1、利10数字，根据 部要 求算 商部季度 区域内售伍建20*高售人2 中5 初2 管理部半年度 区域内市建 （客关系、 客数量、品牌影响力 等） 20A客5 B客5 C客15 管理部季度 售政策行10管理部季度 部建10*部有效管理，通360 度估算 *：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 *：部门建设是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标 23 经营总部专业辅助人员KPI指标：商务部及商务部经理 指重目算公式、定、目的料来源考核周期 售毛利15售毛利保持在 部 目水平 正确算每个合同的售毛利，提供价格 及商的建。 管理部季度 及率20100%及 定
2、/定管理部季度 目用10目用告每月及提 交 管理部季度 客投 理20客投 理及率管理部季度 客 意度提 高率 20提高5%点 客 意度， 售及工程施制定 客 意度准，提高 部形象 管理部季度 回款完成率15及制定回款划及回款 督促回款 定性指标评分以5分为基本单位。 需完善的工作：商务部及管理部 客户投诉处理的流程制度 客户满意度流程制度及问卷 24 经营总部KPI考核体系执行过程需要注意的要点 召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段经营总部经营 情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情况公布 根据经营总部实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计 划，使其更符合实际 25 26 员工绩效管理
3、程序：计划、辅导、评价、激励 计划 辅导 绩效管理 制定季度考核指标、目标 由主管与员工填写 季度KPI计划表 定期沟通，提供解决问题 的指导和帮助 根据实际情况调整目标 对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、 调整建议 激励 评价 27 员工绩效管理程序操作要点 1.季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前10日，完 成上季度考核表填写，同时完成下季度计划沟通 2.二级考核，明确管理层级，避免多头考核 3.管理者与员工深度参与，倡导沟通 4.评价结果可以用比例作为控制参考，提倡有挑战性的目标，避 免考核结果“大锅饭”，树
4、立优秀榜样，区别落后者，激励主要人 员。 -建议比例：20：40：30：10 5.半年度进行管理者进行360度评估，有效的管理和监督管理者 的行为 -评估要点：是否主动承担任务 对待员工 管理风格 28 员工KPI计划表 指重目算公式、定、目的料来源考核周期 售30数字，分解到 品 完成/目*重商部季度 回款30数字完成/目*重商部季度 用控制10不超算超 零管理部季度 客建20A客5 B客5 C客15 根据工作 行算， 价 大区理 管理部 季度 划与10周、月工作 及完成，每 月不超1次 大区理 管理部 季度 沟通信息： 工字确： 需要完善的工作：管理部 客户管理制度 周报、月报表格设计 举
5、列 销售人员KPI计划表 管理部签字 29 员工KPI评分表 举列 销售人员KPI评分表 指重目完成情况得分分原因肯定点及改点 售3050万3018 回款3030万2525 用控制10不超算没有超10 客建20A客5 B客5 C客15 完成20 划与10周、月工作 及完成 ，每月不超 1次 没有超10 考核得分 沟通信息： 工字确： 上主管字确 83KPI系数0.83 30 进行年终评价，对员工长期贡献和发展进行评估，并提 供年终奖分配依据 实施奖惩 方案 沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通 收集 业绩数据 人事部负责 平均本年度 常规KPI考 评分值,形 成年度KPI 分值，填写 部门经理人
6、员和部门年 度业绩考核 表相关部分 部门经理负 责填写本部 门员工部分 ，上报给人 事部 部门经理、 员工分别对 本年工作进 行小结，并 对KPI考核 中的问题进 行解释 由直接上级 与各被考评 的经理人员 进行个别交 流 听取该被考 评经理人员 的意见和对 初步考核结 果的陈述 初步决定该 部门或个人 的奖惩方案 人事部汇总 各奖惩方案 编写经营总 部总体奖惩 方案 由总经理主 持召开高层 经理经营总 结会议，决 定经营总部 的奖惩方案 总经理将奖 惩方案向董 事会汇报、 批准 人事部记录 并实施奖惩 结果，撰写 各部门经理 人员本年度 的考核报告 ，并存档 由直接上级 通知下属经 理奖惩方
7、案 ，并进行必 要的沟通 31 年度评价应该包括2个内容，KPI及KCI评价 举例 工作绩效 组织能力 团队精神 职业道德发展潜力 KPI关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 素质及潜力指标评价KCI 特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长 目的：岗位 提升 激励 全面发展 解决现 实问题 关注未 来发展 32 年度评价：年度考核报告举例 举例 年考核告 KPI指重得分分分析 60 KCI价（个人能 力及潜力价） 重得分分分析 40 理价： 年终评价KCI的权重，职位越高越大，但还是应该以工作业绩为主 年终评价是经营总部建立骨干队伍的重要途径，应该给予重视
8、 33 年度评价结果的应用 业绩表现 潜 力和 能力 高 低 失败者 淘汰出局 好坏 超级明星 -晋升 -调薪 -奖金 表现尚可 保留原位 表现尚可 考虑发展 业绩不佳者 -学习能力 -思维能力 -解决问题 -影响能力 -团队意识 -管理意识 潜力和能力的评估 提出警 告，提 供针对 性发展 支持 中坚力量 -调薪 -奖金 中坚力量 -调薪 -奖金 业绩表现的评估 -关键业绩指标体系 34 KPI管理流程 根据预算明确各岗 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 依据三个判断依据 选择职位的关键业 绩指标： 对经营总部价 值/利润的影响 程度 指标计算的可 操作程度 该岗位对指标 的可控程度
9、每年初，董事会下达 下年度经营总部经营 目标和预算编制要求 ，经营总部相关部门 制定经营总部年度预 算大纲并发布 经营总部各部门根据 大纲编制部门经营计 划和预算上报，由相 关部门汇总上报经营 总部高层 召开年度预算会议， 确定经营总部及各部 门经营计划和预算 每年初由年度计划会 议下发经营总部、各 部门、各职位KPI指 标及考核目标 每季度生成经营总部 KPI及部门KPI报告 每半年度在经营总部 计划调整会议上，经 营总部检视KPI及目 标的合理性，进行调 整，需要变更的指标 进行审批 KPI指标必须经过一 个季度以上的考核周 期，才能申请变更 确定KPI管理部门 KPI管理及变更 工 作
10、要 点 定期计算指标 并制作报表 确定各岗位关键 业绩指标 制订经营计划与财 务预算 每个约定考核期末 ，经营总部人力资 源部门负责生成经 营总部当期业绩考 核报表 将报表作为经营总 部上下级讨论业绩 的依据 经营总部召开工作 会议，针对当期业 绩和预算数据进行 上阶段工作总结及 下阶段计划 35 KPI指标的制定原则 经营总部年度经营计划 部门职责 工作职责 工作流程 KPI指标及目标的来源 KPI导向 业绩导向 责任导向 行为导向 36 经营总部销售人员KPI指标：销售人员 指重目算公式、定、目的料来源考核周期 售30数字，分解到 品 完成/目*重商部季度 回款30数字完成/目*重商部季度
11、 用控制10不超算超 零管理部季度 客建20A客5 B客5 C客15 根据工作 行算， 价 大区理 管理部 季度 划与10周、月工作 及完成，每 月不超1次 大区理 管理部 季度 需要完善的工作：管理部 客户管理制度 周报、月报表格设计 37 经营总部销售人员KPI指标：销售经理 指重目算公式、定、目的料来源考核周期 售30数字，分解到品季度 回款30数字，分解到品季度 区域内售毛利10数字，根据 部要 求算 季度 区域内售伍建20*高售人2 中5 初2 半年度 区域内市建20A客5 B客5 C客15 管理部季度 售政策行10管理部季度 部建10*部有效管理，通360 度估算 *：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 *：部门建设是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标 38 经营总部销售人员KPI指标：高级经理 指重目算公式、定、目 的 料来源考核周期 售 回款 售毛利 市拓展 售伍建 品牌建 售政策 39 经营总部专业辅助人员KPI指标：管理部及管理部经理 指重目算公式、定、目的料来源考核周期 售管理20在下周期内的5号下 划 在上周期的5号前上 售划及下，超出2天后 无 分。 售表及上，超2天 无分 。 管理部季度 售伍建30售伍建目 人均售
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