1、ALLPKU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE1 宜昌国际大酒店 人力资源与成本控制诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2002年11月23日 ALLPKU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE2 宜昌国酒处在企业生命周期的关键阶段 问：您认为酒店的最大的风险来自那个方面？（排序） q财务指标 收入增长趋缓，后续发展空间 有限 成本控制乏力 q组织气氛 组织凝聚力下滑 员工没有积极性 内部运作不畅，产生管理内耗 提高酒店员工的凝聚力，充分 调动员工的工作积极性 加强制度建设，强化基础管理 大力引进管理人才 加强成立控制 问：您认为酒店目前最需要解决的问题是 ALLP
2、KU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE3 管理机制问题是制约国酒可持续发展以及核心竞 争力形成的严重障碍 结果现象 低运营绩效 管理机制 问题 问题综合 运作成本高 根源 员工缺乏动力 不完善的管理体系 不合适的政策导向 不匹配的组织构架 传统的物资管理机制 缺乏控制 传统的人事管理机制 战略导向不清晰 ALLPKU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE4 目录 q 人力资源体系 薪酬体系 考核体系 q 成本控制体系 概 述 人工成本 供应链体系 ALLPKU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE5 处在企业生命周期转化阶段的宜昌国酒需要对人 力资
3、源管理体系进行系统思考 事业留人 感情留人 企业所处生命周期转化 ，晋升出现瓶颈 外部竞争加剧，人才成 为稀缺资源 创业期 事业留人 感情留人 待遇留人 稳定期 宜昌国酒面临的重要问题是 员工普遍患上“职业疲劳症”，缺乏激励和发展动力 ALLPKU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE6 在酒店工资成本连年增长、员工编制紧缩的同时 ，员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意 与公司外单位的同学、朋友 相比，有86.6%以上的员工 对目前的收入水平不满意 与公司内其他人相比， 87.7%的员工对目前的收入 水平不满意 与工作付出相比，89.9%的 被调查者对目前收入不满 意 资料来源：宜
4、昌国际大酒店调查问卷 2000年12月2001年12月2002年10月2002年12月（估算） 工数（人）567630570570 人工成本（万元）722819756907 年人均人工成本1.27万元/年人1.30万元/年人1.59万元/年人 宜昌国酒人工成本趋势分析 ALLPKU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE7 原因之一：工资高低与岗位职责不匹配，工资体 系不是建立在科学的岗位评价基础上 号位位区薪 水平 薪构 基本 工 位 工 浮 工 附加 工 1安全部文后台部59014011031030 2餐部文前台大部60614011032630 3工程部技人三年以上技57514
5、011029530 岗位价值本应体现在岗位工资上,但实际各岗位的岗位工资差距并不大 86.5%的员工认为 酒店薪酬高低与岗位不匹配 安全部文员餐饮部文员工程部技术人员 ALLPKU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE8 员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要 考虑的因素 宜昌国酒的工资制度由于 受制于铁路系统工资体系,而没有跟自己的企业实际相结合, 不能真正体现出各岗位的真实价值 资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷 ALLPKU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE9 与职务挂钩而不与岗位职责挂钩的薪酬体系， 造成员工纷纷流向后台 经营部门 原因之二：单轨制的薪
6、酬体系，岗薪工资确定主 要考虑是否有管理职务，忽略了岗位的内在价值 87.1%的员工认为酒店现行的 调薪只与职务挂钩不合理 86.5%的员工认为酒店薪酬高 低与岗位不匹配 管理人员 普通员工 职能部门 管理人员 资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷 ALLPKU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE10 原因之三：报酬与贡献不成比例 古语云：不患寡，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献 要与其薪酬相对应。即使支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理 ，也起不到应有的激励作用 近3/4的被调查者认为公司的 报酬与贡献不成比例 资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷 AL
7、LPKU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE11 目录 q 人力资源体系 薪酬体系 考核体系 q 成本控制体系 概 述 人工成本 供应链体系 ALLPKU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE12 考核必须体现企业的战略导向或价值取向 确定组织目标 组织目标分解 实现目标措施 的制定并执行 过程检查 是否有不可抗因素？ 绩效考评 有 无 及时上报，调 整目标 反馈 目标管理流程 公司最高管理层拟定 整个组织的大目标 目标确定后，管理者 与员工都应严格执行 ，并确定完成任务的 必要步骤 对目标的实现程度进 行及时的监督，以适 时了解目标完成与否 的背后原因，并及时
8、调整 q发展战略是企业持续发展的动力源 泉, 组织必须知道通过绩效系统想要 达到什么目标，并与负责发展和管 理这些系统的管理者和员工交流组 织目标，使上下明确目标并坚定实 现目标的决心。 q考核评价制度是企业人力资源管理 的核心，企业的价值分配必须建立 在有效的考核评价制度的基础之上 ，才能使价值分配能够有效的反映 组织的期望和战略目标，才能够使 员工的能力、业绩和贡献得到合理 的回报。 考评结果兑现 然后将组织目标通过 组织层次。层层分解 、传递至员工 ALLPKU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE13 并使员工的绩效得到真实的评价，然后借助 有效的激励手段使员工产生满意感
9、 人力资源的综合激励理论模型 员工努力 感觉到的 努力与奖 赏的关系 努力和品 质 对任务的 认识 工作绩效 内在奖赏 奖赏的 效值 使绩效结果有效的激励手段是 促进满意度的另一重要因素 满意感 感觉到的 公平奖赏 外在奖赏 绩效考评的准确与否是员工 满意度的因素之一 q考核的目标不仅仅是要通过考核 来对员工进行控制和约束，更为重 要的是要通过考核来对工作有效性 和员工的能力进行检验和反馈，以 建立一种使员工能够自我激励和自 我约束、使优秀人才能够脱颖而出 ，使价值创造更加科学的人力资源 管理机制。而目前宜昌国酒的对考 核的理解重控制和约束，轻过程反 馈和指导分析，从而很难去发现价 值创造过程
10、的优点和问题，无法实 现价值链的有效循环。 考核制度需要正确的理念牵引 ALLPKU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE14 但是宜昌国酒因体制等诸多原因，目前发展战略 不明确、价值导向不明晰，致使考核评价制度缺 乏系统思考 q考核评价制度缺乏系统思考 没有将考核与公司的战略目标、组织结构、职能职 责规范建立起有机的联系，考核评价制度与企业的管 理实践相脱节，使组织的战略得不到有效的传递和控 制，顾客导向无法从前台向后台传递。 顾客导向 ？ 成本导向 ？ 利润导向 ？ 收入导向 ？ ALLPKU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE15 并导致考核功能缺失 考核功
11、能果用 状 激励功能 R 效薪酬 工加薪提供依据 R 位整 工晋升、降、末尾淘汰提供依据 R 生涯展 使工 到自己的不足，明确今后的努力方向 工不足开展 性培 R 工作改 中存在的 保 工工作努力方向与 展目相一致 T薪酬没有体个人努力，干好 与干坏差距不大 T晋升不是基于能力考核 T没有 工指明展方向， 其制定适当的展划 T主管以上管理人没有真正 末位淘汰机制的作用 T没有通考核 工的 点和缺点，并 性地制定 工地个人 展划 T没有工作程中的 考核期 目的指 T缺乏考核期末的反、指， 考核成 用太慢，使其激励 效果降低 沟通功能 价功能 考核结果不能仅仅用于“升官发财”的用途上 ALLPKU
12、-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE16 宜昌国酒目前的考核体系年度考核 考核目的考核方式考核程序考核人 考核期 估指考核述告，集公司估金利集公司年度 部 理 估考核聘聘演、 估年度 主管无无无无无 班 估考核 主臆断 演 各部出、人力源部 案 各部 年度 晋（A、 B 、C） 考、强 制分布 各部 ，人力 源部考 人力源部、 各部 工 晋（A、B 、C） 公开考 强制分布 各部和人力源部合 出、人力源部公开考 、抽考、当打分 人力源部、 各部 年度 ALLPKU-YCINTHOTEL * 11/2002-PAGE17 宜昌国酒目前的考核体系月度考核 考核指 考核程序考核人 考核期 前台 后台 部 理 本部的收入、利 、成本、用、 管理目考核 酒店的收入、利、 与本部的成本、 用、管理目 考核 部提供考核 料、人力源部 算、考核并将考核 果 部，以 浮工的形式在 工中放 人力 源部 月、季（科 目卡
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