1、 和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 机密机密 中软公司组织体系评估与建议报告 （讨论稿） 和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 目 录 1、问卷调研系统结论 2、组织体系全面评估 3、即定组织结构分析 4、未
2、来组织关注要点 和君创业和君创业 3引言 q 中软公司作为位居行业前列的软件领袖企业，在行业内已经树立了一定的知名 度。然而，由于中软公司曾下辖过近百家子公司，因此，虽然经过上市整合，已 经形成了两个核心的股份公司，但中软公司在市场中仍然给人一种大牌子下面小 公司组合的感觉。 q 在市场竞争日益加剧的今天，企业只有两种选择，或者在某一专业领域或细分 市场做精；或者，形成大的集团公司以实力抗争对手。此次，中软公司正处在变 革之中，希望通过母子公司的整合增强公司的实力，加强公司的竞争力，完善公 司的管理体系，提升公司整体的管理水平。同时，作为中软的大股东，CEC也要 求中软股份吸收合并中软总公司以
3、减少管理层级，完成中软母子公司的系统整合 ，完成中软总公司的借壳上市。 q 应中软公司的聘请，和君创业研究咨询有限公司对中软的组织体系以及人力资 源管理体系进行全面的分析，以便就调整后的中软股份的组织结构提出合理的建 议，设计薪酬体系与绩效考核体系，并梳理业务与职能管理流程。 q 项目自8月4日正式启动，共经过几个阶段并形成了此讨论稿，供中软公司研究 、讨论。 和君创业和君创业 4工作阶段小结 阶段性 4 深度访谈 阶段 1 中高层会谈 阶段性 2 文献资料研 究 阶段性 3 问卷调查 阶段性 5 诊断与建议 报告 在公司召开中 高层会议(项目 启动会)，深入 理解和探讨组 织与人力资源 管理
4、变革的思 路、条件 对中高层管理 人员进行现代 管理思想的培 训 全面分析和研 究行业状况、 结构、竞争主 体、行业特征 、发展趋势、 盈利模式和关 键成功要素 分析现行战略 规划、组织结 构、业务流程 和管理流程、 人力资源管理 等管理制度和 规范 采用分层抽样技 术从公司中抽取 一定比例有代表 性的样本进行问 卷调查 采用组织与人力 资源诊断量表， 来对公司的组织 与人力资源管理 状况进行定量分 析 对公司中高层 管理人员及技 术、职能等专 业人员共计40 人实施非结构 化面谈 全面理解公司 的经营管理现 状 汇聚各层各类 人员的思路和 建议 处理调研 数据，深入 分析公司所 面对的问题
5、、产生问题 的结症、 解决问题的 工具、逻辑 思路和关键 要点 形成评估 与建议报告 和君创业和君创业 5 1、问卷调研系统结论 q 1.1 调查问卷设计 q 1.2 调查对象样本 q 1.3 统计分析描述 和君创业和君创业 61.1 调查问卷设计 q 1.1.1 问卷设计 本次对中软进行调查问卷的目的在于对中软的组织管理和经 营状况有一个总体上的认识和把握。问卷调查的意义在于，排除任何个人意见， 客观地反映出中软员工对企业的基本看法，并从中发现最主要的问题，作为改进 策略的重点对象。问卷卷面主要由三部分组成：调查对象个人资料、调查问卷题 目和开放式问答。 问卷设计 调查范围 分析方法 调查对
6、象个人情况：包括性别、年龄、学历、工作部门、目前职务和入 司年限。可以反映不同类别员工对公司各类问题的不同看法。 问卷题目共包括158个，包涵公司组织管理和经营状况的各个方面，是 统计过程中确定各维度、要素分值的基础。每一个问题都是一个陈述判断， 被调查者按照自己的理解，从非常不同意、不同意、不清楚、同意、非常同 意，5个答案中选择。为避免误导，问题有正反两方面的陈述。 开放式问答：反映各级员工对公司目前现状和存在问题的个人看法，并 收集员工对公司发展的意见和建议。 调查范围面向中软的各级各类人员，按照总体的15%进行抽样，答卷采用 无记名方式。此次调查共收到问卷136份，其中有效问卷134份
7、，基本代表了 整体员工对公司的判断。 主要进行了两个方面的分析，得分和频数。每个问题得分、汇总成每个 要素得分、最后汇总成7个维度得分。频数上能分析一些主要问题同意的人 数和整体上是否同意的程度，频数与平均得分相互验证。 和君创业和君创业 71.1 调查问卷设计 q 1.1.2 调查问卷框架。 q 本次问卷采用了和君创业企业组织问卷。该问卷在中国数十家企业管理咨询经验的 基础上，从战略、结构、文化、领导、沟通、制度、组织的学习性等七个维度对企业样本 群进行综合系统的问题查析，其结果能够全面、客观、有效地反映中国企业的组织运行与 管理状况。维度：指对问题进行统计时的分类标准，是将反映公司某一方面
8、问题的若干题 目进行划分的标准。同时维度也是诊断问卷设计的基点。要素：指对维度的细分，是维度 的不同侧面。维度从一个较宏观的层面来把握组织的整体状况，而要素更能确切地分析出 问题所在。 七个 维度 32个 要素 组织学习管理制度沟通领导文化组织战略 战略目标 理解认同 核心能力 组织体制 机构与职 位设置 职责 工作负荷 权限与授权 业务流程 部门协作 价值理念 组织认同 文化的统 一性 工作氛围 创新意识 危机意识 领导方式 决策过程 指挥协调 促进变革 沟通渠道 反馈 计划与目标 管理 规章制度 价值评价 薪酬分配 机会分配 发挥专长 成长发展 对学习的 领导 学习氛围 鼓励学习 的措施
9、和君创业和君创业 81. 调查对象样本 q 调查对象样本分布情况 q 1.2.1 性别分布 q 1.2.2 年龄分布 性 别人数比例 男7354% 女5239% 未选97% 合 计134100% 1.2.3 学历结构 和君创业和君创业 91.3 统计分析描述 q 1. 3. 1 总体描述从下图可以看出，七个维度的平均得分基本上分布在2.90-3.21这一 区间范围之内，这说明中软的员工对公司的组织管理和经营状况总体的满意度在中平之下 ，且没有一个维度超过4分，能达到令员工十分满意的程度。说明中软有颇艰巨的管理升级 重任及较大的提升空间。在七大要素中，中软在战略与、文化与管理制度上的问题更为突
10、出。 q 因此我们需要对各维度下的每一要素进行详细地分析，以促中软完成对企业生存与 发展之系统思考的关键环节，深刻地警视与认识桎障企业进步与发展的重要瓶颈与根源， 为中软未来生存与发展寻求战略突破与管理提升，找到与确立起统一的意识与精神指向， 增强全员对企业前途命运的危机感与使命感。 3.03 3.21 2.90 2.94 2.942.99 3.09 和君创业和君创业 10 组织学习 （3.21） q 全部要素得分 管理制度 （2.90） 七个 维度 32个 要素 沟通 （2.94） 领导 （2.94） 文化 （2.99） 组织 （3.09） 战略 （3.03） 1.3 统计分析描述 战略目标
11、 (3.14) 理解认同 (3.08) 核心能力 (2.88) 组织体制 (3.04) 机构与职 位设置 (2.91) 职责 (3.31) 工作负荷 (3.35) 权限与授权 (3.09) 业务流程 (3.05) 部门协作 (2.88) 价值理念 (3.03) 组织认同 (3.10) 文化的统 一性 (3.06) 工作氛围 (2.98) 创新意识 (3.20) 危机意识 (2.54) 领导方式 (3.16) 决策过程 (2.68) 指挥协调 (2.86) 促进变革 (3.05) 沟通渠道 (2.99) 反馈 (2.89) 计划与目标 管理 (3.30) 规章制度 (2.88) 价值评价 (2.
12、84) 薪酬分配 (2.63) 机会分配 (2.83) 发挥专长 (3.18) 成长发展 (3.22) 对学习的 领导 (2.79) 学习氛围 (4.21) 鼓励学习 的措施 (2.67) 和君创业和君创业 11 q 战略这一维度的得分为3.03，在各维度中得分中等偏上，说明目前中软在发展战略上的 问题最为严重。这一维度主要包括三个要素：战略目标、理解认同和核心能力，具体得分如 下图。三个要素中战略目标的得分略高，而核心能力的得分仅有2.88分，其清晰地揭示出中 软在理解认同、核心能力与战略目标上逐一严重的弱势状态。此项结果与访谈所了解的信息 相同。 q 如此，中软必然陷于企业生存与发展的重大
13、瓶颈，本次项目的首要任务就是在充分审视 与分析中软内外资源的基础之上，确立中软的发展战略，明确企业真正的存在价值，此乃该 项目全系列问题解决的根本性前提。 3.03 1.3 统计分析描述 和君创业和君创业 12 q 组织体系这一维度的得分为3.09分，在各维度中得分偏上，虽其同样为问题维度，但也 说明中软员工对目前的组织运行体系有相对认可的程度。这一维度主要包括七个要素：组 织体制、机构和职位设置、职责、工作负荷、权限与授权、业务流程、部门协作。具体得 分如图表。 q 六个要素中部门协作得分最低，这说明目前中软各部门的协作竞争能力和水平尚不高， 也就是说目前各部门或业务板块的运营以及之间横向协
14、同都存在问题，尚不能形成一个对 市场迅速回应与不断改进的统一的、传导简捷的有机整体。中软整体或系统竞争力的不足 是中软历史演变的结果，也是这次组织变革要解决的问题。 1.3 统计分析描述 和君创业和君创业 13 q 文化这一维度的得分为2.99， 处于中等的分值，说明中软强化企业文化建设，以增强公 司凝聚力已是当务之急。这一维度主要包括七个要素：价值理念、组织认同、文化统一性 、工作氛围、创新意识和危机意识，具体得分如图表。 q 六个要素中价值理念、组织认同、 文化统一性、工作氛围、创新意识、 都处于中平状态，而危机意识又与其 它形成了明显的落差。此当引起全员 的警觉，数据表明，中软现实的文化
15、 型态存在着至为重要的症疾，且企业 处于生存与发展中的关键时期，面临 着绝非简单的努力就可逾越的挑战， 而事实表明企业员工的对企业的未来 已报有深重的危机的整体感，而现存 的文化型态对危机意识的降解无以支 持。 文化 2.88 1.3 统计分析描述 和君创业和君创业 14 q 领导这一维度的得分为2.94，在各维度中得分偏低。这一维度主要包括四个要素：领导方 式、决策过程、指挥协调、促进变革，具体得分如图表。 q在四个要素中，领导方式的得分相 对最高，说明中软的员工对公司促 进变革方面有一定的认同，这对于 公司的发展是非常有力的因素。另 外，决策过程的得分最低，表明中 软的领导在控制体系与决策
16、过程方 面有待进一步改进。 1.3 统计分析描述 和君创业和君创业 15 q 沟通这一维度的得分为2.94，在各维度中得分为偏低。这一维度主要包括两个要素：沟 通渠道和反馈，具体得分如图表。 q 沟通渠道和反馈得分相对较低说明公 司还没有一个健全的上下沟通的方式方法 ，同时也说明广大员工尚没有形成表达个 人思想，进言献策的机制和习惯，这就需 要公司管理层能够进行有效地引导，使员 工都能够参与到公司的经营管理活动中来 ，共同关心公司的长期发展和前途命运。 1.3 统计分析描述 和君创业和君创业 16 q 管理制度这一维度的得分为2.90分，在各维度中得分中最低。这一维度主要包 括五个要素：计划与
17、目标管理、规章制度、价值评价、薪酬分配和机会分配，具 体得分如图表。 q数据体现出员工对薪酬分配和机会分配的 意见较大，对现行的薪酬分配制度与激励 机制进行有效的变革，使之适应于企业发 展与人力资源规划与管理的需要，是中软 十分现实与紧迫的课题。 1.3 统计分析描述 和君创业和君创业 17 q 组织学习性这一维度的得分为3.21，在各维度中居得分之首。这一维度主要包括五个要素： 发挥专长、成长发展、对学习的领导、学习氛围、鼓励学习的措施，具体得分如图表。 q五个要素中学习氛围相对得分最高 ，是较好的结果。但对鼓励学习措 施这个要素的得分较低，这是中软 应着手改进的地方，必须加速发育 与完善人
18、才培育体系，为不同岗位 不同层级的员工创造提高人生价值 的平台。 1.3 统计分析描述 和君创业和君创业 18 和君创业和君创业 19 结论 q 通过对中软公司的问卷调研和深度访谈，可以看到中软正处在一个关键的发展 时期。原来多主体、内部市场化及各自为政的做法虽然对留住人才、刺激企业活 力和树立市场意识与增强市场化能力做出了历史性贡献，但也日益暴露出缺少大 公司的系统竞争力、资源分散文化离散的弊端。因此，在竞争日益激烈的今天， 中软必须完成企业的系统思考，进行一次革命性的转变。 1、问卷调研系统结论 和君创业和君创业 20 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 21 和君创业组织体系分析模型
19、 2、组织体系全面评估 组织性质组织流程组织功能组织结构 生命周期 核心能力 资本结构 企业文化 决策功能 控制功能 管理功能 经营功能 发展战略 企业优势 经营范围 区域布局 流程设计 信息收集 信息应用 流程调整 和君创业和君创业 22 领导危机 个人化 （组织创 始阶段） 职能化 （组织形 成阶段） 功能化 （组织规 范阶段） 矩阵化 （组织交 错阶段） 信息化 （组织再 造阶段） 分权危 机 控制危机 协调危机 人才危机 X 理论 科学化 管理 Y 理论 组织结构 与组织行 为理论 决策理论解决 控制方向 财务理论解决 控制方法 质量理论解决 品牌控制 产权学派交 易费用理论提 出大公
20、司危机 金融创新杠 杆收购提出股 东革命 控股化 （组织扩 张期） 决策危机 第三次浪潮提 出企业消亡论 流程再造理论 揭示大公司变革 解决大公司跨 国并购 成熟企业五次转型的历史 组织性质分析 q 中国的大部分企业是在不成熟的资本市场和不成熟的产业背景下，靠不成熟的管理运作 模式创办出的不成熟企业。大多数公司在全新的环境中处于系统失灵的状态，亟待进行企 业组织的调整。 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 23 创业期间的 个人化组织 （无规范、 随意性管理） 单一产品的 职能化组织 （直线部门 制管理） 多种产品的 功能化组织 （事业部制 管理） 多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管
21、理） 跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营 制管理） 客户汇流的 扁平化组织 （流程再造 信息化管理） 杜邦公司 福特公 司 通用汽车 通用电气 壳牌公 司 IBM公司 领导能力风险 （四个评价层次） 产品经营风险 （八个控制节点 ） 运营协同风险 （十个协同领域 ） 资本运营风险 （四类十二种风险控制 ） 服务能力风险 复 杂 小规模 大规模 简 单 资源配置风险 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 24 q1、个人、合伙企业个人化组织形态 q个人家族式企业及合伙制企业的三大特性 无限责任代理权弱化老板经理合一倾向 相互制约经营权弱化老板直接监督倾向 规模较小决策权弱化老板个人全能倾向 q
22、个人化管理的组织形式 q个人化管理国外案例：早期的杜邦 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 25 q 中软公司与之对应的阶段 企业初创期：1990-1993 q中软公司的诞生本身就是公司整合的结果。1990年7月，原机械电子工业部 决定将下属的分别成立于1980年与1984年的中国计算机服务公司与中国软件技 术公司合并，成立中国计算机软件与技术服务总公司。刚成立的中软，肩负国 家确定的建立软件队伍和核心业务。但是，当时中软的业务主要以长城计算机 的销售为主，软件业务在中软甚至于在中国还是一片空白。如何在新的产业中 找到自己的位置，并且将中软做稳、做大应该是当时的中软面临的最大挑战。 q然而
23、，以行政手段捏合的中软公司从一开始就存在严重的先天不足，人员 严重流失，加之当时的软件产业还处于萌芽状态，所有因素组合在一起导致中 软公司在其成立后便亏损。中软公司迫切地需要改革，以求生存。 q面对如此问题，中软公司进行了初次的有关业务与组织结构方面的调整， 将原来的6个开发部改组成为六个事业部，在界定每个事业部核心业务的同时 ，进行财务上的独立核算。此次改组在一定程度上实现了分权管理，让六大事 业部有了较大的自主空间，但形成了整个公司个人化管理的初期阶段，是大牌 子下面小公司个人化管理的集合。 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 26 单一产品的 职能化组织 （直线部门 制管理） 多种产
24、品的 功能化组织 （事业部制 管理） 多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理） 跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营 制管理） 客户汇流的 扁平化组织 （流程再造 信息化管理） 杜邦公司 福特公 司 通用汽车 通用电气 壳牌公 司 IBM公司 领导能力风险 （四个评价层次） 产品经营风险 （八个控制节点 ） 运营协同风险 （十个协同领域 ） 资本运营风险 （四类十二种风险控制 ） 服务能力风险 复 杂 小规模 大规模 简 单 资源配置风险 创业期间的 个人化组织 （无规范、 随意性管理） 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 27 q2、公司制中小企业的职能化组织形态 q合伙制向公司制转化
25、的三大动力： 企业扩大规模的动力有限责任聚合资本 投资人协调关系的动力间接控制主导 强化内部管理的动力股东要求规范管理 q职能化管理的组织形式： q职能化管理的国外案例：美国杜邦公司化管理 企业主 工厂 股东股东 公司 职能部室 工厂制 公司制 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 28 q 中软公司与之对应的阶段 企业发展期：1994-1999 q 自94年开始，中软的改革迈向一个更深的层面。当时的外部环境为企业组织结 构调整与改制创造了良好的环境。时值国家在推行股份制改造之时，中软公司决 定让部分事业部改制为子公司，在改制的同时，实现了管理层与员工持股，极大 地调动了企业管理者与员工的积
26、极性。 q 三个事业部改制的成功拉开了企业全面发展的序幕，也为其他的业务部门改制 树立了样板。在其后的几年里，中软公司的事业部逐步改制为基本定位于单一类 产品的子公司。加上新设立的二级子公司，使中软子公司遍地开花。自我发展空 间的加大使部分子公司找准了产业空间，抓住了市场机会，带动了中软公司业务 的全面发展。 q 但是，分权管理不等于放权不管。由于二级公司设立时，大多采用国有法人股 与管理层持股及员工持股的组合形式，大股东若不能制定与实施科学、有效的管 理控制体系，就难免会出现部分子公司为了谋求管理层与员工的利益，增加管理 费用，减少公司留存收益，牺牲了公司的未来发展，忽视股东回报的现象。中软
27、 公司旗下当时有过近百家子公司，如何在激发市场创造力的同时，有效地控制与 管理这些子公司是中软又一次面临的组织管理问题。 q 迫于股东的压力，小公司在尝试进行职能化的管理。但整个中软仍是分散经营 ，其弱势已经在市场竞争中凸显出来。于是，中软再次选择了公司整合。 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 29 单一产品的 职能化组织 （直线部门 制管理） 多种产品的 功能化组织 （事业部制 管理） 多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理） 跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营 制管理） 客户汇流的 扁平化组织 （流程再造 信息化管理） 杜邦公司 福特公 司 通用汽车 通用电气 壳牌公 司 IBM
28、公司 领导能力风险 （四个评价层次） 产品经营风险 （八个控制节点 ） 运营协同风险 （十个协同领域 ） 资本运营风险 （四类十二种风险控制 ） 服务能力风险 复 杂 小规模 大规模 简 单 资源配置风险 创业期间的 个人化组织 （无规范、 随意性管理） 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 30 q3、大公司事业部体制的功能化组织形态 q大公司职能化管理的三大冲突： 集权与分权的冲突 公共功能与不同产品协调运营的冲突 不同功能激励机制差别化的冲突 q功能化管理的组织形式 q功能化管理的国外案例：通用汽车公司 集团公司 职能部室 科研 采购 销售 A 事 业 部 B 事 业 部 C 事 业
29、部 D 事 业 部 股东股东 公司 职能部室 工厂工厂工厂 公司制 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 31 q 中软公司与之对应的阶段 二次创业期：1999-今 q 外部环境与市场竞争压力迫使中软公司不得不重新审视自己，确定自己在产业 中的位势。自1999年开始，中软就已经意识到潜在的问题，并且希望再次找到像 股份制改革一样的运作方式，在激励员工队伍的同时，使中软公司整体壮大，树 立其在产业中的核心竞争力。因此，企业上市是中软最好的发展之路。 q 自2001年开始，将原有的六家中软公司的子公司合并进而上市的中软股份，初 步奠定了其在市场竞争中的地位。然而，六家子公司虽然合并进了中软股份，
30、且 在中软股份的平台上运作，但是管理上与财务上仍延续原来的事业部的形式。在 管理方面，中软似乎在转了一圈之后又回到了起点。但此时的形势与以往相比已 大不同。粗放式的管理既不能产生协同作用，也不能降低管理成本。在软件产业 利润逐渐下滑的今天，增强管理所产生的效益就凸显出来。 q 中软的组织体系从表面上看来已经具有了控股公司、集团化管理的雏形，但实 际上形成的仍然是各自为政的个人化管理体制。如果说这种管理体制在过去的几 年仍然能创造佳绩的话，现今其弱点已露端倪，若不及时进行改造，这种以人力 资源及研发技术为核心资源的高智力企业将很难树立其对员工的吸引力，最终会 削弱其核心竞争力，无法与其竞争对手一
31、争高低。 q 当前，中软公司将再次面临企业的变革，如何使合并后的中软公司迈向光明的 未来，中软面临着战略、组织、人员、业务、文化等一系列整合。 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 32 单一产品的 职能化组织 （直线部门 制管理） 多种产品的 功能化组织 （事业部制 管理） 多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理） 跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营 制管理） 客户汇流的 扁平化组织 （流程再造 信息化管理） 杜邦公司 福特公 司 通用汽车 通用电气 壳牌公 司 IBM公司 领导能力风险 （四个评价层次） 产品经营风险 （八个控制节点 ） 运营协同风险 （十个协同领域 ） 资本运营风险
32、 （四类十二种风险控制 ） 服务能力风险 复 杂 小规模 大规模 简 单 资源配置风险 创业期间的 个人化组织 （无规范、 随意性管理） 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 33 q4、多元化大公司管理的控股化组织形态 q控股公司运营的三大理论： 多元投资的诱因战略决策理论 控股公司的运营财务管理变革 品牌延伸的风险全面质量管理论 q控股化管理的组织形式： q控股化管理的国外案例：可口可乐 控股公司 综合控股管理 A产业公司 职能部室科 研 采 购 销 售 A 事 业 部 B 事 业 部 C 事 业 部 D 事 业 部 B产业公司 职能部室科 研 采 购 销 售 A 事 业 部 B 事 业
33、 部 C 事 业 部 D 事 业 部 C产业公司 职能部室科 研 采 购 销 售 A 事 业 部 B 事 业 部 C 事 业 部 D 事 业 部 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 34 单一产品的 职能化组织 （直线部门 制管理） 多种产品的 功能化组织 （事业部制 管理） 多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理） 跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营 制管理） 客户汇流的 扁平化组织 （流程再造 信息化管理） 杜邦公司 福特公 司 通用汽车 通用电气 壳牌公 司 IBM公司 领导能力风险 （四个评价层次） 产品经营风险 （八个控制节点 ） 运营协同风险 （十个协同领域 ） 资本运营风
34、险 （四类十二种风险控制 ） 服务能力风险 复 杂 小规模 大规模 简 单 资源配置风险 创业期间的 个人化组织 （无规范、 随意性管理） 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 35 q跨国公司全球扩张的三大要 素： 多产业扩容：杜邦 从化工进入种子行 业 多国家扩张：塞田 力斯从烟草业进入 国 际种业并购 多功能扩展：台湾 农友集团 培育专业 化功能 q矩阵化管理的组织形式： q矩阵化管理的国外案例： q 西门子公司结构 供销 生产 计划 财务 电脑 软件 系统 中国 欧洲 美国 日本 公共职能 产品事业部 5、跨国型大公司运营的矩阵化组织形态 区域公司 2、组织体系全面评估 和君创业和君
35、创业 36 单一产品的 职能化组织 （直线部门 制管理） 多种产品的 功能化组织 （事业部制 管理） 多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理） 跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营 制管理） 客户汇流的 扁平化组织 （流程再造 信息化管理） 杜邦公司 福特公 司 通用汽车 通用电气 壳牌公 司 IBM公司 领导能力风险 （四个评价层次） 产品经营风险 （八个控制节点 ） 运营协同风险 （十个协同领域 ） 资本运营风险 （四类十二种风险控制 ） 服务能力风险 复 杂 小规模 大规模 简 单 资源配置风险 创业期间的 个人化组织 （无规范、 随意性管理） 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业
36、37 6、流程再造的现代公司 决策委员会 信息 部门 文化 部门 大客户系统解决方案 银行 物流 航运 学校 政府 控制部门 运筹 中心 产品部门区域代理公供服务OEM（外包企业） 案例：IBM的组织 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 38 结论： q 经过多年的风雨，中软公司在组织性质方面已历经了从个人化管理到职能管理 、事业部管理的变革，也摸索到一条适合自己发展的道路。在未来的组织性质定 位上，中软希望形成以区域性专业子公司和以大客户扁平化组织形式为核心的上 市公司两大类为主体的控股公司。 q 此模式下控股公司的管理需要辅之相应的组织体系，否则，在缺少管理控制体 系的情况下的公司下属
37、业务单元的扩张将导致企业失控的局面。中软公司已经在 十几年的拼搏中奠定了一定的竞争位势。但同时也看到，国际与国内竞争对手强 劲的冲杀力量。因此，中软必须全面提升自己的竞争能力，以实现“世界知名软件 企业，中国第一软件品牌”的目标。然而，企业的成功不是一蹴而就，是建立在持 续的改进之上的，只有建立科学的管理体系，树立积极的企业文化，才能让人才 发挥效能，建立长青企业。 q 多年的市场洗礼使中软不乏“生意人”，但如何将“生意人”提升为企业家，如何 将“创业企业家”提升为“职业经理人”，仍是中软面临的一次挑战。 2、组织体系全面评估 和君创业和君创业 39 组织结构分析（见后页中软股份公司现有组织结
38、构图） 中软股份公司现有组织结构是事业部与职能制的混合形式，在 业务方面以事业部的形式管理，从管理形式上更接近“模拟子 公司”，其他管理职能则放在各职能管理部门。 中软公司的组织结构的设置是由于一定的历史成因，合并前的 六家子公司进入中软股份前是按业务划分的，改为事业部制便 成了进入股份后的存续状态。这种形式的组织结构的设置也是 基于公司的核心能力，即每个业务部的市场作战能力。 中软股份的区域战略布局以北京为核心，相继在东北、四川、 上海等地建立了分公司，但目前的几个分公司都只局限于代理 产品的营销。同时，在大连建立了国际软件外包产品中心，主 要是由于目前的软件代工主要来自日本的订单。 此种组织结构方式能使中软继续生存与做大的根本原因是基于 中软每一个事业部强大的单兵作战的能力。每个事业部虽然是 中软股份的一分子，但实际上还按照原有小公司的模式运营， 其主要能力在于综合的客户服务。因此，中软股份内各业务部 门之间协同作用很差的弱项自然就彰显无疑，更重要的是这种 结构不利于公司核心产
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