1、中层管理岗位 与人员评估计划 2000年7月 工作进程 项目组织 目录 关键问题及解决方法 项目目标 为什么需要本项目 为什么需 要本项目 公司战略性增长 三层面业务保持平衡 按三层面法进行管理 不同的岗位用不 同类型的人才 不同的单位用不 同的预算与计划 不同的岗位用不 同的考核办法 工作进程 项目组织 目录 关键问题及解决方法 项目目标 为什么需要本项目 项目目标 对公司现有中层经理及骨干人员的性格与特长是否 符合新战略下公司各中层管理岗位的需求进行评估 ，以便于公司采取针对性的改善措施。 评估对象：总部各部门经理、管理处主任、养护中 心主任及高层选定的5-6名骨干人员 工作进程 项目组织
2、 目录 关键问题及解决方法 项目目标 为什么需要本项目 关键问题及 解决方法 公司目前 的中层经 理及骨干 人员的性 格与特长 是否能满 足新战略 的要求？ 根据三层面理论，公 司现有的各中层管理 岗位应属于哪一层面 ？ 这些岗位分别需要什 么样类型的人才？ 公司现有中层经理及 骨干分别是什么类型 的？ 公司哪些岗位 需要进行怎样 的人才调整？ 麦尔碧瑞斯性 格测试 制定三类岗位所需 的人才标准 中层管理岗位目前主要指总部各部门、管 理处及养护中心，将来还包括各业务单位 （事业部、子公司） 公司现有中层经理及 骨干的类型和数量是 否符合这些岗位的需 要？ 对目前的中层管理 岗位进行分类 三个层
3、面的部门或单位所需的人才类型 对业务认识深刻，纪律严明，激励员工为争取 更高的效率和持续增长而努力。强有力的经营 管理者。 业务建立者。通常集中精力抓大事，有市场 营销方面的经验，对不明朗的状态和不断发 生的变化应对自如。积极进取，独立思考， 富有创造欲望。 远见卓识的梦想家。愿意打破常规， 探索新思路，寻找新机会。 第一层面 第二层面 第三层面 方法论一 麦尔碧瑞斯组织性格类型指标（MBTI） 尺度依据关键活动 外倾-内倾 感觉-知觉 思考-感情 判断-理解 个人如何获得活力 个人注意什么 个人如何作出决定 个人选择的生活方式 激活 注意 决定 生活 vMBTI根据四个尺度将人们的性格分成十
4、六种不同类型，然后从管理的角度对其 在对组织贡献、领导风格、潜在危险、偏爱的工作环境以及发展建议方面进行 了归类与分析 方法论二 工作进程及结果举例 项目组织 目录 关键问题及解决方法 项目目标 为什么需要本项目 工作进程 中层经理及骨干人员的 性格类型评估（MBTI） 根据MBTT评估的结果对 中层经理及骨干人员按 三层面划分人才类型 制定三层面标准现状分析改进与调整 制定并实施必需 的人员调整方案 工作内容 方 法三层面理论麦尔碧瑞斯性格类 型测试 7/3上午 确定并公布评估方案 确定总部各部门管理 处及养护中心按三层面 划分的部门类型及其需 要的人才类型特征 7/3下午 对比部门类型结果
5、和人 员类型结果 7/4 把总部各部门、管理处及养护中心分别填入下表 部门类型及 所需人才类 型评估表 一层面二层面三层面 标准 所需 人才 类型 各部门的 类型 对业务认识深刻，纪律严 明，激励员工为争取更高 的效率和持续增长而努力 。强有力的经营管理者。 业务建立者。通常集中精力 抓大事，有市场营销方面的 经验，对不明朗的状态和不 断发生的变化应对自如。积 极进取，独立思考，富有创 造欲望。 远见卓识的梦想家。愿意 打破常规，探索新思路， 寻找新机会。 纪律和规范化严格，创造 性要求低 工作的确定性强 不允许犯错误 灵活性强，创造性要求高 工作的不确定性强 鼓励从错误中学习 介于两者之间 中层经理 及骨干的 类型 工作进程 项目组织 目录 关键问题及解决方法 项目目的 制定项目方向和项目结构 保证交付高质量的工作 确定项目程序 主持关键研讨会 推进具体工作 负责日常协调 项目领导小组 核心项目小组 沪杭甬 远卓 沪杭甬远卓 陈韬 王素梅 刘晓彬 项目小组 的组成 待定 指导项目小组的项目方向和项 目重点 参与研讨会 项目领导小组 沪杭甬远卓 李放待定 待定
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