人力资源发展趋势——打造人力资源管理新模式.doc

1、人力资源管理知识培训 （内部版） 机密 一、人力资源管理知识概述 二、XX人力资源项目简介 三、人力资源管理培训 组织结构调整 部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程 目 录 目前人力资源部主要发挥人 事管理职能，没有起到支持 企业发展的职能 策划部 工程部 人力资源 人力资源管理流程分为招 聘管理流程、培训管理流 程、考评管理流程、薪酬 管理流程 流程名称 人力资源规划流程 任职资格管理流程 内部招聘流程 外部招聘流程 新进人员管理流程 员工离职管理流程 招聘管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程 流程类别 培训计划制定流程 内部培训流程 外部培训流程

2、季度绩效考评流程 年度绩效考评流程 行政级别定期调整流程 行政级别不定期调整流程 工资级别定期调整流程 工资级别不定期调整流程 业绩奖金发放管理流程 薪酬计划管理流程 规划流程实施流程 一、人力资源管理知识概述 二、XX人力资源项目简介 三、人力资源管理培训 组织结构调整 部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程 目 录 XX项目进度：进行了人力 资源和业务流程的初步诊断 ，完成公司工作描述体系的 大部分工作 制作职务 说明书 建立绩效管理体系 薪酬结构设计 职业发 展设计 企业文化建设 人力资 源流程 周次 12345678910 汇报时间 9月3日9月24日1

3、0月15日10月29日 11月5日 业务流程 优化 佛山 调研 工作 规范 集中 培训 XX项目范围 1.XX公司的职务说明书，包括北京公司70-90个岗位； 2.XX公司的薪酬结构，包括写出职务说明书的各岗位间的薪 酬结构、员工薪酬安排； 3.XX公司的绩效管理体系，包括写出职务说明书的各岗位的 关键绩效指标及能力要求； 4. 设计职级、员工职业发展道路； 5. 公司企业文化调查，理想的企业文化的导入； 6. 完善XX公司人力资源管理流程。 XX项目进度安排 集中访谈 建立绩效管理体系 中高层胜任度分析 周次 1234 日期11月30日12月7日12月14日12月21日 中高层薪酬结构设计

4、组织结构调整建议 终期 汇报 期间 汇报 基于新的组织结构的职务说明书 KPI指标体系 一、人力资源管理知识概述 二、XX人力资源项目简介 三、人力资源管理培训 组织结构调整 部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程 目 录 XX组织结构设计思路 决策中心 组织结构定岗定编职务说明 决策模式 部门职责流程描述 控制点控制方案控制文件系统 人员配置协调授权 控制授权 决策/协调链 控制链 直线业务层 我们将XX的企业活动价值 链分为三个层次：直线业务 层、控制层和管理协调层 XX企业活动价值链 前期开发工程销售物业 预算材料采购 施工方银行客户 人力资源财务管理办公

5、行政 政府 / 银行设计院 策划 设计方案论证 管理协调层 控制层 组织调整的基本原则: 强调流程管理，组织 扁平化 基于流程的协调 控制前移 责任落实到现场 强调责任与考核结果 的落实 严格加强奖惩结果的 执行 建立沟通机制 信息公开化 建立淘汰机制，引进 优秀人才 完善制度，充分授权 重要措施一：由于组织结构 向基于流程的管理模式转变 ，使控制和协调向现场转移 ，结合XX管理现状，建议减 少高层编制 了解现状原因分析解决方法 高层不能有效对各部 门进行管理 各部门工作无法得到 有效的控制与协调 总经理已越过高层直 接管理各部门 高层整体不能满足海 悦管理要求 总经理无法通过高层 来管理各部

6、门工作 总经理需要基于流程 的管理方式管理各部 门 减少高层编制，建立 基于流程的管理模式 明确各部门之间控制 与协调关系 总经理基于流程的管 理方式有效控制各部 门 重要措施二：通过部门协 调会的机制作为组织工作 的主要形式，养成充分沟 通的方法和工作习惯，同 时开展沟通技巧培训 前期开发工程销售物业 人力资源财务管理办公行政 策划 预算材料采购设计方案论证 重要措施三：组建人力资 源部，将人力资源与行政 彻底分开 人力资源部职能及 职责范围 人力资源规划 招聘 培训 考核 薪酬政策 文化培育 工作组织与监督 组织修订相关管理 制度 办公室职能及职责 范围 档案管理 办公用品采购 公文起草及

7、发布 车辆调度 网络建设及维护 来宾接待 资产管理 财务部预算制度、人力资 源管理制度是总经理向部 门授权的前提 总经理 财权部门控制权人力资源权 常规费用支出非常规费用支出用人权奖罚权 控制协调流程 中关键控制点 核心部门关键工作流程财务部预算制度人力资源管理制度 权力控制方向 制度支持 财务部预算制度是总经 理对常规费用支出有效 授权与控制的重要保证 办公室 下发预算表预算制作 通过 通过 审核 复印 复印件存档原件存档 公布 执行预算 审批 否 否 是 是 预算制作人财务部总经理 公司办公费用预算体系分为 公共办公费用预算、部门办 公费用预算、临时办公预算 三部分 本制度包括以下部分：

8、预算表与核算表介绍 预算流程与制度 费用核算制度 办公借款制度 报销制度 XX组织结构图建议方案 总经理 工程副总经理 总 工 程 师 办 公 室 策 划 部 人 力 资 源 部 财 务 部 销 售 部 项 目 一 部 工 程 部 计 划 预 算 部 材 料 部 投 资 开 发 部 项 目 二 部 黄 岛 项 目 部 总经理助理 以四个部门为执行控制机制 与协调机制的中心，以激励 制度与考核制度作为企业发 展的推动力，XX管理者才能 有效管理公司 薪酬制度 考核制度 推动力 公司各部门调整组织结构、明确部门职责与员工职务说明书 公司层级XX提供咨询内容 核心部门 总经理明确关键控制点、建立授权

9、机制 策划部人力资源部工程系统财务部 公司控制与协调流程 财务预算制度、人力资源管理制度 公司管理问题重重，但当 前最紧要任务是优化组织 结构，明确部门职责 最紧要最不紧要 最 重 要 最 不 重 要 5 4 3 2 1 EDCBA P1 P2P3 P5 P4 P6 P7P8 P9 P1：优化组织结构 P2：明确各部门职责 P3：完善各部门内部管理流程 P4：建立人力资源部 P5：完善绩效考评与薪酬体系 P6：确定部门沟通流程 P7：确定部门间控制与协调机制 P8：人员招聘 P9：确定授权机制 问题优先排序法PQM 模型 目前工程系统流程比较合理 ，但由于流程内各部门权责 不明晰，流程中控制协

10、调职 能发挥作用不大 项目经理 计划预算部专业工程师材料部 目前流程 由于项目经理兼计划预算部处长并同时管 理材料部，所以计划预算部与工程师对材 料质量与价格的控制无法实现 施工进度与施工质量同时由项目经理负责 ，不便于公司予以控制 流程说明 计划预算部工程部材料部 理想流程 流程说明 项目一项目二 此组织结构能充分发挥计划预算部、材料 部、工程部之间的控制职能 各部门权责明确便于公司予以协调管理 公司应从四个控制点加大对 工程质量的控制 施工单位工程管理水平 监理公司管理水平 组织结构、权责明晰 专业工程师责任心 施工单位工程管理水平 加强监理招标工作的管理 由不同的岗位分别管理施工 进度与

11、施工质量 由工程总负责人对施工进度 与施工质量协调管理 加强月计划、周计划控制管 理，使工程师明确如何开展质 量控制工作 采用合理的业绩考核方式， 促进工程师开展工作 采用有效的激励手段 控制因素控制方法 策划部 工程部 人力资源 工程系统管理最终是解决计 划预算部、工程部、材料部 控制协调关系 计划预算部工程部材料部 工程管理层 控制 当组织结构能够保证施工过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 计划预算部工程部材料部 工程管理层 协调 当组织结构能够保证施工过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 策划部 工程部 人力资源 工程调整方案一：公司

12、在 组织结构上加强工程系统 的控制，工程部、计划预 算部、材料部分别由不同 人员管理 工程副总经理 总工程师 项 目 一 部 工 程 部 计 划 预 算 部 材 料 部 项 目 二 部 工程副总通过组织结构加强对工程部门控制 的同时，需要重点协调三个部门间的合作， 推动工程按时按质完工 工程副总需要很强的协调能力 总工程师负责解决施工中出现的技术问题， 并考核监督各工地专业工程师对施工质量的 控制 计划预算部与材料部在工程副总的协调下协 助项目部完成施工配套工作 项目部经理负责施工进度与施工质量，其中 施工质量受总工程师考核监督 策划部 工程部 人力资源 工程调整方案二：公司在 组织结构上加强

13、工程系统 内部的协调，工程系统实 行矩阵式管理 工程副总经理 总工程师 计划预算部 工程部 材料部 项目一部项目二部项目三部 计划预算室 工程室 材料室 计划预算室 工程室 材料室 计划预算室 工程室 材料室 工程副总经理负责协调计划预算部、 工程部、材料部与项目部关系，对项目经理施工费用 、施工进度、材料等进行考核，各项目部内部由项目经理统一管理 总工程师负责解决施工中出现的技术问题，并考核监督各工地专业工程师对施工质量的控 制 项目经理统一管理三个科室，确保施工进度与施工质量 策划部 工程部 人力资源 一、人力资源管理知识概述 二、XX人力资源项目简介 三、人力资源管理培训 组织结构调整

14、部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程 目 录 职务说明书有助于节省XX 公司新进员工、其上级主管 、培训专员的时间及精力 挑选范围过宽 候选人不理解工 作内容 面试周期长 员工招聘 员工入职培训 员工在职训练 缺乏职务说明书 拥有职务说明书 新员工困惑较多 导师指导时间长 培训专员受抱怨 次数多 挑选范围适度 候选人误投次数 减少 面试周期短 新员工经常询问 该做什么 上级指导时间长 新员工工作错误 较多 新员工困惑较少 导师指导时间短 培训专员受抱怨 次数少 新员工询问怎么 做，而不是做什 么 上级指导时间短 新员工工作错误 较少 根据XX访谈记录 工作描述

15、体系包括纵向 和横向两个维度 流程设计 组织结构 定岗定编 明确部门职责 职务说明书 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 工作规范/操作规程 工作报告标准工作计划标准 岗位培训教材 公共职务资料 纵向描述了信息沟通的层级 XX公司工作描述体系包含 五个层次 部门 小组 岗位岗位岗位 总监 总经理 组织结构图/机构岗位设置 总监管理范围/总监职责 部门职责/部门组织结构 部门小组职责 职务说明书 公司组织结构图是明确层 级关系的基础，岗位设置 图是了解各岗位工作饱满 度的关键 组织结构图表明了公 司、部门、小组之间 的层级关系，是高层 管理人员进行组织结 构调整的依据 岗位设置图是了解

16、分 析各岗位名称与人员 编制的基础，是分析 各岗位工作饱满程度 与新员工招聘计划制 定的依据 总监作为高层管理人员， 是指导与监督各部门正确 开展工作的关键环节 总监针对不同部门开 展管理工作的主要内 容， 总监如何获得下属部 门各项工作开展情况 ，通过何种方式指导 并监控各部门开展工 作 总监管理不同部门占 用时间比例 通过表格几方面内容可 以了解总监如何开展工 作、承担负责范围、管理各 部门花费的时间 部门作为具体的职能单位 ，是贯彻并完成公司战略 的保证 鞋业技术部 技 术 推 广 员 成 本 核 算 员 模 具 技 术 员 内 勤 4 . 5 . 2部门组织结构 表明公司设置该部门的主

17、要目的 以及各部门负责事项 通过部门职责的分解设立不同的 小组，各小组完成相对完整的工 作职能 确定各小组具体工作职责，以便 进一步确定小组内各岗位职责 工作描述体系是实施人力 资源战略的保证 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略 工作内容 工作描述体 系作用 详细了解公司未来中长 期发展战略，分析人力 资源需求，就人力资源 需求状况及趋势与有关 部门负责人沟通 就人力资源需求状况及 趋势与有关部门负责人 沟通 根据上年评估后的结果 ，综合分析整体人力资 源差异，现有人员的状 况，主要岗位的后备人 选 制订人力资源需求表 列出对人力资源的需求 通过人力资源部门与业 务部门的沟通，讨论

18、形 成未来半年到一年的人 力资源计划，由各部门 执笔完成 人力资源部门对各部门 计划进行汇总、分析 在汇总调整基础上结合 公司战略，形成整个公 司的人力资源规划与计 划 便于人力资源部门对公 司各部门、部门小组人 力资源情况有整体上的 了解 便于人力资源部门详细 了解各岗位员工与目标 能力要求的差异 便于人力资源部门在了 解各部门职能、岗位需 求的基础上制定战略 了解公司 人力资源现状 工作描述体系是人力资源管 理工作实施开展的重要前提 内 容 根据公司总 体战略对人力 资源的需要及 公司日前情况 确定未来公司 人力资源的中 长期战略及短 期计划 根据人力资源 战略与计划确 定年度的招聘 计划

19、 员工招聘的具 体实施 员工录用 对新招聘的员 工进行教育与 上岗前培训 对在职员工进 行经常性的培 训与再培训 根据绩效考核 流程设计合理 的薪酬体系 对员工进行绩 效，决定奖惩 制订员工职业 发展计划 员工职业发展 计划的实施 成 果 公司人力资源 战略规划、年 度计划 员工招聘计 划 符合要求的 新员工 各种培训班、 再培训课程等 考核制度 薪酬体系与激 励制度 员工的职业 发展计划 前提 条件 了解公司各 部门职能与发 展规划 了解公司组织 结构调整与岗 位职责变化 了解各岗位工 作职责与能力 需要 了解公司岗 位层级与员工 自身对发展的 需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训

20、绩效考核 与激励 员工职业 发展 了解各岗位重 要工作和该工 作对公司发展 的供现 确定人力资源 战略与计划 工作描述体系通过分解公司 战略、细分部门职责，最终 为公司进一步定岗、定编、 定员提供基础 员工 小组 部门 公司 在公司战略自上向下传递过程中,工作职责 越来越细化,公司总的战略目标被层层分解 工作描述体系 通过综合考虑二方 面获得公司定岗数 通过综合考虑二方 面获得岗位定编数 根据岗位职务说明 书确定岗位定员 职务说明书是工作描述体 系的重要组成部分 XX编写的职务说明书具有以下三个特点： 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷 的全员发放

21、及人员抽样访谈有效促进XX公司人 力资源管理体系的建设 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书” 充分体现高成长性公司“动静结合”的人力资源 管理特点 职务说明书是公司、副总、 部门各级管理内容的具体表 现 岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导 部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具 体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件， 也是部门权限和责任在该岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中 所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工 作内容，它建立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工 作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门 晋升的

22、职位 职务说明书是相对静态的 指导性文件，其内涵是动 态发展的,体现人力资源管 理“动静结合”的特点 在一段时间内，职务说明书有一定的参考价值 随着公司的发展壮大，职务说明书中工作内容、权限与责任是需要 做出相应改变的 职务说明书的结构可以是不变的 职务说明书的标准用语可以是规范化的，不变的 职务说明书有助于节省公司 新进员工、其上级主管、培 训专员的时间及精力 挑选范围过宽 候选人不理解工 作内容 面试周期长 员工招聘 员工入职培训 员工在职训练 缺乏职务说明书 拥有职务说明书 新员工困惑较多 导师指导时间长 培训专员受抱怨 次数多 挑选范围适度 候选人误投次数 减少 面试周期短 新员工经常

23、询问 该做什么 上级指导时间长 新员工工作错误 较多 新员工困惑较少 导师指导时间短 培训专员受抱怨 次数少 新员工询问怎么 做，而不是做什 么 上级指导时间短 新员工工作错误 较少 职务说明书有助于解决XX 公司长期以来权责界定不清 的问题 举例一：质检经理 李宁公司现状处理建议 现任质检经理精通鞋业产 品，主要负责鞋业产品质 量检验，其职务说明书误 将鞋业主管职能混入 界定经理与主管的工作内 容，明确质检主管工作内 容及权责，本情况处理为 质检经理（兼鞋业质检主 管），对其考核参考经理 和主管二份说明书 举例二：财务协理 财务协理职位设置考虑的 因素有二：一是任职人员 的软硬指标尚未达到经

24、理 标准；二是为可能合适的 人选留下空缺。属于因人 设岗 明确财务经理工作内容与 权责，现财务协理代行经 理职责，待遇不变。设立 主管职位，明确权限。 根据XX访谈记录 职务说明书有助于解决XX 公司高速成长中的梯队建 设力度不够的问题 晋升 岗位轮换 高速成长类公司的人力资源来源于 公司外部和内部。 内部人才的梯队建设将对公司的繁 荣稳定起重要作用 内部岗位轮换制度及晋升制度是梯 队建设的必要支持 职务说明书明确了员工可轮换及晋 升的职位。 统一的编写流程是编写效 率较高的主要原因 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书 XX公司人力资源项目是XX公司借外脑与练内功相 结合的

25、项目，在职务说明书编写阶段已充分体现这 一特点。 职务说明书编写流程基于XX公司的特点，由XX公 司及XX公司人力资源部共同组织控制。 问卷填写的完全性是职务 说明书编写成功的保障 成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。 不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务 说明书的完整性。 设计开发中心 服装主管服务主管鞋业主管 产 品 设 计 组 技 术 组 面 辅 料 组 工 艺 组 板 师 组 制 作 组 产 品 设 计 组 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 制 作 组 模 具 组 电 脑 维 护 固 定 资 产 管 理 绝大多数XX公司员工填写 了职务分析调查问卷,直接

26、参与了公司人力资源管理 体系的建设 成功之处：问卷回收率高达89.6%。 不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务说明书 的完整性。 职务说明书是公司、总监、 部门各级管理内容的具体表 现 岗位职责是该部 门总体职责的细 化，是指导部门 内所有岗位员工 努力完成部门任 务的具体内容 权限和责任是该 岗位开展工作的 前提条件，也是 部门权限和责任 在该岗位的分解 与上中下级沟通 表明该岗位在本 部门系统中所处 的位置 关键考核指标表 明公司对该岗位 最关注的工作内 容，它建立在部 门考核指标基础 上 岗位资格与技能 要求是能完成该 岗位各项工作的 最低要求 职业发展是该岗 位可以向本

27、部门 或其它部门晋升 的职位 填写事项 题头 正文 工作内容：不宜超过10项 权限与责任：建议权、分配权、安排权、奖惩权、监 督权、审核权等 所受上级的指导：上级职务、指导方式 所予下级的指导：指导对象及方式 岗位资格要求：学历、工作经验 岗位技能要求：技能与专业知识 题头需填写的信息说明 职务名称指的是任职岗位的称谓，如信息发展部部门经 理。 职务编号的格式为X公司部门编号，如XX-FI-001： XX为XX公司的英文缩写；FI为财务部门的英文缩写；编 号中百位数0代表部门经理或其直接下属（不归属下辖 小组），1，2，3分别代表不同小组，个十位数按照各 组情况从组长开始依次排序。 直属上级指

28、的是在业务上给予直接指令的上级，如生产 跟单员的直接上级是生产主管。 所属部门指的是该职务员工工作关系隶属的部门，如质 检员所属部门为质检部。 工资级别为该职务聘用员工的工资级别范围，如部门经 理为经理三级一级。 直接管理人数为直接向该职务汇报工作的员工人数，如 信息发展部部门经理为6，原因是6个小组组长直接向其 汇报工作。 岗位目的指的是设置该岗位的最重要的原因，用一句话 概括。 正文需填写事项说明 工作内容填写该职务员工80%以上工作时间从事的具体 工作。 权限与责任规定该员工在何类事情上有何种权限及承担 的相应责任。 所受上级的指导需列明上级的职务及指导方式，指导方 式可写沟通方式或以功

29、能区分，如接受财务部经理口头 与书面指导的或业务指导。 关键绩效指标一栏由新华信公司组织填写。 岗位资格要求一栏列明承担该职务者需具备的学历与工 作经验，学历项可注明相关专业，如大学本科以上，服 装工程相关专业。本说明书未特殊说明者均为包含关系 ，即大学本科以上=大学本科及以上。 岗位技能要求一栏列明专业知识和能力两类，专业知识 指的是对所从事工作职能及工作内容相关的知识，能力 指的是从事该工作所必需的主要能力。 职业发展针对中层及中层以下员工，列明可调动或晋升 的主要职位。 职务说明书是相对静态的 指导性文件，其内涵是动 态发展的 随着公司的发展壮大，职务说明书 中工作内容、权限与责任是需要

30、做 出相应改变的 在一段时间内，职务说明书有一定 的参考价值 职务说明书的结构可以是不变的 职务说明书的标准用语可以是规范 化的，不变的 规范化的语言是职务说明 书编写的重要准则 责任： 对.负责 工作内容： 动宾结构为主 专业知识： 精通、熟练掌 握、掌握、熟 悉、了解 职业发展： 调任、晋升 举例四项： 标准化的结构是“结构型职 务说明书”的特点 在以上几家公司里，我们应用了基本相同的结构，充分体现职务说明书结构标 准化的特点。当然，XX公司也乐于接受客户要求，根据具体情况做出相应调整 。 资料来源：XX数据库 一、人力资源管理知识概述 二、XX人力资源项目简介 三、人力资源管理培训 组织

31、结构调整 部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程 目 录 目录 绩效考评体系整体介绍 KPI考评体系介绍 XX岗位KPI指标确定流程 绩效考评是人力资源部展 开工作的基础，是进行人 力资源部有效管理的保证 管理内容 内部招聘 外部招聘 新进人员管理 员工离职管理 招聘管理培训管理考评管理薪酬管理 流程类别 培训计划制定 内部培训 外部培训 绩效考评 行政级别定期调整 行政级别不定期调整工资级别定期调整 工资级别不定期调整 业绩奖金发放管理 薪酬计划管理 绩效考评目的与用途 确定薪酬 半年一次的绩效考评主要目的是根据员工表现通过KPI成绩确定 其奖金 培训与发展

32、年度考评通过考评工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该 员工本年度表现，最终为其制定培训计划与晋升发展方案 促进沟通 考评的主要目的是加强考评人与被考评之间的沟通，通过年初确 定KPI能使考评双方了解被考评人本年度的工作重点；通过年末 考评成绩沟通使考评双方了解被考评人工作的不足 处在不同发展阶段的企业, 运用绩效考评的侧重点是 不同的 期间目的人事决策培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 绩效考评内容包括：业绩 考评、能力考评、态度考 评 业绩考评指标 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是 对组织成员工作贡献程

33、度的衡量和评价，直接体现员工在企业中 的价值大小，是绩效考评的核心内容 能力考评指标 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被 考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当 的职务与其能力匹配程度作出评定 态度考评指标 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作 的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作 业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 处在不同发展阶段的企 业, 对于评估内容侧重也 是不同的 工作业绩工作态度工作能力 创业期58%20%22% 成长期49%20.5%30.5% 成熟期46%23%31% 衰退期68%1

34、6%16% 更生期46%23%31% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 绩效评估内容将不同程度 的运用到人力资源管理的 各个方面 工作业绩工作态度工作能力 人事决策68%16%16% 检查有效性标准49%23%28% 培训计划目标50% 50% 职业发展反馈35%30%35% 组织问题诊断34%33%33% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 绩效考评层次 业绩考评态度考评能力考评 考评总分 KPI考评 硬指标软指标 直接领导打分跨级领导打分 直接领导打分跨级领导打分 绩效考评周期 公司绩效考评包括半

35、年绩效考评和年度绩效 考评 半年考评一年开展二次，上半年考评时间是 6月25日7月10日 下半年考评时间与 年度考评时间相同 年度考评一年开展一次，考评时间是本年12 月30日第二年2月10日 考评者与被考评者 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或 部门经理 业务主管的绩效考评者是上级部门经理 部门经理的绩效考评者是上级总监 总监的绩效考评者是总经理 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过 程，并将评估结果汇总报给总经理参考 总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人 ，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩 效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工 处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正

36、式员工，但下列 员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过1个月的员 工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过3个月的员 工不参与本年度考评 绩效考评原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论 完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏 事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评 结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评 结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或 作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的 考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关 的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的 综合的评价，不

37、应将本考评期之前的行为强加于 本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较 突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 绩效考评实施：绩效考评 领导小组 绩效考评领导小组成立是为了组织、实施、监督年 度绩效考评工作 组长：总经理 执行副组长：人力资源部经理 其它小组成员：各位副总经理 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，执行副组 长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考 评，组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现 的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评 结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 绩效考评者培训 考评者培训的目的 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟 悉考评的各

38、个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考 评过程中常见的问题 绩效考评体系对考评者的要求 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作 实务。 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进 行有效的沟通和交流 绩效考评者培训内容 人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制 度的掌握情况，在每年年度绩效考评实施前二周组织统一培 训，培训内容包括： 绩效考评标准 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的 问题 更新考评档案 组织绩效考评小组开展 动员会 要求考评人提交考 评计划安排 汇总考核结果 制定发放奖金方案 员工

39、半年绩效考评流程 人力资源部被考评人 存档 考评人 完成本季度考评工作计划 信息提供方 提供硬指标考 评所需数据 KPI评分 提供KPI考评所 用的软指标报告 提人力资源开发与管理 主讲人：张兰霞 东北大学工商管理学院 副教授、管理学博士 需要说明的两个问题 关于课程的名称：“人力资源开发与 管理 ” Vs “人力资源管理” 关于教材 小案例：王经理的苦恼 王力是深圳凡通通信电子设备制造公司的人力资源部经理，近 一个月来，公司接二连三地发生的事情似乎都与他有关，让他 苦不堪言，尤其是执行总裁让他尽快拿出解决方案，更使他茶 饭不思。 第一件事是公司准备在柳州再建一个生产基地，一年后投入使 用，为

40、此，必须雇用与培训500名新员工；同时，还要从深圳总 部调去50名技术和管理人员，因为大家在深圳都已经习惯了， 谁也不愿意去，怎么办呢？ 第二件事是公司的竞争对手据说在芯片技术开发上与国外某品 牌公司达成了战略联盟，这项技术的应用可大幅度地降低成本 ，这样，凡通公司生产该产品的子公司会遭受毁灭性的打击， 大量的员工将下岗或重新安置。如何处理这个问题，关系到员 工的士气与企业的稳定。该怎么办呢？ 第三件事是近半年来，公司中层管理者的离职率明显高于去年 ，尤其是一些公司元老也提出辞呈更让总裁恼火。要留住骨干 ，关键是建立一套有效的员工激励机制。这又该怎么办呢？ 人力资源管理的重要性 上述王经理的苦

41、恼是大多数组织人力资源经理经常碰到的。 人力资源经理必须连续不断地处理经常变化的、不可预测的与人有 关的问题。 随着环境的日益复杂多变，要处理好这些问题并不是一件易事。因 为这些问题通常不是人力资源一个部门能够解决的，必须靠组织内 各个部门的通力配合。 在当今时代，人力资源管理是十分重要的。因为，人是我们最大的 资产。 IBM公司的创始人沃森：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂 房，但只要留下我的那些人，我就可以重建一个IBM公司”。 另一位公司总裁：“许多年来，人们一直都在说，对于处于发 展中的行业来说，资本是一个瓶颈。我认为真正构成生产瓶颈的是 劳动力以及公司在招募及留住优秀劳动力方面的无能

42、”。 杰克韦尔奇：“我最大的成就，就是发现人才，发现一大批 人才，他们比绝大多数的CEO都更优秀，他们的通用如鱼得水”。 绪 论 人力资源与人力资源管理 现代人力资源管理与传统人 事管理的区别 人力资源管理的目标与任务 人力资源管理的主要内容 一、人力资源与人力资源管理 人力资源的内涵 人力资源的特征 人力资源的构成 人力资源管理的内涵 人力资源管理的特征 1.人力资源的内涵 资源泛指社会财富，是指能给人们带来新的使用价值 和价值的客观存在。迄今为止，世界上有四类资源， 即人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。概括 地讲，一般把资源分成两类，即人力资源和物质资源 。 究竟何谓人力资源，至今为

43、止尚未达成共识。专家学 者从不同的角度界定人力资源的内涵。单是从数量的 角度界定就形成了三种观点。 狭义论。人力资源是指全部人口中，能以合法劳动创 造财富、推动社会向前发展的那部分人口的总称。 广义论。人力资源包括从出生到死亡的所有自然人， 即全部人口资源。 中间论。人力资源只包括从出生到依法退休为止的那 部分人口的总称。 1.人力资源的内涵（续） 广义论 狭义论 出生 退休 死亡 中间论 1.人力资源的内涵（续） 其实，上述这三种观点都不十分准确。 原因之一：它们仅仅是从数量的角度界定了人力资 源的内涵，这不是人力资源内涵的全部。 原因之二：人力资源的关键字在“力”上，只要人具 备一定的“力

44、”，就可以对社会或企业有用，就是人 力资源的构成部分。不管它是在什么时候有用，这 就与人是否退休没有绝对的关系。 原因之三：由于人力资源中的“力”不是固定不变的 ，又由于不同的地域范围内，人力资源的总量是不 同的，因此，界定人力资源应将其放在一定的时空 当中进行。 1.人力资源的内涵（续） 基于上述想法，我们给 人力资源作如下界定。 所谓人力资源，是指在 一定的时间、一定的空 间范围内的人口总体所 具有的各种劳动能力之 总称。 1.人力资源的内涵（续） 人力资源可以作为生产要素投入到经济活动之中，因 此说，它是一种经济资源。 人力资源之所以是经济资源，是因为它具有运用和推 动生产资料进行物质生

45、产或社会经济活动的能力。 人的社会劳动能力主要包含体能和智能两个方面。其 中，体能是对劳动负荷的承载力和劳动过后迅速消除 疲劳的能力，以及对工作或事物的心理承载力和平衡 能力，具体包括人的身体素质和心理素质。智能由三 个方面构成，即智力、知识和技能。 构成人力资源实质的社会劳动能力是人类所独有的， 并以人体为其依存的载体。 1.人力资源的内涵（续） 人力资源是个时空概念。 人力资源既有质的规定性，又有量的可计量性，是质 与量的统一。 人力资源的质是就其素质而言的，具体包括三个方面 ，即思想素质、文化素质和身体素质，这三者之间相 辅相成，缺一不可。 人力资源的量是就其数量而言的。在现实生活中，人

46、 力资源往往表现为一定时间、一定空间范围内的总人 口中，具有劳动能力的人口之总合。 1.人力资源的内涵（续） 这样一来，在一定时间内，一个国家或地区的人力资 源数量，主要包括以下几部分人群。 劳动年龄内的在业人口； 未达到劳动年龄但已经从事社会劳动的就业人口； 超过劳动年龄但仍继续从事社会劳动的就业人口； 劳动年龄内的失业人口； 劳动年龄内从事家务劳动的人口； 劳动年龄内的在学人口； 劳动年龄内的军队服役人口； 劳动年龄内的其他具有劳动能力的人口。 对企业而言，在一定时间内的人力资源应包括全部现 任的在岗工作人员之总合。请长假、常休人员、停薪 留职人员、离退休人员不含其内。 1.人力资源的内涵

47、（续） 值得注意的是：人力资源的质与量是统一的，是密不 可分的。一定数量的人力资源是一个国家、地区或企 业存在与发展的基础和前提条件；然而，人力资源数 量的确定往往又依赖于人力资源的质量状况。在人力 资源的数量和质量可以相互替代的前提下，若人力资 源的质量较高，对人力资源的数量的要求可能会降低 ；若人力资源的质量较低，对人力资源的数量的要求 可能会增多。但在当今经济的发展主要取决于知识与 科技的条件下，由于人力资源的数量对质量的替代性 日益降低，因此，人力资源的质量显得尤为重要。 这表明：在当今及未来的时代，加强人力资源的开发 与管理是十分必要的。 2.人力资源的特征 人力资源的不可分离性； 人力资源的再生性； 人力资源的社会性； 人力资源的能动性； 人力资源的时效性； 人力资源的开发具有连续性 ； 人力资源的流动性； 人力资源的可塑性； 人力资源的共用性。 3.人力资源的构成 人力资源的构成，实际上就是人力资源的组成情况 。 人力资源的构成有许多种。 在考察组织的人力