1、 天天文档在线 QQ：744421982质量管理作业及相关制度一、质量管理办法 质量管理方法 第一条 目的 确保产品质量标准化，提高质量水准。 第二条 范围 产品及研究开发、设计。 第三条 设计质量管理作业流程 第四条 实施单位 工程部、业务部、质量管理部成品科及有关单位。 第五条 实施要点 (一)工程部设计科，依据收集的CNS、JIS、UL等国内外有关规格的资料，以及业务部、质量管理部回馈的市场调查，客户要求，客户抱怨分析等资料，设计新产品及改良现有产品。 (二)设计完成，要经试作、检验、了解生产时可能发生的问题以及是否能达到设计的质量要求。 (三)试作不合格即检查修正，再试作。 (四)试作
2、合格即会同有关单位制定用料标准、材料规格、零件规格、产品规格、作业标准、标准工时以及QC工程表。 (五)设计的新产品如属客户订购者，则试做合格的样品，需经业务部送交客户认可后，开始制订，由企划室作生产企划。 (六)工程资料回馈有关单位，并确实执行规格、标准、蓝图等设计变更作业。 第六条 本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。 进料检验规定 第一条 目的 确保进料质量合乎标准，确使不合格品无法纳入。 第二条 范围 原料，外协加工品的检验。 第三条 进料检验流程 第四条 实施单位 质量管理部进料科、加工品科、及其他有关单位。 第五条 实施要点 (一)检验员收到验收单后，依检验标准进行检验，
3、并将进料厂商、品名、规格、数量、验收单号码等，填入检验记录表内。 (二)判定合格，即将进料加以标示“合格”，填妥检验记录表，及验收单内检验情况，并通知仓储人员办理入仓手续。 (三)判定不合格，即将进料加以标示“不合格”，填妥检验记录表及验收单内检验情况。并即将检验情况通知采购单位(物料部、采购科或外协加工科)，请购单位，依实际情况决定是否需要特采。 1.不需特采，即将进料加以标示“退货”，并于检验记录表、验收单内注明退货，由仓储人员及采购单位办理退货手续。 2.需要特采，则依核示进行特采，将进料加以标示“特采”，并于检验记录表、验收单内注明特采处理情况，以及通知有关单位办理入库或部分退回，或扣
4、款等有关手续。 (四)进料应于收到验收单后三日内验毕，但紧急需用的进料优先办理。 (五)检验时，如无法判定合格与否，则请工程部(设计工程科)，请购单位派员会同验收，来判定合格与否，会同验收者，亦必需在检验记录表内签章。 (六)检验员执行检验时，抽样应随机化，并不得以个人或私人感情认为合用为由，予以判定合格与否。 (七)回馈进料检验情况，并将进料供应商交货质量情况及检验处理情况登记于厂商交货质量履历卡内及每月汇总于厂商交货质量月报表内。 (八)依检验情况对检验规格(材料、零件)提出改善意见或建议。 (九)检验仪器、量规的管理与校正。 (十)进料属OEM客户自行待料者，判定不合格时，请业务部联络客
5、户处理。 第六条 本规定经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。 制程质量管理作业办法 第一条 目的 确保制程质量稳定，并求质量改善，提高生产效率，降低成本。 第二条 范围 原料投入经加工至装配成品上。 第三条 制程质量管理作业流程。 第四条 实施单位 生产部检查站人员、质量管理部制程科及有关单位。 第五条 实施要点 (一)操作人员确依操作标准操作，且于每一批的第一件加工完成后，必需经过有关人员实施首件检查，等检查合格后，才能继续加工，各组组长并应实施随机检查。(二)检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修后需再经检查合格后才能继续加工。 (三)质量管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分
6、析，以及将资料回馈有关单位。 (四)发现质量异常应立即处理，追查原因，并矫正及作成记录防止再发。 (五)检查仪器量规的管理与校正。 第六条 本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。 成品质量管理作业办法 第一条 目的 确保产品质量，使出厂的产品送至客户处能保持正常良好。 第二条 范围 加工完成的成品至出货。 第三条 成品质量管理作业流程。 第四条 实施单位 质量管理部、成品科、生产部、物料部及有关单位。 第五条 实施要点 (一)加工完成的成品要经过成品检验合格后，才能入库或出货。 (二)确依成品检验标准实施检验，判定不合格批则退回生产单位检修，检修后仍需再经成品检验。 (三)库存成品必需
7、抽验，以确保产品质量，避免质量变异的产品送交客户，发现质量变异即调查原因(必要时会同有关单位)，作好防止再发措施，并通知生产单位检修。 第六条 本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。 客户抱怨处理办法 第一条 目的 确使客户迅速获得满意的服务，对客户抱怨采取适当的处理措施，以维持公司信誉，并谋求公司改善。 第二条 范围 已完成交货手续的本公司产品，遭受客户因质量不符或不适用的抱怨。 第三条 客户抱怨的分类 (一)申诉：这种抱怨是客户对产品不满，或要求返工、更换、或退货，于处理后不需给予客户赔偿。 (二)索赔：客户除要求对不良品加以处理外，并依契约规定要求本公司赔偿其损失，对于此种抱怨宜
8、慎重且尽速地查明原因。 (三)非属质量抱怨的市场抱怨：客户刻意找种种理由，抱怨产品质量不良，要求赔偿或减价，此种抱怨则非属本公司责任。 第四条 客户抱怨处理流程 第五条 实施单位 业务部、质量管理部成品科及有关单位。 第六条 实施要点 (一)客户抱怨由业务部受理，先核对是否确有该批订货与出货，并经实地调查了解(必要时会同有关单位)确认责任属本公司后，即填妥抱怨处理单通知质量管理部调查分析。(二)质量管理部成品科调查成品检验记录表及有关此批产品的检验资料，查出真正的原因，如无法查出，则会同有关单位查明。(三)查明原因后，会同有关单位，针对原因，提出改善对策，防止再发。 (四)会同有关单位，对客户
9、抱怨提出处理建议，经厂长核准后，由业务部答覆客户。 (五)将资料回馈有关单位并归档。第七条 本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。表1121 客户抱怨处理单( )急件 NO( )普通件 年 月 日客户名称品 名规 格交货批号料 号抱 怨数 量结案日期项 目内 容负责单位签章抱怨内容客户要求调查分析改善对策抱怨处理建议( )赔偿￥ ( )折价( )以良品交换 ( )非本公司责任( )检修或返工 ( )其他厂长批示 第一条 目的 对市场质量调查的资料作分析、研究，以改善产品质量及开发新产品，以迎合客户的质量要求。 第二条 范围 需求市场所要求的产品质量。 第三条 市场质量调查的内容 客户对
10、本公司产品所接受的程度与其所要求的产品质量，以及其他竞争产品的比较。 第四条 市场质量调查流程 第五条 实施单位 业务部及有关单位 第六条 实施要点 (一)业务部以邮寄或拜访的方式，请客户填写产品质量调查表。 (二)调查表内的调查项目，即产品的质量特性，例如性能、规格、外观，以及产品价格等。 (三)整理调查资料通知有关单位。 (四)有关单位由业务部提供资料，了解客户的质量要求，并了解本公司对该产品的质量要求是否某些项目要求太严、太松，以改善产品质量，及开发新产品。第七条 本办法经产品委员会核定后实施，修正时亦同。表112.3 股份有限公司抱怨处理单客户名称： 组织结构及决策管理 集团内训课程
11、一、组织结构的形式 （1）直线职能制结构 A 直线制 B 职能制 C 直线职能制 （2）职能部制结构 （3）事业部制结构 （4）矩阵式结构 1)直线职能结构的优缺点 优点：权力高度集中，又称“集权式结构”。组织结 构比较稳定，各个业务部门实行高度专业化分工， 工作效率高。同时由于企业统一指挥，统一领导， 行政命令一通到底，可以在整个企业范围内调配人 力、物力和财力，统筹安排，做到经营管理合理化 。 缺点：由于各职能部门之间目标不统一，互通情报少 ，信息交流时受阻，协调工作量大，使高层领导常 陷于日常事务中。由于这种结构强调集中领导，整 个组织系统适应性较差，不能及时灵活地应付新情 况。 这种结
12、构适用于大企业中的事业部、分公司、一些小 企业及生活单一产品的企业。 2、事业部制结构的优缺点 一个标准的事业部制组织由三个部分组 成：高层管理、职能部门、事业部门。 根据“集中决策、分散经营”的原则， 企业高层领导将相当大的直线指挥经营管理 权下放给事业部，只把握重大人事决策、财 务控制、价格幅度、监督等权力，并用利润 等指标对事业部进行控制。 一个事业部相当于一个企业中的企业， 必须具有相对独立的市场、利益和自主权。 2、事业部制结构的优缺点 事业部制结构主要适用于产品品种多样 化及市场环境变化较快的大型企业。现在世 界各国的大公司广泛采用事业部制。 对于一些规模庞大，但生产连续性强， 内
13、部协作关系紧密，不易划分独立的事业部 的企业，可以实行“模拟分权制”。 即企业的下属组织模拟单独核算、自负 盈亏的方式，不真正实行独立经营，用以加 强企业内部各个部门的经营管理。 3、矩阵制组织优缺点 为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点 而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专 门任务成立跨职能部门的专门机构上。 例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产 品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶 段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协 调有关部门的活动，保证任务的完成。 这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的， 需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组
14、 和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散 ，有关人员回原单位工作。 因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关 项目。 3、矩阵制组织优缺点 矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开 发与结束进行组织或解散。 由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目 的明确，各方面有专长的人都是有备而来。 因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自 己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决 问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任 感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情 ，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配 合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱 节的现象。
15、3、矩阵制组织优缺点 矩阵结构的缺点是： 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的 人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是 为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难， 没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双 重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员 来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单 位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 3、矩阵制组织优缺点 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企 业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂 的重大工程项目或管理改革任务。特别适用 于以开发与实验为主的单位，例如科学研究 ，尤其是应用性研究单位等。 4、设计组织结构应遵循的原则 1）从
16、客观到主观的原则：从客观到主观的组 织结构设计要“因活动设部门，因部门定 职责，因职责设人”，而不是相反。 2）专业化原则：将总体目标分解为若干分目 标，依据分目标设置部门，每个部门都承 担一类特定的工作任务，就是专业化原则 。 3）管理幅度与管理层次原则 4）统一指挥原则：在组织设计中最基本的关 系，就是上级与下级的关系，或者说是权 利与责任的关系。处理好这个关系，必须 遵守统一指挥的原则。 4、设计组织结构应遵循的原则 5）责、权、利明确且对等的原则：组织结构 一经建立，就必须根据岗位职务逐级规定 严格的职责，并授予这些职责以相应的职 权。 6）授权的原则：授权，即授予下属一定的职 权，使
17、之具有相当的自由行动范围。 7）协调的原则：有分工就需要协调，组织结 构的实质就是分工与协调的总和。 8）稳定性与适应性相结合的原则 5、 效益管理 追求效益应处理好哪几个关系 （1）效率与效益的关系：效率与效益的关系是，如 果目标决策正确，高效率会带来高效益；目标决策 错误，效率越高则效益越底 （2）经济效益与社会效益的关系：遇到矛盾时，原 则上应以经济效益服从社会效益，用社会效益来检 验经济效益 （3）宏观效益与微观效益的关系：二者的关系应该 是：微观效益是宏观效益的基础，宏观效益是微观 效益的保证 （4）长远效益与眼前效益的关系：眼前效益服从长 远效益，眼前效益是长远效益的基础 提高效益
18、的途径 （1）人人都要树立效益观念 （2）搞好经营决策，加强科学管理。 企业经营活动的核心，在于科学的决策 （3）发展科学技术 （4）提高人的素质，挖掘人的潜力。 企业是人和物两种基本要素有机组成的 6、决策的方式和效果 管理决策技巧 管理决策技巧就是领导者必须掌握的现代观念、 意识和经营决策之道。 1）领导者必须掌握的经营决策基本知识 2）经营企业的观念技巧 以上所列知识技巧，对成功的领导者来说，决不 是机械的加总或一对一地应用于实践，而是以相互 交融的有机构成综合地转化为领导能力，这种转化 借助于我们对所掌握知识的深入理解、融会贯通、 驾御应用和超越创新。 （一）独断式 指由决策者自己做决
19、定。 可分为两类： “先礼后兵”，即先向下属征求意见，然后做出决 策； “先斩后奏”，即先做决策，然后向有关人员解释 。 以上两种方法同属独断，但较事先不征求他人意见 ，事后又不做解释效果更好，便于下属接受。 优点：救急，省时，符合上级要求。适用于简单例 行的决策。 缺点：不能集思广益，执行方案时不易得到组织内 其他成员的支持，甚至会遭到反对，无法培养下级的 能力。 （二）授权式 将决策权授予他人。 授权作为一个过程，应包括三个方面： 第一，分派职责，即分配任务及相应的义务； 第二，委任权力，即允许某人代替自己行使权力； 第三，建立责任，通常与必须完成的目标和必要的 奖惩联系在一起。 优点：可
20、使主管把精力集中在主要问题上；授权 给实际执行方案者，可使决策更符合实际需要；使下 属感到被信任。 缺点：被授权者需要有长期训练与培养，否则易 出差错。这也是导致目前许多管理者不愿授权的一个 重要原因。 此方式不适于紧急决策和重大决策。 （三）集体决策 1）工作小组决策。工作小组由从组织中各 部门抽调来的人员组成，带有一定任务和使命 。任务一经完成，小组成员分别回各自所属部 门。此法可集思广益、取长补短，有利于建立 成员的参与感，可利用组织中的人力资源。 2）委员会决策。委员会是由现任领导人委 以正式权力的、为了某一共同的明确目的而在 一起相互交换意见的任何集体组织。可分为临 时委员会和常设委员会。 （三）集体决策 缺点：委曲求全，折衷主义往往是这种形 式的最大弊病，而且会造成责任不清，犹豫不 决。 此形式代价较大：一方面投入时间精力多 ，另一方面费用也较高。 6、扁平化管理模式
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