1、如何进行战略和年度规划 博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司 1 初步了解进行战略规划（业务选 择部分）、年度规划与预算的方 法论。 2 讨论公司今年规划并争取获得统 一的认识与理解。 为什么做 课 程 目 标 1、为什么做规划 2、规划些什么 3、预算 课 程 内 容 3 第一部分：为什么做规划第一部分：为什么做规划 为什么做 1、想着打，而不是蒙着打 2、逼着上面清楚，更要下面清楚 3、自己跟自己比 4、有意识的赚钱 5、做好规划，从合作伙伴那里争取 更多的资源 为什么做 做年度规划的好处 年度规划来源于战略规划 战略规划 年度规划 计划 逐 步 细 化 深 入 定性 定性和定
2、量 定量 为什么做 战略规划的含义 公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外 部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳 定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的 总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战 略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划 的基础。 为什么做 战略规划要明确的四个重点 为什么做 一、战略思想 二、战略目标 三、战略定位 四、核心价值 战略思想 正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决 策、实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即 公司制定和实施战略的基本指导思想。 它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼 点在公司的未来，表明
3、公司战略的重点。 为什么做 战略目标 公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自 身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期 、近期）内应该达到的总体水平。 就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献 为什么做 战略定位 在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来 的发展方向（一般是35年），也就是要成为一个 什么样的公司。 战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是 公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。 它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远 目标的重要保证。 为什么做 核心价值 核心价值也叫核心竞争力，是指公司在发展过程 中逐步积累起来的，超出业界一般水平，不易被 竞争对
4、手模仿，能够给公司带来巨大利润的管理 能力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合 而形成的经营管理体系。 为什么做 客户群 核心价值 为什么做 生产型企业核心价值的确定 为什么做 客户 公司规划 人力资源和企业文化 公司IT建设、财务管理 间接增值 直接增值 研发 生产 服务 分销 物流 销售 和 市场 利润 利润 业务范围 台式 笔记本 外设OEM 14 贸易型企业核心价值的确定 为什么做 公司类型 零售型 增值型 分销型 客户 公司规划 人力资源和企业文化 公司IT建设、财务管理 间接增值 直接增值 产品运作 物流 服务 客户管理 技术 销售 利润 利润 门市销售 渠道管理 顾问销售 15
5、 公司要成功，必须要有好的战略规划 联想管理三要素之一“定战略”五步骤： 1、确定一个中长远的发展目标。 2、确定实现目标的总体路线和阶段。 3、制定目前的目标。 4、确定采取什么方式，进行战术动作分解。 5、在实施中如何进行调整。 战略规划 年度规划 为什么做 练习一：练习一： 讨论确定公司战略目标、定位和核心竞争力讨论确定公司战略目标、定位和核心竞争力 为什么做 第二部分：规划些什么第二部分：规划些什么 做什么 做什么做什么 公司级年度规划 一、公司宗旨 二、选择、确定产品和业务 三、公司年度目标 四、公司环境分析 五、制定公司策略 六、公司组织结构 七、公司资源配置 八、预算（单独讲）
6、本次重点 做什么 举例：年度规划模版举例：年度规划模版 年发展规划 目录 一、宗旨 二、目标 三、环境分析 四、策略及措施 五、组织结构 六、资源配置 做什么 一、公司宗旨 1、含义：公司存在的目的或使命，一般包含四个重点： 增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的贡献 2、目的： 使公司上下保持一致性，所有组织（部门、处等） 都能朝着一个方向努力。 3、举例： 联想的宗旨：为机构和个人提供信息、服务和工具， 使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩。 做什么 二、选择、确定产品和业务二、选择、确定产品和业务 1. 公司每年一般都会对原有的产品或业务进 行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产
7、品或业务。但是原有的产品或业务该怎么 筛选，新的产品或业务到底该不该做，是 需要公司的决策者进行慎重的考虑。 2. 介绍一种方法四象限图法 做什么 业务选择：四象限图 吸引力小 重点扶持：保证 各种资源配备（ 人，财、物） 获取回报：获得短 期现金回报以支持 重点开发和重点支 持的业务 重点开发：迅 速开展的业务 考虑退出或有 选择的发展： 一般是不该做 的 市场吸引力： 市场规模、利润率 、增长速度等 吸引力大 公司竞争力 ：人、财、 物客户关系 等 弱强 做什么 明确评估 的标准 制定评分标准和 权重分配的计分 规则 对每个产品以评分加 权的方法作评估 明确 业务分类 业务产品 1PC 2
8、 3 4 台式电脑 笔记本 评估具体标准 市场潜力 竞争力 XX业务市场潜力打分表 标准 得分 权重 得分 市 场 潜 力 公司竞争力 市场潜力评分表 标准 权重 % % % 10/7/4/1 竞争力评分表 XX业务公司竞争力打分表 XX业务 市场潜力打分表 标准 得分 权重 得分 业务选择、确定的步骤 做什么 第一步：明确业务的分类 1. PC：笔记本、台式机。 2. 局端产品：大型机、网络产品、存储系统、 服务器/工作站。 3. 外设：印刷设备、显示设备、媒体图象、 PC附件。 4. IA：掌上电脑 5. 部件：QDI主板 每一类业务还可以细分，比如台式机可分为商用 和家用，其中家用又有同
9、禧、天禧等。 做什么 第二步：明确评估的标准 市场吸引力 (相关)市场规模 (相关)市场增长速度 (相关)市场行业利润率 。 公司竞争力 公司目前业绩表现 内部资本 人员素质(营销能力等) 品牌声誉 关系(渠道、客户、政府等) 。 做什么 第三步：制定业务市场潜力评判 的权重和记分规则 说明：说明： 1 1、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由公司、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由公司 以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例：以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例： （1 1）1010分：市场规模为分：市场规模为100100万元以上。万元以上。
10、（2 2）7 7分：市场规模为分：市场规模为8080万到万到100100万元。万元。 （3 3）4 4分：市场规模为分：市场规模为5050万到万到8080万元。万元。 （4 4）1 1分：市场规模为分：市场规模为5050万元以下。万元以下。 做什么 制定业务公司竞争力评判的权重和记分规则 说明： 1、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。内部 资本打分举例： （1）10分：内部资金良好。 （2）7分：内部资金一般。 （3）4分：内部资金较差。 （4）1分：内部资金很差。 2、记分规则应以当地前三名的水平来定。 做什么 第四步：业务打分、优先排序 吸引力小 重点扶持：保证 各种资
11、源配备（ 人，财、物） 获取回报：获得短 期现金回报以支持 重点开发和重点支 持的业务 重点开发：迅 速开展的业务 考虑退出或有 选择的发展： 一般是不该做 的 市场吸引力： 市场规模、利润率 、增长速度等 吸引力大 公司竞争力 ：人、财、 物客户关系 等 弱强 做什么 不是什么业务都能做，否则风险很大。 不能做那些可能赚钱的业务。 要做能够赚钱的业务。 综合考虑公司外部和内部的实际情况， 确定自己确实能做。 做什么 总 结 三、确定公司年度目标三、确定公司年度目标 公司年度目标的含义 公司年度目标体系 公司年度目标的内容 定公司年度目标的建议 做什么 公司年度目标的含义 公司在一年内，考虑并
12、衡量公司的内外 条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预 期所要达到的理想成果。 它也是公司战略目标的分解和细化。 做什么 公司年度目标体系公司年度目标体系 业务目标业务目标 整体经营目标整体经营目标 客户满意度目标客户满意度目标 核心竞争力发展目标核心竞争力发展目标 结果性 目标 基础目标 或过程性目标 当期目标 可持续发展目标 做什么 33 公司年度目标的内容 做什么 公司的过程性目标举例 做什么 公司的过程性目标 目的是培养核心价值（核心竞争力） 客户群 只看到当期的几个果实（利润） 而没有或不重视培养核心价值 长此以往树就会枯萎！ 做什么 客户群 定公司年度目标的建议 1、从历史数据的积
13、累中预测下一年目标。 2、使劲跳一下，才能够达到。 3、要敢于超出当地业界的一般水平。 4、要相信合作伙伴的能力。 做什么 四、公司环境分析四、公司环境分析 做什么 公司外部环境分析要点 一、行业环境： 1、行业的趋势 2、竞争程度 3、市场规模 4、盈利模式（分销、服务） 做什么 公司外部环境分析要点 二、客户（个人家庭、中小企业、大客户） 1、客户是谁（类别、新老、经销商等） 2、客户的需求 3、客户的规模、消费习惯 三、合作伙伴（上游厂商、平级伙伴、代理商 ） 1、合作伙伴的战略、目标 2、市场地位 3、产品及政策 4、管理思想水平 做什么 ，包容他人，面对较大的工作压力仍然充满信心的去
14、完成，并能不断达到新的目标灵活性：102030405060708090100只会按惯例行事，做事僵化，不会变通很少打破成规，偶尔也会变通通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果善于根据环境变化迅速调整行为及制度，发展新的方法，改变惯例，较快适应新的工作环境和工作方式发展导向：102030405060708090100缺乏自我培养和发展的意识，随大流能够参加公司组织的培训，能在某些方面培养自己能够认识自己并按照公司的要求，积极参加公司安排的各种培训和培养计划主动了解公司的发展方向，设定自己的目标，有目的的培养自己，自我发展意识强客户服务了解客户需求：1020304050607
15、08090100与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确 、敏锐的把握客户的真实需求，能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系善于与解客户沟通，准确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在客户管理：102030405060708090100无客户管理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况。有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率谈判能力：102030405060708090100无谈
16、判技巧，致使谈判失败谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高市场开拓能力：102030405060708090100无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户20-7-13 SINOTRUST海悦项目组制作
17、 Page 5 of 5T3 # xJyzFP|5 66ngV9EdhRh%vpvp(p-cM$JMv5G89;E $(2ANN-O3* %(xEw6NfkMY(9EhRRW Tjcp-Mi./% $ %fkE(TA0-/M%( $ % ;d3hR(7oMK/%# + %R 4 ? = 7HPZv2BNxEw 6Ng.pXYq3%H#x_3 BG(# $ $?xEw6NEMc_-?% ?Um#$cvFk;?_v-j!3%o89%dE*S(N7o b?MJ%o89W,rN n;,MqFm(6W1%Qa.#L3iYvFp(L #EME!p_.#kL5M-Rlm3M-R-/?33 ! _GGwxwx
18、abab ! 66WW11 eFaf8MB(* ! # $ % ( # 6 7 4ZaSaghFqwi jF! ( 4 ? $ %gkM k2FlqmnF - ( % % zoA 公司外部环境分析要点 四、竞争对手： 1、对手的经营战略（目标、策略等） 2、对手的市场地位（区域、份额、知名度等 ） 3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等） 4、竞争对手的长处和短处 做什么 竞争对手强弱分析的一种方法 本公司 关键因素 对手1 对手2 评分 加权分数权重评分 加权分数 市场份额 财务状况 客户忠诚度 总计 0.4 0.3 0.3 1.00 评分 加权分数 3 1.2 2 0.6 4 1.2 3
19、4 1.6 3 0.9 3 0.9 3.4 2 0.8 1 0.3 2 0.6 1.7 注：1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;3=较强;4=强. 2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的. 3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的. 做什么 SWOT分析 做什么 S： （STRENGTH）公司的优势（内部） W：（WEAKNESS）公司的劣势（内部） O：（OPPORTUNITY）公司的机遇（外部） T： （THREAT）公司的威胁（外部） 一、公司管理现状及组织结构： 1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？ 2、公司是否明确自己的核心竞争力？ 3、公司的近期
20、目标和远期目标是否可以度量并得到了很好 的宣传？ 4、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？ 5、管理者是否很好地进行了授权？ 6、公司的组织结构是否适当？ 做什么 优势/劣势（S/W）分析要点 二、公司经济效益： 盈利能力、运作能力、人均利润率等。 三、公司产品和服务： 1、现有产品和服务的成熟程度。 2、市场地位、竞争能力。 3、服务的特色或质量。 做什么 优势/劣势（S/W）分析要点 四、公司市场营销： 1、公司的市场细分是否有效？ 2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？ 3、公司的市场份额是否在提高？ 4、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？ 5、公司是否拥有有效的销售队伍？
21、 6、公司是否进行市场调查？ 做什么 优势/劣势（S/W）分析要点 四、公司市场营销： 7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略？ 8、营销计划和预算是否有效？ 9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？ 10、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等） 做什么 优势/劣势（S/W）分析要点 五、公司人力资源： 1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比 如年龄、文化程度、能力等。 2、工作职责是否明确？ 3、员工的士气是否高昂？ 4、员工的离职率是否较低？ 5、员工的缺勤率是否较低？ 6、公司的奖励和控制机制是否有效？ 做什么 优势/劣势（S/W）分析要点 六、公司财务：
22、 1、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？ 2、是否可以筹集到所需要的短期资金？ 3、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？ 4、是否有足够的流动资金？ 5、公司的资金预算程序是否有效？ 6、与投资者是否有良好的关系？ 7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？ 做什么 优势/劣势（S/W）分析要点 优势/劣势（S/W）分析要点 七、计算机信息系统方面： 1、公司所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？ 2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？ 3、信息系统的内容是否定期更新？ 4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？ 5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的
23、 竞争优势？ 6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？ 做什么 机遇/威胁（ O/T ）分析要点 （结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁） 1、行业环境变化带来的机遇/威胁： 2、用户的变化带来的机遇/威胁： 3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁： 4、竞争对手变化带来的机遇/威胁： 做什么 五、制定公司策略与措施五、制定公司策略与措施 公司策略与措施的含义 公司OTSW策略 公司措施框架图 做什么 公司策略和措施的含义 策略：围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件 的基础上，为充分利用公司优势从而抓住机遇，规避风 险而制定的各种措施和办法。 措施：基于目标和策略而制定的具体动作。 举例：
24、 目标：找对象 分析：SWOT分析自己口才好、学历高；年龄偏大， 身高1.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性 策略：增加能够进行深入沟通的交往机会 措施：1、本季度参加五次征婚晚会； 2、聊天室内寻芳草 做什么 公司OTSW策略 OTSW策略的含义： 指公司在SWOT分析的基础上，针对不同 状态组合所制定的措施或方法。 不同状态组合： OS状态， OW状态，WS状态，WT状态 做什么 公司OTSW策略 1、机遇-优势（OS）策略： 状态：外部有机遇，公司有优势。 （任何公司都希望自己处于这种状态.） 策略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。 举例：INTERNET时代信息服务业务是一个机遇，
25、联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采 取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长 ，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。 做什么 公司OTSW策略 2、机遇-劣势（OW）策略： 状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣 势妨碍着它利用这些外部机遇。 策略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。 举例：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是 联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北 大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自 己的劣势。 做什么 公司OTSW策略 3、威胁-优势（TS）策略： 状态：外部有威胁，公司有优势。 策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响 ，最终将
26、威胁转化为机遇。 举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土 化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E 、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市 场份额第一，国产品牌超越国外品牌。 做什么 公司OTSW策略 4、威胁-劣势（TW）策略： 状态：外部有威胁，公司有劣势。 策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即 不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。 举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在 品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低 档产品，从中高端产品（WINCE）切入（获利），然后 再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占 市场份额）。 做什么 列出威
27、胁 1、 2、。 利用优势，化威胁为机遇 1、 2、。 利用资源，克服劣势 1、 2、。 列出机遇 1、 2、。 发挥优势，抓住机遇 1、 2、。 列出劣势 1、 2、。 列出优势 1、 2、。 减少劣势，回避威胁 1、 2、。 威胁-T 机遇-0 劣势-W 优势-S TW策略 TS策略 OW策略OS策略 公司OTSW策略框架图 做什么 列出目标 1、。 1、 2、。 1、 2、。 列出目标 1、。 列出措施 1、 2、。 列出策略 1、。 列出策略 1、。 1、 2、。 目标2 目标1 策略2 策略1 措施 措施 措施措施 公司措施框架图 做什么 做什么 一、业务策略： 1、联合或兼并策略
28、2、突破重点项目，积累经验等 3、客户关系策略：行业关系、行业壁垒等 4、合作伙伴策略：配合、争取资源等 5、市场策略：宣传等 二、管理策略： 1、组织结构策略：组织优化、培养领军人物、 配置资源等 2、人员策略：内部调整、激励、培训、招聘 总 结 六、资源配置六、资源配置 在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施的实施，而进 行人力（数量、特长、组织结构）、财力（总资金盘子、部门费 用、公司财务费用）、物力（办公场所、IT建设等）资源的合理 配置。这些配置可能是多个部门之间的资源共享。 举例： 策略：通过培训使代理伙伴和联想共同成长。 措施：成立大联想学院组织实施代理培训。 资源配置：大联想
29、学院配备5人，各大区设置培训专岗 （共6人）；资金500万；每人一台笔记本。 做什么 第三部分：预算第三部分：预算 预算 大预算观念 1、全员参与： 预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。 2、预算是费用预算、经营预算、业务规划和管理规划 四者的结合。 费用预算 大预算观念 经营预算 业务规划 管理规划 预算 预算编制的指导思想 1、预算编制原则 公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不 低于X%；费用率不能超过去年。 财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务 及监控。 2、预算执行原则： 谁支出，谁预算，谁控制； 谁受益，谁承担。 3、预算准确性将纳入部门考核内容之中。 预算
30、 预算的核心 开源 业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务 上想办法增加利润，还是开拓新的业务。 节流 怎么把费用控制住 建立清晰量化的费用核算体系 关键点控制 历史数据的积累 对业务的深刻把握 预算 天花板每台价格 折扣折让 毛利润毛利润 广告费 部门费用 财务成本 积压成本 技服成本 运输成本 制造成本 材料成本 市场部 经营管理部 资材部 资材部 技服部 运输处 制造厂 资材部 X% X% X% X% X% X% X% X% 99 年 数 据 总体目标实现依靠各部的有效控制 预算 开源、节流屋顶图 拧毛巾 67 我们基本延续去年的方法制定年度规划 第一步：明确部门 宗旨、职责和目标 第二步
31、：SWOT分析 第三步：根据规划 纲要和部门目标， 制定主要策略并分 析实施风险 第四步：落实蘀兺匀繊兺讀缁H缀穒拇刀椀蜂嬃圃圎圎崎焎礎礎礎鬎鬎鬎鬎鬎鬎鬎鬎鬎鬎鬎鬎鬎鬎鬎鬎魎邍彔魎邍搀漀挀挀搀昀攀戀愀搀昀挀最椀昀魎邍彔魎邍搀漀挀尀尀愀挀愀愀搀戀搀昀夀礀氀甀樀攀椀洀洀氀稀嘀砀嘀甀倀唀儀挀瘀焀倀一倀最圀瘀欀夀氀昀唀戀眀樀渀刀攀椀刀琀焀堀魎邍敶戀攀愀攀搀愀戀愀戀昀搀愀挀魎邍晦魎邍并幢需葶驒汛葓魎邍啓敢豥噥盿捶鹷滿汏占敢葨鹶屝蕏豒啢筜驒汛啓敢汎癓噑葻驒蔀筴驒汛葓魎邍啓敢栀扑沍魎邍葮啓屝塢獝堰啓豒驒汛祔魎邍沅塢盿鹾胿桦扑驒汛塓夰葵獶鹑屝湨汣啓膗沋豥豞垑葙鹎鹥鑶葞箍鹟捶屝湨汣啓膗鸰汥葓屝璌汥葾盿魎邍骋靛驜
32、塛沍譬譟偧氀魎邍啓敢豒譎噥葻驒氀葓譎墕葝豧噔蕖葑葾葴齾聎佒衢葾譎豴癔獶塎衾需腨氀夀澀譎獶晎虛氀豾琀葎譎屝豾需聏膀氀眀葛魎邍豥扥蒗氀鮀葹齎鮀嫿譐魛豒齔鮀轨貖豎魔葎魎邍靶豨晦魎邍靶筢堀蔀筴瑓驒汛魎邍啓敢鹓啎O融蹙壿蝎壿湦沋獑夀塹葝蝙蕖昀恛筥魎邍桨揿倀倀鱾骋谀魎邍瑓鮀豒鮀伀啓颕蒘鮀豒鮀鐀鮀焀鮀蠀齙昀扎龗敢噑鮀侖屓猀罬颕梘扑缀猀塟罢猀岎衎偧蝖瘀蝎礀栀砀琀伀礀瘀椀焀一儀挀眀礀甀礀一瘀堀爀昀椀最砀樀嘀猀眀爀刀瀀匀娀焀洀爀挀栀攀魎邍晦魎邍并幢需葶驒汛葓魎邍啓敢豥噥盿捶鹷滿汏占敢葨鹶屝蕏豒啢筜驒汛啓敢汎癓噑葻驒蔀筴驒汛葓魎邍啓敢栀扑劍繍%_慤习_胔-刀耀bi縀$萃人力资源管理课件-人力资源管理概述(ppt 4
33、0).ppt7e410a3f9fe942febbbf6deaf6643620.gif人力资源管理课件-人力资源管理概述(ppt40).ppt2020-713b18918be-614b-4444-9c49-5419479a367fpuaY3xoTy9tIR5eBA34FZ/gLwS38WL9R6HU/0YZY29iRKtbXyUURBegpExLrxvj8人力资源管理课件-人力资源管理概述ppt,40,人力,资源管理,课件,概述,ppt,4075039d94ff00ca484e0a34fd9efe34b9娀巈jj哆j黄嘉文0002000006其他文案20200713043101984WYc83TLj93XZBXrh98XWA4UV/MfDvgcoS4ftAGOZpBLWsSnvI2RAn8o42cRTi2KL人力资源管理课件人力资源管理课件 -人力资源管理概述人力资源管理概述 第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述 教学内容教学内容: : 人力资源的基本概念人力资源的基本概念 人力资源管理人力资源管理 人力资源管理者与管理机构人力资源管理者与管理机构 教学目标：教学目标：掌握人力资源管理的概念、人力资源掌握人力资源管理的概念、人力资源 管理的内容，了解人力资源管理的历史发展过R
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