订劳动合同以及补充协议；3. 公司采用上海市劳动与社会保障局监制的标准合同文本，以经公司律师
4、审核的保密协议、竞业限制协议为补充协议，同员工签订劳动合同。劳动合同一经签订立即生效；4. 劳动合同及其补充协议的修改，按照合同规定条款执行。第二条 劳动合同签订程序1. 试用期开始5个工作日内，人力资源部应将合同文本及其它补充协议内容书面提供给员工以阅读和充分理解；在试用期开始10个工作日内，员工需与公司签订劳动合同及补充协议；2. 公司总经理代表公司（甲方），与员工（乙方）签订劳动合同及补充协议；劳动合同及补充协议经双方签字盖章后立即生效。第三条 人事档案管理1. 公司所有员工，一旦与公司确立劳动关系（无论是书面上还是事实上的），可将个人人事档案托管在公司在上海（或静安区）人才服务机构的户
5、头。2. 所有员工入职时填写的员工登记表各项目发生变更时，必须在内容变更后10个工作日内，书面上报人力资源部以做更改，变更内容包括居住地址、通信联系方式、个人身份、身体状况、婚姻状态、孕（育）期、紧急联络人等。五、员工培训管理制度总 则第一条 为提高员工的综合素质，适应公司业务发展的需要，形成人力资源储备，为公司人力资源战略规划与发展提供有力的支持，特制定本制度。第二条 本制度适用于公司所有员工。第一章 培训内容、对象、师资与组织者第三条 培训种类：公司员工的培训体系由两部分组成，即内部培训和外部培训。内部培训指由公司组织师资力量，在公司内部进行的培训，外部培训指经公司同意，员工在公司外部参加
6、的的各种培训。第四条 内部培训包括：1. 新员工培训的内容包括： 公司发展的历史、现状、前景； 公司经营业务范围； 公司短、中、长期发展战略； 公司组织结构和规章制度； 公司经营理念和企业文化。2. 岗位职责及流程培训的内容包括：员工所在岗位的职责、权力，业务及管理流程关系，岗位工作关系。3. 岗位业务技能培训包括员工所在岗位开展工作所需的业务知识及技能的培训，如销售毠毠連接員工的績效與公司的目 標、價值觀與經營理念，為達此目的，每位 員工應著重予以下主要項目： 客戶服務 利潤貢獻 新業務的開發 領導 對他人成功的貢獻 專業能力的成長 績效發展之重要原則 人力資源發展為企業文化的重要一環 主管
7、願增加每日投入人資管理的時間 制度之重點在將來目標及提供回饋/教 導，而非評估過去的缺失及短期效果 誠懇並及時之員工溝通 主管的管理技巧應有足夠的改善 在評估績效時，主管應尋求多方面的回 饋 謝謝，請多多指教! 人力资源战略研讨会 顺得华润涂料公司 2002年4月 人和 项目总体思路 经营远景 经营成果 经营战略 企业对人员的要求员工的重要需求 人力资源战略与策略 人力资源操作方案人力资源操作方案 人力资源操作方案 人力资源战略研讨 1、探讨企业发展对于人员的关键要求 核心胜任能力 公司文化转变方向 2、探讨员工的关键需求 员工关键的需求、担忧、期望等等 人力资源战略板块 企业对人员彻底要求员
8、工的重要需求 人力资源战略与策略 人力资源操作方案 3、汇报人力资源审计的高层次结果 现有的人力资源政策、体制是否满足 了经营的需求和员工的需求 4、探讨人力资源 战略 总体战略 薪酬、绩效、配置、组织、 发展方面的具体策略 整体人力资源战略框架 制定人力资源战略和政策的框架 人员要求 配备具备适当能力的人员在适当岗位上 员工所需要的核心胜任能力 文化所有员工需要的思维方式和行为准则 员工问题和需求 创造合适的工作环境 愿意和公司同甘共苦 热情谈论公司的目标和活动 对工作投入最大的努力 人力资源的首要问题和行动 人力资源 管理策略 员工配置 组织 培训和发展绩效管理 薪酬 什么是人力资源战略
9、华润需要怎样的员工 公司文化的核心要素 员工敬业的主要动力 人力资源的战略重点 35年内组织、配置、奖励、 绩效管理和学习发展各方面的 具体策略 员工核心胜任能力 动物角色游戏 q请选择一个您认为最适合表现目前员工形象的动物，为什么？ q请选择一个您认为最适合表现将来员工形象的动物，为什么？ q请写出23个与该动物有关，能够描述特征的行为，如 团队合作 灵活 野心 成败论英雄 快速学习 组织纪律性 主动积极 坚定 专业性 精力充沛 关注结果 工作努力 胜任能力模型 胜任能力是用行为方式描述出来的知识、技巧 和工作能里的综合能力。这些行为应是可指导 的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企 业成
10、功极其重要的 多拼图组成成功的共同语言 胜任能力模型在人力资源管理中的应用 领导力 胜任能力 专业胜任能力 全员核心胜任能力 接班人计划 招聘 薪酬 职业发展 培训 领导 能力 培养 三个核心价值原则 创造 产品开发 投放市场的缩短 合作、合资、建立战略盟友关系 客户 华润目前的位置 产品领先型 最佳的技术/性能 客户亲密型 最佳的全面方案 运做精益型 最佳的全面成本 解决方案的开发 客户关系管理 给予客户提供建议的服务 供应链管理 运做效率管理 管理运做的能力 企业关键能力对人员要求的不同 战略方式文化员工的胜任能力 运做高效型 客户亲密型 产品领先型 注重成本、注重效率、 次序和流程 控制
11、程序、持续不断改进、团队协作、 分析能力、理解财务/运做状况、注重 细节、结果导向、项目管理 有力但灵活的文化， 选择合适的员工使 其融入公司、对客 户要求做出迅速反 应，允许作出独立 判断 建立关系，倾听、快速解决问题、独立 行动、主动积极、合作、注重质量、 了解驱动因素 自由的文化，强调 运做自主和员工独 立，对创造给予极 大的支持 终生学习、信息分享、有好奇心、有创 造力、团队一起解决问题、打破固有的 思维模式、有远见 胜任能力的各个层次 程序管理与控制、持续不断改进、团队协作、理解财务运做、结果导向 客户/市场导向、客户关系管理、积极主动解决问题 核心能力 可转移能力 专业技术能力 专
12、业能力 每个岗位独有的专业技术能力 可转移能力 适合与多功能的胜任能力 不超过8个员工的核心能力 体现公司的价值观 体现公司的策略风格 体现企业的核心能力 公司文化的主体 需要建立的核心能力（高层访谈结果） 基层员工 实际操作的能力提高岗位技能 突破现有的工作能够不断地学习和改进 主动积极地工作 具有团队意识和大局观念 以客户/市场为导向（内部客户和外部客户） 中层管理人员 发现并培养优秀的员工 分析和解决问题的能力 计划和组织的能力 团队协作和团队管理的能力 具体定义胜任能力-举例 核心 能力 行要求准 目前水平 强和 弱 几 乎 不 表 很 少 表 有 表 常 表 异 常 繁 地 表 客向
13、 客的需求 足于客的承 不断求改客服的方法 求客的反 随表出于客的服和回 快速回客的要求 跟踪客的需求以确保客的意度 及通知客有关于品和服的化 在企内部代表客的利益 努力与客建立期的关系 对不同层面人员的要求举例 核心能力高管理部理目理一般工 新精神 适形式的要求，找新 的适市需求的 方 向 鼓励工的新并容不 同点 鼓励他人思考行和点 背后的深含，并以 极的方式挑那些点 超越当前局限， 新方 法来解决 极主学，以适 需要 造学氛，工在此 氛中愿意分享 和新 知 建性地挑 状和 的思模式 能适不确定的境， 并鼓励他人突破有的思 模式 不被固定做事方法 限制，极思考开 拓新的方法并付 于施 持不断
14、地学， 挖取各方面信息， 以指 活 能适不确定的 境，并鼓励他人 突破有的思模 式 造学氛， 工在此氛中愿意 分享 和新知 建性地挑不适 状的思模式 于接受和 新 点和新的工作方 法 于接受和 新 点和新的工作方 法 极待他人提出 的意 提出意、建和 解决方案 极主地学， 持不断地提高 与上交流有关工 作方面的新想法 不足有的工作 准，不断求改 方法 从失中 教与他人共同分 享 同上交流新的工作 方法 不足有的工作 准，不断求改的 方法 从失中 教 与他人共同分享 极主地学，持 不断地提高 胜任能力评估标准举例 A/4（出色） 于 任能力深入理解，在各种合始如一地表出此方面的行 ，作他人的榜，
15、向他人提供指 B/3（超出期望） 于 任能力有良好的理解，在大部分的情况下都能表出此方面 的行，不需要他人的指就能表出方面的能力 C/2（符合 要求 ） 与任能力的理解符合 要求，在一般情况下能表出此方面 的行，能表出大部分的行，在其他行的表上不需要他人 的提醒和指 D/1（低于期望） 不太理解 任能力的要求，很少表出 任能力所要求的行， 常需要他人的指和反，在予反后不能及 整 E/0（无关）任能力的取于 位 的体无直接关系 评估华润的企业文化 文 化 的 六 个 维 度 控制 侧重系统职责还是个人独立自主？ 人员方面 侧重员工个人还是他们从事的工作？ 业绩导向 侧重结果还是达到结果的方式？
16、是否能适应并且平衡各方面不断变化的需求？ 灵活性 员工个人更加倾向外界通过公司还是自己所 识别 从事的专业来识别自身？ 排外程度如何？ 开放性 Performance Orientation 业绩导向 Process 过程 一般来说员工不愿意承担风险， 积极性较弱，比较正式 一致性、准确性及关注细节至 关重要 因为有好的过程来控制，所以 错误可以控制到最小 精确专用的职位说明书 决策权在系统中得以严格确定 适合较为稳定的环境 员工一般愿意承担风险，表 现出更多的积极性，表现的 非正式 每天有新的挑战 结果重于程序步骤 通过错误吸取教训 关注最终目的与产出 对情况最了解的人有决策权 适合较为动态
17、的环境 Results 结果 People Perspective 人员方面 Job 工作 企业关注于员工完成工作 稳定的、可预见的工作 维持了有经验的团队 变动通常不需要太多磋商 决策一般由最高层来作 Person 个人 企业关注于人及其福利/发展 多变的、频繁的新挑战 员工会跨部门横向流动 变动之前会征询各方看法 决策由具备适当信息的人来作 Identity 识别 Company 公司 公司的行为准则决定员工行为 岗位说明书和部门内的规范确 定了对员工努力方向的期望 社会及教育背景对员工选择有 影响 员工相互之间容易有攀比 员工一般不习惯于超前考虑 Professional 专业 持续发展
18、与专业标准确定了对 员工努力方向的期望 员工选择的关键标准是工作能 力 合作于信任是占主流的 员工习惯于超前考虑（几年） Openness 开放性 Closed 封闭 挑剔的选择性仅适合于 “特别的人” 新来者要花不少时间投入 正式的，非常注重等级 有限制的沟通与交流 Open 开放 推崇多元化适合各种类型 的人员 新来者很快融入 随意的，不太注重等级的 广泛的，坦诚的沟通与交流 Control 控制 Sestem 系统 控制及标准来自外界 员工需要被明确指明方向 员工不愿意承担风险 承诺是员工的积极意愿 员工节约成本的意识不强 Self 自我 控制及标准来自于自我约束 员工行动主动性强 愿意
19、理智地去承担风险 承诺是员工与公司之间的协议 良好的成本意识 Flexibility 灵活性 Normative 教条 对于客户关系的管理有严格 的规定 强调遵从标准步骤 商业准则的标准很高 对市场竞争的敏感度较低 Pragmatic 实用 回应客户时，可灵活运用 规则 强调使客户得到满意 采用灵活实用的商业准则 对市场竞争的敏感度较高 人力资源审计高层次结果公司文化 强项 具有包容性 对新事物有很强的接纳性，并能够快速反应 公司强调参与、强调个性发展 转变方向 建立信息分享的氛围，帮助企业各个层次的员工都具备 能动的力量 除了团队和谐的气氛外，需要创立高绩效的文化，鼓励 员工和公司一起快速发
20、展和转型 需要更加注重团队意识和协调性，除了局部作战能力外， 加强团队作战能力 定义人力资源战略 华润需要怎样员工 公司文化的核心要素 雇佣关系的性质 员工敬业的主要动力 人力资源战略主题 3-5年内在组织、配置、奖励、绩效管理和 学习发展各方面的具体策略 敬业将“想法”付诸“实施” 敬业 为改善公司经营结果， 我希望并采取了哪些 实际行动？ 承诺 我希望留任的意愿 程度如何？ 满意 我对这里的喜欢程度 如何？ 员工敬业模式 当员工时，说明员工敬业 说 一如既往地与同事、潜在同事，尤其是与客户 （包括现有客户和潜在客户）积极评价公司 留用 强烈希望在此留用 努力 承诺并乐于付出额外努力，致力于
21、 那些有助于促进经营成功的工作 员工敬业模式框架（续） 敬业 工作 内在激励 影响 工作任务 生活质量 工作/生活平衡 实际工作环境 安全 薪酬 工资 福利 人员 高层领导 经理 同事 机遇 职业发展机遇 表彰 规程 政策 人力资源 人力资源审计高层次结果 基层员工的需求（生产） 为什么在华润工作 较为稳定的收入，能够准时发放工作 在顺德当地不能找到其他工作，选择的机会少 认为华润是家相当有名的大企业 希望有所发展 担忧的期望 由于生产计划的问题，旺季和淡季都需要加班， 旺季加班100多小时，淡季加班几十小时，旺季 的淡季工人都不够用 由于设备效率问题而影响生产 不是非常明白如何人影响自己的收
22、入，担心收入 的不确定因素 期望尽快有稳定的薪酬方面的政策 人力资源高层次审计结果 基层员工的需求（销售） 为什么在华润工作 公司比较稳定，同时有发展空间 华润在业界和经销商之中具有相当的知名度 担忧和期望 对于每个职位的定位没有明确的区分，包括职责、 目标和能力要求 没有考虑员工的发展，特别是最近新进的员工可 能带来一定冲击，期望得到升迁 期望收入相对稳定并可以影响，管理层有明确的 业绩期望 期望有相对稳定的团队 期望能够更多参与公司的经营，包括对于经销商 的管理工作 期望能够得到适当的授权，减少对于关系的依赖 人力资源高层审计结果 中层管理人员的需求 为什么在华润工作 随着华润一起发展和创
23、业 有较大的发展空间 企业有比较健康发展，高层管理人员的意识开朗， 公司能够长期跟上发展的步伐 工作环境比较宽松，公司比较稳定，压力较小 员工关系比较好，尤其是中层与员工之间 担忧和期望 提供信息共享的平台，包括高层与中层，中层经理之间的沟通非常非常重要 公司给予适当的资源支持来发展品牌 管理逐渐规范、注重流程和系统 期望公司有良好的企业文化，有持续的发展空间和向上的力量 能够获得上司的评价和反馈，更多的接受培训的机会 个人的收入随公司的发展而提升 明确部门的职责，从而集中精力发挥专业的功效 了解公司政策的动意并能够与员工沟通，期望政策能够尽快稳定 薪酬体现相应的职责 定义人力资源战略 华润需
24、要怎样的员工 公司文化的核心要素 雇佣关系的性质 公司的雇主品牌 如何满足员工的核心要求 人力资源的战略重点 3-5年内在组织、配置、奖励、绩效管理和 学习发展各方面的具体策略 人力资源管理的战略重点 人力资源 总体战略 配置 绩效 管理 学习 奖励 支持理想的 文化和行为 经营 结果 华润公司目前的发展方向决定了 华润必须在一到两年内着重配置、 学习和绩效管理这三方面的工作 1-2年内华润人力资源战略重点 人才的战略调整 对关键岗位进行招聘、配置 进行阶段性评估，确保配置符合关键的能力要求 确保根据能力合理地进行招聘筛选 发展那员工的核心能力 提高中层推进变革的能力，包括主人翁精神、决策能力
25、等 提高员工的专业（岗位能力）能力，工作符合专业标准 1-2年内华润人力资源战略重点 加强从上到下的沟通（变革管理） 让员工，特别是在中层管理人员了解经营的主要动力， 包括公司的方向和目标 在不同的层面需要有不同深度的沟通 给予员工绩效管理的理念 每位员工了解自身如何贡献到华润的绩效，包括明确的 职责、标准和绩效目标； 推动员工在绩效要求下作好培训和发展 为规范化管理作好充分的准备，利用公司内部系统建设 的机遇，积累绩效数据 具体人力资源策略 变革管理 企业变革影响层次 变革核 心内容 变革运营流程 变革企业文化 变革管理的不同层次 开始新的阶段 只有走过结束和中间才能走到开端 应该做些什么来
26、推动人们向前行动？ 在新旧阶段的过度期 结束和开端之间的不确定阶段 谁是最需要团结的？ 管理层如何表示关心 结束旧的阶段 放弃过去的东西 人们会结束什么状态？ 人们会失去什么？ 领导变革 为企业发展设计远景使远景在企业中被接纳推动远景的实施 描绘远景 在关键的层面（员工） 进行面谈 探讨远景的可接受性 分析远景所需要的准备， 如技能 鼓励有建设性的实施方案 把握实施进程 清除实施中的障碍 奖励所期望的结果的实现 明确变革的重要性及紧迫性 对取得的成果，进步要进行肯定 强调远景与企业价值观的联系 交流远景 建立信任 发掘支持者 不断前掉所描绘的远景 沟通变革 过程听众工具 设定目标，调动变革 的
27、积极支持者 集中力量寻找 变革的突破口 有效地利用已获得 的成果扩大变革范围 领导小组 变革的积极支持者 推动变革的 关键执行者 受变革影响的人员 大多数员工 全体人员 公司远景、价值观 具有象征意义的行为 中层经理-（非）正式 沟通网络 沟通-最佳操作 商教育 配合公司略的商教育 公司收入的主要来源 工教育 沟通公司的略、方向、行等， 引工角色的改 知管理予家励以授知 高回报 稳定增长 高回报 高增长 plementing the competitive strategy, “To use superior guest services to differentiate the Hotel
28、Paris properties and thus increase the length of stays and the return rate of guests, and thus boost revenues and profitability”). 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 335 Key Terms competitive advantage HR Scorecard leveraging metrics mission strategic control strategic human resource manag
29、er strategic management strategic plan strategy SWOT analysis value chain analysis vision 人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训 绩 效 管 理 讲师：栾老师 1 国家职业标准要求 工作内容 1考核的组织与实施 技能要求 1能够筹划、组织考核活 动，提出组建考核机构的建 议 2用准确的语言和文字表 达考核意图和方法，保证考 核工作的有效实施 3根据管理权限，能够准 确具体地把考核结果反馈给 被考核者，并提出改进与发 展建议 4能够妥善调解、处理考 核申诉 相关知识 1考核实施知识 2考核结果反馈知识
30、3申诉处理知识 2考核结果的总结与运用 1根据考核结果，提出奖惩 、薪酬、培训等建议并实施 2能够提出考核效果的分析 报告 1组织的各项规章制度 2个体激励知识 2 师级鉴定重点掌握内容提示 第一节 绩效管理系统的设计 绩效管理的准备阶段： 明确参与者、方法选择、指标确定、程序明确 绩效管理的实施阶段： 信息收集与资料积累、绩效沟通 绩效管理的考评阶段： 保证准确性、公平性、结果反馈、表格和方法的再审验 绩效管理的总结阶段： 对绩效管理系统的全面诊断、各单位主管的职责 绩效管理的应用开发阶段： 考评者、被考评者、绩效系统、组织绩效开发 3 第二节 绩效管理系统的有效运行 考评参与者的培训与动员
31、 绩效管理的面谈：面谈前的准备、提高绩效面谈的有效性 绩效改进的方法：找差距、寻原因 第三节 绩效考评的方法 行为导向型主观考评方法： 排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法 行为导向型客观考评方法： 关键事件、行为锚定等级、行为观察、加权选择量表 结果导向型评价方法： 目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法 师级鉴定重点掌握内容提示（续 ） 4 1、绩效管理概述 人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训 1.1 绩效的定义 1.2 绩效考评与绩效管理 1.3 为什么需要绩效管理 5 1.1 绩效的定义 “绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “
32、绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效”=“做了什么” +“能做什么” 6 “绩效”=“完成了的工作任务” w体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好 的办法是什么？ w局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？ 7 w表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、 关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。 w缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益； “
33、绩效”= “结果”或“产出” 8 w“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目 标有关的一组行为。” w“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的 行为表现并能观察到。 w绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作， 无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还 是人际间的。” “绩效”=“行为” 9 考核方法点缺点 注重果具有鼓舞性和励性在未形成果之前以 不正当的行 当出 任人不能控制的外 界因素，价失效 无法得个人活信息，不 能行指和帮助 容易致短期效益 注重行/程能得个人有效信息 有助于行指和帮助 管理度增大 成功的新者以容身 分地强工作的方法和步 而忽 的工作成果 “绩效”=“结果
34、”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效 考核结果和行为的比较 10 w实际收益&预期收益 n将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 n绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工 具，而更在于关注未来 n适合知识性员工，创新性的工作 “绩效”=“做了什么” +“能做什么” 11 1.2 绩效考评与绩效管理 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、 评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考 察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期 获得员工与组织的共同发展。（上册P229） 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管 理的子系统，它是表现为一个有
35、序的复杂的管理活动 过程。（上册P229 ） 12 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何 实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的 管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调 沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调 结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作 目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理的定义 13 有关绩效管理需要强调的三点 w绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调 、控制。 w绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员 工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 w绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标
36、的过 程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不 仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。 14 效考效管理 判断式划式 价表程 找果向、 解决 得失（Win-Lose)双（Win-Win） 果果与行 人力源程序管理程序 威性推性 关注去的效关注未来效 绩效管理 = 绩效考评 ？ 15 组织为什么需要绩效管理（上册P75-77） 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 资金 人员 技术 信息 支持 每个职位的责任 个人的绩效 组织的绩效 团队的绩效 组织目标与绩效管理 1.3 为什么要实行绩效管理 16 组织需要注意的问题 w组织需要将目标有效
37、的分解到各个业务单元和各个 员工。 w组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 w组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完 成目标。 17 管理者为什么需要绩效管理 w组织目标的传达。 w组织目标的分解。 w传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 w了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 w及时发现问题并纠正绩效偏差 18 不知为什么干/如何干/干什么 五流 管理者 自己干/下属无事干 四流 管理者 自己干/下属跟着干 三流 管理者 自己不干/下属干 二流 管理者 自己不干/下属玩命干 一流 五种级别的管理者 19 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通） 各级管理者 考核指标的建立 （细化到每个职位） HR及管理者 共同的责任 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） 部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 20 人力资源部门的管理责任(上册P227) 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议
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