1、、汕尾扩张。” 关键成功因素在于资本运作能力、专营权获得能力、模式复制能力以及集团管控能力，则需要复合型高级管理人才、高级财务管理人才、市场人才、核心技术人才。第三，资本运作，未来将成立投资公司、上市、并购，需要构建良好的声誉，杰出的资本运作与经营，需要投资型人才。综合集团“十一.五”战略目标及关键成功因素，凯捷认为，深圳燃气需要特别关注复合型高级管理、市场、高级财务管理和投资型几类人才的积极培养和储备。深圳燃气未来急需发展的关键人才及其主要素质要求如下：（1） 市场人才：能够不断开拓客户市场，具有良好的客户管理能力，熟悉深圳燃气各类业务和产品，了解当地市场发展状况的市场开拓及规划人才；通晓燃
2、气市场发展特点，能够对市场进行细分并为积极主导各类用户市场的有效开发。（2） 复合型管理人才：具有区域公司综合管理能力，积累了一定的企业管理经验的复合型管理人才；精通燃气业务，通晓燃气行业发展趋势，能够为深圳燃气在异地经营或在新市场的开拓起领军作用。（3） 投资型人才：在尽职调查、企业并购、重组、燃气设施投融资等方面具有丰富经验的中高级投资人才。（4） 高级财务管理人才：能够进行有效财务管控、制定和分解分子公司财务计划、预算，汇总分析各项财务数据，建立经营相关计量模型，实施监督并评估分子公司的财务状况的人才。第三章 建立科学的人力资源规划建立科学的人力资源规划，需要深圳燃气集团以发展战略为指导
3、，深圳燃气需围绕战略明确职级序列，调整人力资源结构，提出清晰的人员发展规划及关键岗位的继任者计划。三、 职级序列以现有的岗位分类表为基础，将公司员工分为5大类，提出5大类人员的职级序列：管理人员序列、工程技术人员序列、专业人员序列、职员序列和生产操作人员序列。l 管理人员序列：根据管理职位高低分级；管理人员包括集团总部和各级机构的管理人员，对应现有的岗位名称为：经理、技术负责人、总经济师、总会计师、财务总监、安全主任、二级机构负责人、三级机构负责人、主管；l 工程技术人员序列：根据技术能力分级；工程技术人员对应现有的岗位名称为：技术管理与推广、安全技术管理、生产组织与管理、工程监理、工程预决算
4、、设备管理、工程测量；l 专业人员序列：根据技能及资历分级；专业人员对应现有的岗位名称为：市场开发、计算机技术、 档案管理、 人力资源管理、经济管理、审计、财会；l 职员序列：根据技能及资历分级；职员包括行政、后勤、客服、采购等，对应现有的岗位名称为：报关、秘书、计算机操作、事务、车队调度管理、信息话务、采购、仓库保管，营业，汽车驾驶，物业管理，保安，清洁； l 生产操作人员序列：根据岗位及操作熟练程度分级；生产操作人员是指工人类别的人员, 对应现有的岗位名称为：燃气储运，燃气场站操作，焊接，燃气设备维修，燃气管道施工，燃气管道维修，管道巡查，户内燃气安装检修，抄表安检，测量放线，电工，普工，
5、学徒。说明：党群工作人员单列类别；实习生类别取消；LPG业务并入华安，因此相应的岗位取消。对于管理人员、工程技术人员、专业人员和职员，形成初、中、高3大级别；对于生产操作人员，形成初级工、中级工、高级工、技师和高级技师5大级别。具体如图31所示。高级工程技术人员B1B2B3中级工程技术人员B4B5B6初级工程技术人员B7B8B9高级管理人员A1A2A3中级管理人员A4A5A6初级管理人员A7A8A9BA工程技术人员序列管理人员序列生产操作人员序列高级职员D1D2D3中级职员D4D5D6初级职员D7D8D9D职员序列高级技师E1E2E3技师E4E5E6高级工E7E8E9E中级工E10E11E12
6、高级专业人员C1C2C3中级专业人员C4C5C6初级专业人员C7C8C9C专业人员序列初级工E13E14E15图31 职级序列对于党群工作人员：由于党群序列和企业经营直接关联度非常低，因此需要形成其特有的专门的职级序列并且与上述5类职级采取不同的管理办法。建议党群工作人员的职级序列为：高级党群工作人员、中级党群工作人员和初级党群工作人员3大类。（关于党组工作人员的职级序列不是本专题所考虑的内容。）在形成职级序列后，深圳燃气需要对职级序列中涉及到的岗位进行相应的归类，形成职级和现有岗位对应表，参见表31。5大类别岗位之间的相对位置关系参见表32。需要注意的是：只有管理人员序列和岗位高低相关，而其
7、他类别的则与能力和资历相关，因此在进行具体归类时，除管理人员外，要考虑每个人的具体能力和资历，视情况而定。33内部文档，注意保密表31 深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表管理人员职级序列对应现有岗位管理人员高级管理人员A1总经理A2副总经理，总师，安全技术负责人A3二级机构正职负责人中级管理人员A4二级机构副职负责人，二级机构安全技术负责人A5三级机构正职负责人A6三级机构副职负责人初级管理人员A7组别主管A8组别副主管A9表31 深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表工程技术人员职级序列对应现有岗位工程技术人员高级工程技术人员B1三级机构安全技术主管B2B3中级工程技术人员B4技术管理与推广
8、1，安全技术管理1，生产组织与管理1，工程监理1，工程预决算1，设备管理1B5技术管理与推广2，安全技术管理2，生产组织与管理2，工程监理2，工程预决算2，设备管理2B6初级工程技术人员B7技术管理与推广3，安全技术管理3，生产组织与管理3，工程监理3，工程预决算3，设备管理3B8B9新入职工程类别人员(毕业生)表31 深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表专业人员职级序列对应现有岗位专业人员高级专业人员C1三级机构专业技术主管C2C3中级专业人员C4市场拓展1，计算机1，档案管理1，标准化管理1，人力资源管理1，经济计划1，统计1，审计1，财务1，商务1，资本运营1C5市场拓展2，计算机2，档
9、案管理2，标准化管理2，人力资源管理2，经济计划2，统计2，审计2，财务2，商务2，资本运营2C6初级专业人员C7市场拓展3，计算机3，档案管理3，标准化管理3，人力资源管理3，经济计划3，统计3，审计3，财务3，商务3，资本运营3C8C9新入职专业技术人员(毕业生)表31 深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表职员职级序列对应现有岗位职员高级职员D1秘书1，车队调度1D2秘书2，车队调度2D3秘书3，车队调度3，报关1，计算机操作1，采购1，仓库1中级职员D4报关2，事务1，汽车驾驶1，炊事1，物业管理1D5报关3，计算机操作2，采购2，仓库2，汽车驾驶2D6事务2，信息话务1，营业1，汽车驾
10、驶3，物业管理2，保安1，前台接待1初级职员D7计算机操作3，信息话务2，采购3，仓库3，营业2，炊事2D8事务3，信息话务3，营业3，物业管理3，保安2，前台接待2D9炊事3，清洁表31 深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表生产操作人员职级序列对应现有岗位生产操作人员高级技师E1设备维修高级技师，焊接高级技师，电工高级技师，测量高级技师技师E2设备维修技师，焊接技师，电工技师，测量技师，燃气施工管工技师，燃气管道维修巡查技师，燃气储运技师E3高级工E4设备维修高级工，焊接高级工，电工高级工，测量高级工，燃气施工管工高级工，燃气管道维修巡查高级工，燃气储运高级工E5E6中级工E7设备维修中级工
11、，焊接中级工，电工中级工，测量中级工，燃气施工管工中级工，燃气管道维修巡查中级工，燃气储运中级工，抄表安全中级工E8E9初级工E10设备维修初级工，焊接初级工，电工初级工，测量初级工，燃气施工管工初级工，燃气管道维修巡查初级工，燃气储运初级工，抄表安全初级工E11E12普工，学徒表32 深圳燃气集团职级序列相对位置对应关系管理人员级别工程技术人员级别专业人员级别职员级别生产操作人员级别高级经理A1A2A3中级经理A4A5A6高级工程技术人员B1高级专业人员C1高级技师E1初级经理A7B2C2E2A8B3C3E3A9中级工程技术人员B4中级专业人员C4高级职员D1技师E4B5C5E5B6C6D2
12、E6初级工程技术人员B7初级专业人员C7高级工E7B8C8D3E8B9C9中级职员D4E9D5中级工E10D6E11初级职员D7E12D8初级工E13D9E14E15四、 人力资源结构规划深圳燃气需要在发展过程中不断调整人力资源结构以满足战略发展的要求。从深圳燃气集团的发展战略来看，企业的发展将经历“运营的深圳燃气”、“整合的深圳燃气”和“投资的深圳燃气”3大阶段，各个阶段对技能和人才的要求重点有所不同。从本战略周期内来看，人力资源结构调整重点是逐步加大市场人员的比重，提升管理人员和专业人员技能；同时为异地拓展培养相应的人才。对于未来深圳燃气的员工数量规模有以下假设：l 按照生产率（员工人均服
13、务民用户数量）测算未来员工大致数量；l 以中华煤气为标竿，中华煤气2004年生产率为800，生产率年均发展速度为5；深圳燃气2004年生产率为292，考虑到深圳市场作为天然气项目方兴未艾，结合深圳燃气到2010年的民用户数量增长战略，预测到2010年，深圳燃气的生产率增长为500，年均复合增长率达到9.5%；按照以上假设，深圳燃气到2010年员工数量大致达到2200人左右的水平，如表33所示。表33 深圳燃气未来员工数量预测年份2004200520062007200820092010服务客户数量(万户)5766758493102111生产率292330370410450480500员工数量19
14、53200020272048206721252220对于深圳本地市场而言，人力资源结构调整的目标是适当提高管理人员比例，适当降低技术人员比例，大力提高市场人员比例，提升管理人员、工程技术人员、专业人员和市场人员的技能。到2010年，深圳本地生产人员结构调整的目标如图32所示。人力资源结构现状（2004年底）人力资源结构目标（2010年底）（1001953人）（1002200人）注：管理人员比例提高是考虑到未来异地拓展的10个项目需要培养增加相应的管理人员。图32 2010年深圳燃气人员结构调整目标人力资源结构的调整可以从存量和增量着手，采取内外结合的方法，以“发展”的、动态的观点来逐步调整现有
15、的人力资源结构，而不应采取简单的人员裁减或增加的方式。存量结构调整：采取人才转化的方法。将工程技术人员向管理岗位和市场岗位升迁或平调，实现工程技术人员向管理人员和市场人员转化，从而调整人才结构。增量招聘导向：采取有导向的人才招聘策略。加大市场人员和管理人员招聘的比例，相应降低专业技术人员招聘比例，从而调整人才结构。在招聘人员时，适度调整对应聘人员专业要求，适当增加非燃气专业的招聘比例。对于异地拓展市场而言，深圳燃气需要建立一支高效的投融资团队负责异地市场的兼并收购以及由深圳本地市场输出相应的运营人才。负责兼并收购的投融资团队一般需要以下核心人员：项目经理，投资专家，融资专家，法律专家，燃气行业
16、专家等。根据集团赣州、景德镇等项目拓展经验，异地市场运营一般需要派出5名管理人员：异地市场运营总经理、财务总监、技术负责人、市场负责人等。按照集团到2010年拓展68个异地市场测算，需要深圳本地培养3040名管理人员。因此深圳燃气集团需要以深圳市场为基地，向异地市场运营输出人才。五、 人力资源发展规划人力资源发展规划包括管理人员发展规划，工程技术人员发展规划、专业人员发展规划、职员发展规划和生产操作人员发展规划。（一）管理人员发展规划一般而言，管理人员沿着初级管理人员、中级管理人员和高级管理人员的职级阶梯发展。发展路径管理人员按照管理人员的职级序列向上发展，但具体发展模式可采用S型的路径初级管理者中级管理者高级管理者A9A8A7A6A5A4A3A2A1图33 管理人员发展路径凯捷建议深圳燃气集团对管理人员采取折线型的职业发展模式。这种发展模式能够培养管理者具有多个功能和多个地域的工作经验，使其成为复合型的人才。这种模式要求：初级管理者具有多个功能领域和地域的工作经验后才能够晋升为中级管理者；中级管理者具有多个功能领域和地域的工作经
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