1、作超负荷或负荷不足 工作的复杂性及技术压力 工作决策与责任 紧急或突发事件 物理危险 时间变化 生产线歇斯底里症 精疲力歇 生物钟紊乱 健康受到威胁 烦恼和紧张增加 角色压力 角色模糊 角色冲突 焦虑和紧张增加 过于敏感 低工作满意度 低绩效 人际关系 缺乏接纳与支持 勾心斗角，不合作 领导对员工不关 心 孤独，抑郁 敏感 人际退缩 职业发展 升职或降职 工作安全性与稳定性 抱负受挫 失去自信 焦虑增加 工作满意度降低 生产力降低 组织系统 结构不合理 制度不健全 派系斗争 员工无参与决策 动机低下 生产力低下 挫折感 对工作不满意 家庭工作 交互影响 引起压力的生活事件 紧张和焦虑增加 身心
2、疲惫 高 低 高低 绩效水平 压力或唤醒水平 Yerkes-Dodson Law 复 杂 任 务 简 单 任 务 个体应对压力的方法 防策略 1.调整生活避开压力源 2.调整要求水平 3.改变引起压力的行为方式 4.扩展应对资源 a.身体优势 b.人格因素 控制感 自我功效 c.能力因素 时间管理技巧 专业能力 d.社会支持优势 e.经济优势 抗争策略 1.监视压力源和症状 2.集中资源 3.攻击压力源 a.解决问题 b.坚定 c.脱敏 4.容忍压力源 a.认知重建 b.否认 5.降低唤起水平 a.放松 b.倾诉或宣泄 c.服药 时间管理的技巧 为所要做的事情设定轻重缓急次序 分配较多的时间做
3、那些最重要的事情 学会对自己说“不”，放弃一些次要的事情 积极采取行动，改变拖延的习惯 完成工作的时候集中精力 学会利用一些提示时间和计划的外部手段 学会利用别人的时间完成一些事情 利用零星的时间做一些事情 给自己留下休息和放松的时间 等等 时间管理既是应对压 力的资源，也是调整 生活的重要手段 成功的自我管理 -自我修练 修身 知己 识人 知己与识人 人格 能力 什么是能力？ 心理学家：能力(ability)是一种内在的心理品质，是完成某种 活动、解决某个问题所必须具备的条件。 实际能力：所能为者，亦称成就(achievement) 潜在能力：可能为者，即潜力，亦称性向(aptitude)
4、Robbins:能力反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性 ，是对个体能够做什么的一种现时的评估。 心理能力：从事心理活动所需要的能力(intellectual ability ) 体质能力：(physical ability) 工作中的能力因素 职业能力倾向 实践智力 情绪智力 管理能力 体质能力 能力与工作的匹配 职业能力倾向：主要指与个体成功从事某种工作有关的能力因素 能力倾向描 述工作范例 言语理解运用语言文字进行表达、交流和思考 的能力 客户代表 数量关系对事物之间的数量关系做出分析、理 解和判断的能力，对数字的敏感性 会计 逻辑推理根据已有的信息发现和理解事物之间 的关系，做出
5、分析和判断的能力 市场总监、刑警 知觉速度对各种视觉符号快速而准确的觉察、 比较、转换、加工能力 打字员、校对员 空间知觉理解事物的空间关系，当空间位置变 化时能想象出物体的形状 规划设计师 综合分析对各种形式的信息进行准确理解和综 合分析和加工的能力 办公室主任、秘书 动作协调使用眼和手协调完成任务的能力司机、打字员 手指灵巧性用手完成精细动作的能力工艺师、精密加工 实践智力：主要指的是有效解决实际情境中的问题的适应性能力 实践智力(practical intelligence)是内隐知识决定的 ： v 内隐知识(tacit knowledge)是行动导向的知识 行动导向的知识是区别于事实性
6、的知识，内隐知识包含很多做 事的“诀窍” v 内隐知识是实用性的知识 v 内隐知识通常不是在别人的直接帮助下获得的 情绪智力：是指一些与情绪情感有关的能力 自我意识 自我管理社会技能 社会意识 自我他人 意识 行动 情绪 智力 对他人的 积极影响 管理能力 R. Katz提出的三种基本管理能力 技术技能：某一专业领域有关程序、技术、知识和 方法 人际技能：与处理人际关系有关的技能 概念技能：综观全局、洞察组织与环境因素相互影 响和作用关系的能力 什么是人格 个体所具有的独特 的、稳定的对待现 实的态度和习惯化 了的行为方式，它 是一个人区分于他 人的稳定的心理特 征，是由先后天的 交互作用而形
7、成的 。 人格具有整体性和层次性 人格具有独特性和共同性 人格具有稳定性 人格具有可变性 personality： 特征： 人格的决定因素 遗传 环境情境 人格的测定 卡特尔的16种人格特质 MBTI The Big Five 人格模型 中国人的五大人格模型 等等 R. Cattell的16种人格特质 因 素 ABCDEFGHIJKLMN0P 特 名 称 群 性 慧 性 定 性 恃 强 性 性 有 恒 性 敢 性 敏 感 性 疑 性 幻 想 性 世 故 性 性 性 独 立 性 控 制 性 性 低 分 者 特 征 默 孤 独 学 浅 薄 情 浮 服 从 慎 宜 敷 衍 畏 怯 退 理 智 注 重
8、 信 随 和 合 乎 成 坦 白 直 率 天 真 安 沉 着 有 自 信 保 守 服 从 依 附 和 冲 突 不 明 大 体 心 平 气 和 高 分 者 特 征 群 外 向 慧 富 有 才 情 定 好 强 固 松 有 恒 冒 敢 敏 感 感 情 用 事 疑 愎 幻 想 狂 妄 不 精 明 能 干 世 故 抑 郁 多 自 由 批 激 自 立 当 机 立 断 自 律 困 MBTI: Myers-Briggs Type Indicator 四个维度，八种风格，十六种类型 注意力集中的 方向 接受信息的方 式 处理信息做出 决策的方式 对待外部世界 的方式 外倾（E） Extroversion 内倾（
9、I） Introversion 感觉（S） Sensing 直觉（N） Intuition 思维（T） Thinking 情感（F） Feeling 判断（J） Judging 知觉（P） Perceiving 型适合的工作特点 外型要求群体交往、与人会、社交聚会的工作，有大量的旅行、 和化 内型安静的、独自行的方案工作，很少被打，要求集中注意和思考的工作 感型 要求注意 的工作，短期的、具体的、目直接或与目直接相关的工 作 直型具有挑性、非重复性的工作，靠洞察力和沉思来解决复 思型 需要解决大量 ，特是需要 推理的工作，与数字有关，有明确的 解决方法的工作 情感型他人提供服的工作，需要体察他
10、人情感和需要的工作 判断型具有高度 性和构性的工作，完成一任再开始另一新任的工作 知型要求适新境能力的工作，需要新的、造性 的任 MBTI与适合从事的工作之间的关系 The Big Five 人格模型 外倾性-内倾性（Extroversion-Introversion） 随和性（Agreeableness） 责任心（Conscientiousness） 情绪稳定性（Emotional Stability） 经验的开放性（Openness to Experience） 中国人的 The Big Five 人格模型 能力：指个体精明、机智、有智慧的程度 志趣水平：指个体是淡泊名利还是重名重利 外向
11、内向：指个体热情、合群、自信、积极 情趣等特点 道德品质：指判断个体善恶的标准 情绪稳定性：指个体的情绪稳定程度 主要人格特质对组织行为的影响 控制点（Locus of Control） 马基雅维里主义（Machiavellianism） 自尊（Self-esteem） 自我监控（Self-monitoring） 冒险性（Adventurous） A型人格（Type A Personality） 自我功效（Self-efficacy） 人格与工作的匹配 J. Holland 职 业人格理论表 明，当人格与 职业相匹配时 ，会产生最高 的满意度和最 低的流动率。 企业型 （E） 现实型 （R）
12、研究型 （I） 传统型 （C） 艺术型 （A） 社会型 （S） 修身 修身、养性、齐家、治国、平天下 什么是成功？ 国泰君安证券股份有限公司 人力资源总部内控制度体系 国泰君安证券股份有限公司人力资源总部 二 OO 一年二月十九日 目录 第一部分 人力资源总部内控机制 (一)、人力资源总部组织机构及管理流程.4 （二）、人力资源管理各环节工作流程 图.8 1人员招聘试用工作流 程.8 2培训工作流 1 程.8 3绩效考评工作流程. .8 4人力资源开发工作流程. 9 5员工调配工作流程 . .9 6薪酬管理工作流程 . .9 7人事信息管理工作流程. 10 3 、人力资源管理各环节的风险评估及
13、风险责任管理. 11 1 人力资源管理各环节的风险评估.11 2 人务资源管理各环节的风险责任管理.14 （ 四 ） 、 员 工 行 为 守 则 （ 草 稿 ） . .18 第二部分 人力资源管理内控制度 （一）、人力资源管理基本制 度.19 （二）、员工考勤管理暂行办 法.26 （三）、员工休假管理暂行办 法.31 （四）、干部任免暂行规 定.36 （五）、员工退休管理暂行办法 38 （六）、劳动合同管理暂行办 法.41 （七）、外派员工生活补助管理暂行办 2 法.48 （八）、员工基本医疗费用管理办 法.49 （九）、招聘管理暂行办法. 53 （十）、员工调配管理制度（讨论稿） .58 （
14、十一）、员工在职学习管理办法(讨论稿) .63 （十二）、工资管理暂行办法（讨论稿） 67 绩效考核制度（待完善） 培训开发制度（待完善） 员工人事信息管理制度（待完善） 公司员工违规违纪行为处理暂行办法(待审批) 公司员工违规违纪行为处理暂行程序(待审批) 3 ? ? 第一部分 人力资源总部内控机制 一、人力资源总部组织机构及管理流程 1人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本 中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的 分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效 应。 2人力资源总部组织机构和管理模式 1组织机构设置 人力
15、资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心，共五个部门。其职责如下： 综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合 行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体 系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。 开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发， 包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及 任免；员工调配及外事管理。 人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人 才信息收集及反馈；员工户籍管理等。 培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培
16、训计划、培训方式研究、 培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 第三条 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不 4 ?3 ?6 ?7? 10 ? 9 分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通， 保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责 人分管各项工作。 第四条 人力资源总部管理流程、各环节责任主体及操作要点 按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公司到离开公 司全过程的控制来设计人力资源管理流程： （一）、人力资源管理流程 （二）、各环节责任主体及操作要点： 责任主体
17、操作要点 1、综合部 各部门人员需求申报、制定招聘计划 2、综合部 对社会、学校、公司内部人才供给评估 3、各部门 根据公司经营情况、人力资源外部环 境、人力资源供给、需求状况制定人力 资源规划（包括招聘、培训开发、考核、 调配及薪酬福利规划） 4、综合部 发布招聘广告、选择招聘方式、收取招 资料、筛选、按排笔试面试 5 5、综合部 进入试用、信息部收集各资料（档案、 信息部 相关担保、推荐函）、业务部门安排 公司相关业务部门 试用 6、培训中心 分析培训需求、制定培训计划、选择 相关业务部门 培训方式、实施管理及业务培训 7、开发部 制定考评办法、实施考评、对考评结 相关业务部门 果进行统计
18、分析、作出人力资源调配及 开发建议 8、薪酬部 培训中心、开发部反馈培训考核结 培训中心 果给综合部，综合部行文通知薪酬部 开发部 及相关业务部门，确定岗位和工资级别 综合部 相关业务部门 9、开发部 开发部根据考评结果拟定储备干部开发 培训中心 人员名单，制定开发计划，实施培训 综合部 开发，开发结果反馈综合部及相关业 相关业务部门 务部门，发文任免 10、开发部 根据考评结果作出辞退、降职、内调 等 综合部 人力资源调配决定，综合部发文，薪酬 人事信息部 人事信息部、薪酬部及相关管理、业务 薪酬部 部门办理调配手续 相关管理、业务部门 6 ? ? ? ?,?,?, ? ?,?,? ?(?/
19、?)?, ?(?) ? ? ? ?,?,? ? 二、人力资源管理各环节工作流程图 一、人员招聘试用工作流程 合格 合格 二、培训工作流程 信息反馈 三、绩效考评工作流程： 参考 勤 参考 参考 四、人力资源开发工作流程： 7 ? ?(?) ? ? ? ? ? ? ?(?,?) ?,? ?/?/? ? ? ? ? ? ? ? ?(?)? ? (?/?/?) ? (?) (?) (?) (?ID?) . . ?(?/?/?/? ? 1员工调配工作流程： 2 薪酬管理工作流程 3 人事信息管理工作流程 采 利 集 用 8 三 人力资源管理的风险评估及风险责任管理 人力资源管理中各环节的风险评估 第一
20、条 人力资源引进过程隐存的风险： 1 因对人力资源需求评估不足或评估错误，导致制定错误招聘计划，出现公 司重要岗位需求人员不能按时到位或到位人员不符合要求而给公司经营管 理工作带来的风险。 2 选取招聘方式错误，需要内部招聘的错误采用外部招聘，需要学校招聘的 采用社会招聘，而给拟招部门带来工作上的被动或给公司人力资源内部流 动机制造成恶劣影响的。 3 审查招聘材料不仔细，造成非需求人员进入面试笔试程序而浪费公司资源 的。 4 面试及笔试方式或程序不当，造成不能正确考察应聘人员，使不合格人员 进入公司而给拟招岗位或部门带来风险的。 5 政审不仔细，使有劣迹或不适宜从事相关业务的人员进入公司而给经
21、营带 来风险。 6 进入公司人员未履行担保试用手续的，导致出现问题无法追究责任或追回 损失的。 第二条 人力资源绩效考评过程隐存的风险 1、考评标准制定错误或不当，导致考评项目无法进行或考评无法达到预期效 果，使员工工作过程中或公司经营中的问题或错误无法发现而出险的工作及经 营风险。 2、考评形式不当，使公司绩效考评流于形式，浪费公司资源或给公司人事考评 机制带来负面影响。 9 3、考嶢缀緸嶢讀缁H缀渀唃翹扼刀栀$莦人力资源管理的起点-职务分析.ppt2121e861fa3245be8faf2736d19c659c.gif人力资源管理的起点-职务分析.ppt2020-71320e0ea9b-d
22、31d-4e21-89b8-140fc4b09616JyNjkgi6lWrGTSok7SIyNDRm+jaX3NYB7X0n0DMelXRpHJIYeakdH2JghfT3wBRf人力,资源管理,起点,职务,分析3e700a6b032880eedcd766a5104514d5具jj常j櫂j黄嘉文0002000006其他文案20200713042506655jGAKnsR1Lg2damRpkPDakRa09h/Nx/umuq0q+QKREassjsXPTD2GGGTbp90bRcWG 人力资源管 理的起点 职务分析 主讲:王兴茂 第一第一 弄清楚企业中每个职位都在 做些什么 工作； 第二第二 明
23、确这些职位对员工有什么 具体的从 业要求。 说得专业一些，就是要通过职务分 析，产生出职务描述和职务资格要求。 职务分析的主要目的 2 职务分析的难度 首先 它对职务分析的实施者（人力资源 部门）有一定的专业素质要求。 其次 职务分析不是一项立竿见影的R0$帀尀匀緸尀讀缁骏H缀穒扼刀栀$荺人力资源状况调查分析实例.docb30a0b94b6714b30ad89f9e39fd42a9d.gif人力资源状况调查分析实例.doc2020-713ed626047-31f3-4f55-8af9-e38ff738fda3PKapv+t5rTa4u+KinvLXmSoa7eZVVzBmC6bQfGbLPQ4
24、NCbrWjPpS3sTgWxdje28K人力资源,状况,调查,分析,实例58c4e4ea1d2fb1f7d14f26227422386b嚲j黄嘉文0002000006其他文案20200713041113706tN691nLhKgQ1M9QiVW0G95H5IrFCaEpITgUjl/LPmOOGfjKusTPHYvVWmrGMRhtE 天天文档在线 qq:744421982 人力资源状况调查分析实例 回收问卷后，要尽快进行数据整理，统计和分析。如果没有其他方面的问题，可以将问卷结果的内容及时公开。对问卷中反映出的问题，要有整改措施和计划，这些措施要认真贯彻，计划也可以向员工公开。员工看到自己
25、的声音得到了公司的响应，会增强工作中的责任意识，积极提高工作效率。在下次进行问卷调查时，也会更好的积极进行配合。 员工管理调查表“第二R0$栀緸栀讀缁摢H缀穒刀椀！猂欋魎邍瀀瀀猀昀戀搀挀戀昀愀戀挀愀最椀昀魎邍瀀瀀猀尀尀搀攀攀攀愀戀攀搀搀愀愀圀嘀戀最欀渀渀樀焀匀一最椀礀昀刀礀椀甀嘀琀瀀樀眀栀氀爀漀樀戀猀唀堀唀甀焀堀瀀魎邍攀搀挀攀搀戀搀昀倀吀刀魎邌魎邌齴澕倀吀刀魎邌魎邌葴葶倀吀刀魎邌魎邌蝻倀吀刀魎邌魎邌葴膑你瞖螀命繾楔蒐汝浥乙婝譐纊鍦氀屝襏桛汫獑屝聏隑獎倀吀刀魎邌魎邌葎睶繜睎屝睏屝奬沐屝啥葥沐屝鹎屝屝岂浏轺沐屝孏荴襘桛宂吀屝倀吀刀魎邌魎邌肐魎邌葎睶齽吀龊唀齐倀吀刀魎邌魎邌葴豭蹬譎蹴魎邌蹴倀吀刀魎邌
26、魎邌虧葏荴葘詶瞋魒梒屝蒌譬葬詶瞋獢命龍蒀屝詗蠀鹝譟葙稀噬屝獢命魎邌倀吀刀魎邌犉蒂詶瞋鸀煐葽犉詯湓犉魵亖命罝沂噓敻魎邌虧葏蝖瘀蝎欀搀洀娀栀甀甀唀嘀攀刀匀洀最焀椀渀愀唀吀最嘀琀夀砀圀匀挀焀昀娀瘀渀攀嘀琀圀爀昀娀唀倀吀刀魎邌魎邌齴澕倀吀刀魎邌魎邌葴葶倀吀刀魎邌魎邌蝻倀吀刀魎邌魎邌葴膑你瞖螀命繾楔蒐汝浥乙婝譐剎緸%作E作E胔-輇刀耀糤bi縀$荻人力资源状况调查分析实例.docb30a0b94b6714b30ad89f9e39fd42a9d.gif人力资源状况调查分析实例.doc2020-713ed626047-31f3-4f55-8af9-e38ff738fda3PKapv+t5rTa4u+KinvL
27、XmSoa7eZVVzBmC6bQfGbLPQ4NCbrWjPpS3sTgWxdje28K人力资源,状况,调查,分析,实例58c4e4ea1d2fb1f7d14f26227422386b嚲j黄嘉文0002000006其他文案20200713041113706tN691nLhKgQ1M9QiVW0G95H5IrFCaEpITgUjl/LPmOOGfjKusTPHYvVWmrGMRhtE 天天文档在线 qq:744421982 人力资源状况调查分析实例 回收问卷后，要尽快进行数据整理，统计和分析。如果没有其他方面的问题，可以将问卷结果的内容及时公开。对问卷中反映出的问题，要有整改措施和计划，这些措
28、施要认真贯彻，计划也可以向员工公开。员工看到自己的声音得到了公司的响应，会增强工作中的责任意识，积极提高工作效率。在下次进行问卷调查时，也会更好的积极进息来源 工作执行者、管理监督者、顾客、工作分 析人员以及“相似工作分析汇编”，“职务名称辞典”等信息 文件。 n选择工作分析人员 工作分析人员应具有一定的经验和学历， 同时应保持分析人员进行活动的独立性。 n选择收集信息的方法和系统 信息收集的方法和分析信息适用的系统由 工作分析的目的决定，具体的方法和系统见后。 32 调查阶段的主要 工作 编制各种调查问卷和提纲 灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷 法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等
29、 广泛收集有关工作的特征以及需要的各种 数据 重点收集工作人员必需的特征信息 要求被调查的员工对各种工作特征和工作 人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 33 分析阶段的主要 工作 仔细审核已收集到的各种信息。 创造性地分析、发现有关工作和工 作人员的关键成份。 归纳、总结出职务分析的必需材料 和要素。即把所获得的分类信息，进行解 释、转换和组织，使之成为可供使用的条 文。 34 职务信息分析的 主要内容 工作名称分析 使工作名标准化、美化、现体 工作性质和内容 工作描述分析 包括工作任务、责任、关系、 劳动强度分析 工作环境分析 包括物理环境、安全环境、社 会环境 工作人员必备条件分析
30、包括必备知识分析、 经验分析、必备 操作能力分析、必备 基本能力分析、 必备心理素质分析， 有些企业还说明 理想条件 35 结果表达阶段的 主要工作 主要解释如何书面文件的形式表达分析结果 的问题。职务分析的结果表达形式可分为两类：职务 描述与职务规范。 具体的工作如下： 1职务分析人员编写职务描述和职务资格 要求初稿 与样本员工、样本员工上级、企业管理 顾问等人员 讨论职务描述和职务资格要求的具体内 容 2确定试行稿 试行期使用无误后，确定为正式文件 36 结果运用阶段的 主要工作 在职务分析运用阶段，主要解决 如何促进职务分析结果的使用问题。其具 体的活动包括：制定各种具体应用的文件 ，如
31、提供甄选录用的条件、考核标准、需 进行培训的内容等；培训职务分析结果的 作用者，提高整体管理活动的科学性和规 范性。 37 职务分析工作的 控制 职务分析工作中的控制活动贯穿于整个职 务分析的过程，不断对职务分析活动进行调整。 企业的生产经营活动是不断发展变化的，这些变 化必然会直接或间接地引起企业分工协作体系发 生相应的调整。在调整的过程中，一些原有的工 作会消失，一些新的工作会产生，同时原有工作 的内容、实质、外延等都可能发生了变化。因此 ，及时地对职务分析文件进行调整和修订就成为 必然。 38 职务分析的方法 之一 工作实践法 工作实践法是指职务分析者实际从事所 要研究的工作，在工作过程
32、中掌握该项工作所 要求的第一手资料。采用工作实践法进行职务 分析的信息收集，能够了解工作的实际任务以 及在体力、环境、社会方面的要求。一般而言 ，这种方法适用于短期内就可以掌握的工作， 对于那些需要经过大量的培训才能掌握或者危 险的工作，工作实践法就不大适合了。 39 职务分析的方法 之二 观察法 观察法是指职务分析人员在不影响 被调查人员正常工作的条件下，在工作现 场运用感觉器官或其它工具，观察员工的 确良作过程、行为、内容、特点、性质、 工具、环境等，采用文字或图表形式记录 下来，最后将取得的信息归纳整理为适合 使用的文字资料。 40 现场观察法的使 用原则 被观察者的工作应相对稳定，即在
33、一 定的时间内，工作内容、程序、对工作人员 的要求不会发生明显的变化 适用于大量标准化的、周期较短的以 体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为 主的工作 要注意工作行为为样本的代表性，有 时，有些行为在观察过程中可能未表现出来 观察前要有详细的观察提纲和行为标 准 41 工作分析观察提 纲（部分） 被观察者姓名： 日 期： 观察者姓名： 观 察时间： 工作类型： 工 作部分： 观察内容： 什么时候开始正式工作？ 上午工作多少小时？ 上午休息几次？ 第一次休息时间从 到 第二次休息时间从 到 上午完成产品多少件？ 平均多长时间完成一件产品？ 与同事交谈几次？ 42 职务分析的方法 之三 面谈法
34、也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面 对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前， 职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时 能够按照预定的计划进行。 麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准 ： ,所提问题要和职务分析的目的有关 ,职务分析人员语言表达要清楚、含义准确 ,所提问题必须清晰、明确、不能太含蓄 ,所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知 识和信息范围 ,所提问题和谈话内容不能引起谈话人的不满 ，或涉及被谈话人的隐私。 43 面谈法步骤（一 ） *事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量 获取直接上级的支持； *在无人打扰的环境中进行面谈； *向样本员工讲解职务分析的
35、意义，并介绍面 谈的大体内容； *为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人 员可以以轻松地话题开始； *增大样本员工真实、客观的回答问题，不必 对面谈的内容产生顾及； *职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至 深地进行提问； 44 面谈法步骤（二 ） F营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言 ； F注意把握面谈的内容，防止样本员工跑 题； F在不影响样本员工谈话的前提下，进行 谈话记录； F在面谈结束时，应该让样本员工查看并 认可谈话记录； F面谈记录确认无误后，完成信息收集职 务，向样本员工致谢。 45 职务分析方法之 四 关键事件记录法 关键事件是指工作成功或失败的行为 特征或事件。关键事件记录
36、要求管理人员、员工 或熟悉其他工作的员工，记录工作行为中的关键 事件，关键事件记录包括以下几个方面： J 导致事件发性的原因和背景 J 员工特别有效或多余的行为 J 关键行为的后果 J 员工自己能否支配或控制上述后果 46 有关销售的关键 事件记录 $对用户、定货和市场信息善于探索、追 求； $善于提前作出工作计划； $善于与销售部门的管理人员交流信息； $对用户和上级都忠诚老实，讲信用； $能够说到做到； $坚持为用户服务，了解和满足用户的要 求； $向用户宣传企业的其他产品； $不断掌握新的销售技术和方法； $在新的销售途径方面有创新精神； $保护公司的形象 $结清帐目； $工作态度积极主动。 47 职务分析方法之 五 问卷调查法 n基本资料 n工作时间要求
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