1、81,157.25 - - 12,477,238.1913,338,636.52 - - 698,040.47 698,040.47 - - - - - 11,081,157.2513,338,636.52 - - - - - 11,081,157.2513,338,636.52 - 资产负债表 编制单位：赣州有色冶金研究所2002年12月31日 项 目行次年初数年末数 货币资金19,577,148.7510,435,201.78 短期投资2- 应收票据3- 应收股利4900,000.001,402,487.24 应收利息5- 应收账款6- 其他应收款73,804,271.975,193,49
2、8.55 预付账款8- 期货保证金9- 应收补贴款10- 应收出口退税11- 存货12170,407.27170,407.27 其中： 原材料13170,407.27170,407.27 产成品（库存商品）14- 待摊费用15- 待处理流动资产净损失16- 一年内到期的长期债权投资17- 其他流动资产18- 流流动动资资产产合合计计1914,451,827.9917,201,594.84 长期投资2044,706,290.8546,177,820.45 其中：长期股权投资2144,567,466.1446,069,820.45 长期债权投资228,000.00108,000.00 *合并价差2
3、3- 长长期期投投资资合合计计2444,706,290.8546,177,820.45 固定资产原价2513,050,157.1713,370,389.60 减：累计折旧264,011,752.994,410,906.10 固定资产净值279,038,404.188,959,483.50 减：固定资产减值准备28- 固定资产净额299,038,404.188,959,483.50 固定资产清理30- 工程物资31- 在建工程32-115,994.08 待处理固定资产净损失33-70,914.58 固固定定资资产产合合计计349,038,404.189,146,392.16 无形资产351,63
4、0,943.231,635,233.19 其中：土地使用权361,630,943.231,635,233.19 递延资产（长期待摊费用）37- 其中： 固定资产修理38- 固定资产改良支出39- 其他长期资产40- 其中：特准储备物资41- 无无形形及及其其他他资资产产合合计计421,630,943.231,635,233.19 递延税款借项43- 资资 产产 总总 计计4469,827,466.2574,161,040.64 会年企01表 金额单位： 元 项 目行次年初数年末数 短期借款45- 应付票据46- 应付账款4717,322.40- 预收账款4820,000.00- 应付工资49-
5、 应付福利费50496,624.43801,068.33 应付利润（股利）51- 应交税金5271,126.58-12,180.77 其他应交款53131.90151.25 其他应付款545,578,244.704,694,266.91 预提费用55- 预计负债561,900,000.001,900,000.00 一年内到期的长期负债57- 其他流动负债58- 流流动动负负债债合合计计598,083,450.017,383,305.72 长期借款60- 应付债券61- 长期应付款62- 专项应付款63- 其他长期负债64- 其中：特准储备资金65- 长长期期负负债债合合计计66- 递延税款贷项
6、67- 负负 债债 合合 计计688,083,450.017,383,305.72 *少数股东权益69- 实收资本（股本）7030,000,000.0030,000,000.00 国家资本71- 集体资本72- 法人资本7330,000,000.0030,000,000.00 其中：国有法人资本7430,000,000.0030,000,000.00 集体法人资本75- 个人资本76- 外商资本77- 资本公积7818,476,560.9218,476,560.92 盈余公积793,955,473.363,955,473.36 其中：法定盈余公积801,721,797.441,721,797.
7、44 公益金811,209,918.951,209,918.95 补充流动资本82- *未确认的投资损失（以“-”号填列） 83- 未分配利润849,311,981.9614,345,700.64 *外币报表折算差额85- 资产负债表 所所有有者者权权益益合合计计8661,744,016.2466,777,734.92 87 负负债债和和所所有有者者权权益益总总计计8869,827,466.2574,161,040.64 编制单位：赣州有色冶金研究所 项 目行次上年实际数 一一、主主营营业业务务收收入入140,629,347.12 其中：出口产品（商品）销售收入226,413,857.50 进
8、口产品（商品）销售收入3- 减：折扣与折让4- 二二、主主营营业业务务收收入入净净额额540,629,347.12 减：（一）主营业务成本633,139,879.18 其中：出口产品（商品）销售成本721,131,086.00 （二）主营业务税金及附加8- （三）经营费用91,212,910.59 （四）其他10- 加：（一）递延收益11- （二）代购代销收入12- （三）其他13- 三三、主主营营业业务务利利润润（亏亏损损以以“”号号填填列列）146,276,557.35 加：其他业务利润（亏损以“”号填列）151,230,435.66 减：（一）营业费用16- （二）管理费用177,619
9、,065.83 （三）财务费用18768,723.65 （四）其他19- 四四、营营业业利利润润（亏亏损损以以“”号号填填列列）20-880,796.47 加：（一）投资收益（损失以“”号填列）21-372,054.51 （二）期货收益22- （三）补贴收入234,703,000.00 其中：补贴前亏损企业补贴收入244,703,000.00 （四）营业外收入25- 其中：处置固定资产净收益26- 非货币性交易收益27- 出售无形资产收益28- 罚款净收入29- （五）其他30- 其中:用以前年度含量工资结余弥补利润 31- 减：（一）营业外支出328,876.23 注：表中带 * 科目为合并
10、会计报表专用。 利润及利润分配表 2002年12月31日 本年实际数项 目行次 - 其中：处置固定资产净损失33 - 债务重组损失34 - 罚款支出35 - 捐赠支出36 - （二）其他支出37 - 其中：结转的含量工资包干结余38 -五五、利利润润总总额额（亏亏损损总总额额以以“”号号填填列列）39 - 减：所得税40 - * 少数股东损益41 - 加：* 未确认的投资损失（以“+”号填列）42 -六六、净净利利润润（净净亏亏损损以以“”号号填填列列）43 - 加：（一）年初未分配利润44 - （二）盈余公积补亏45 - （三）其他调整因素46 1,633,261.05 七七、可可供供分分配
11、配的的利利润润47 - 减：（一）单项留用的利润48 5,733,751.05 （二）补充流动资本49 -123,857.81 （三）提取法定盈余公积50 - （四）提取法定公益金51 -3,976,632.19 （五）提取职工奖励及福利基金52 3,464,929.35 （六）提取储备基金53 - （七）提取企业发展基金54 5,559,000.00 （八）利润归还投资55 5,559,000.00 （九）其他56 -八八、可可供供投投资资者者分分配配的的利利润润57 - 减：（一）应付优先股股利58 - （二）提取任意盈余公积59 - （三）应付普通股股利 60 - （四）转作资本（股本）
12、的普通股股利61企业培训系统解决方案 和君创业研究咨询公司 培训与发展事业部 高伟 主讲 课程主要内容介绍 w 诊断与思考为什么培训实践效果真正转化率不超过15% 培训的认识 五个主要原因 有效培训的系统思考 w 培训系统解决方案全面构建学习平台 培训与战略、管理如何一体化发展 一体化推进程序与培训课程体系 培训进阶计划的模式与培训学习平台建立 培训平台的有效运转通过有效培训管理 w 特别个案 深度跟进咨询辅导式培训模式 员工职业生涯管理如何落地 变革推动： 响应变革 拓展变革能力 培训的 战略作用 战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展 组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力
13、 这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得 在这个时代，成功的企业要解决两个问题： 找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一 第一部分 诊断与思考 A、培训转化低的五个主要因素 B、有效培训的系统思考 诊断与思考 A、为什么企业培训成果转化率低？ 1、 以往培训模式的终结 2、 目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合 3、 氛围营造缺乏良性的内部学习环境 4、 培训实践培训设计与执行不到位 5、 成果转化不重视培训后成果转化推动 1.以往培训模式的终结 w 以往培训 现代培训 w 培训 学习 w 直接组织培训 提供学习指导 w 教室 任何工作场
14、所 w 教师主导 学员中心 w 教育训导 辅导教练 w 学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分 w 强调个体的技能发展 组织的学习 强调： 培训内容规划 培训组织工作 强调： 培训与发展平台 组织学习内升 2、缺乏与企业发展目标并业务的密切切合 w 系统培训目标缺乏对战略目标支持 w 阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性 w 缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计 w 培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性 比如：拓展训练 3、缺乏良性的学习环境 根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是： 。 # # 时间，
15、在 # # 地点，举办 # #内容的培训，请涉及对象务必准时参加 特殊情况不能参加，必须向：（冒号）请假，否则按旷工处理 员工需要明白为什么学习： 培训目标、结果与工作、任用、发展？ 员工需要将自己的经验作为学习的基础： 需要将培训与当前工作经验与工作任务 结合 员工需要获得实际演练机会： 不仅告诉怎样做，应该有机会练习 或尝试实践做 员工需要反馈： 行动表现是否达到预期 绩效准确性等 员工需要标杆学习和实践辅导 学习环境 4、培训设计与执行不到位 全员化 系统化 个性化 形式多样化 全程化 力度化 5、培训成果转化不力 w 培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析 w 内部强化 运
16、用培训所学习知识、技能得到奖励 w 限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备 w 反馈结果 对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导 有效培训的系统性思考 w培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改 善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足） w培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进 步骤（考核与任用） w培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情 ，从布使员工的培训由被动转化为主动 w培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入 原则） w兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性
17、（现实绩效提高与未来竞争力需要 研究竞争者，内容进阶） 第二部分 培训系统解决方案 全面构建学习平台 w 培训与战略、管理如何一体化发展 w 一体化设计程序与培训课程体系 w 进阶计划模式与培训学习平台建立 w 培训平台的有效运转通过有效培训管理 系统化解决目标： 通过培训内容体系设计构建学习平台 通过培训管理体系设计提升培训内升力 使培训真正有效的一体化设计模式 1.由管理者的意识转化为员工的自觉行为 2.促进人力资源竞争力的实现并推动战略 3.使企业成为学习型组织 企业战略 目标/文化 学习型组织 培训需求 高绩效素质模型 任职资格标准 任职资格评价 与管理 员工生涯管理 员工职业生涯 规
18、划 组织与环境 变化 员工绩效表现 人员管理业务管理 个人管理 培训 管理 一体化的学习与发展过程 高绩效标杆 培训与发展 检讨 评审 申请认证 自检与学习 资格标准 任职资格 培训与发展 评价推动 生涯牵引 上一级资格 标准 一体化实施步骤（1） 战略/目标 组织结构 任职资 格标准 工作系统 职位/角色 定位 技能标准 与发展 战略职能分解职务划分与发展通道资格标准建立培训规划 经验成果 建立培训的系统需求 技能要素1 技能要素2 技能标准 与发展 专业知识 专业技能 技能要素3 技能标准 与发展 领导者 资深专家 管理者高级专家 专家监督者 有经验者 初做者 一体化实施步骤（2） 培训如
19、何服务于企业人力资源战略： 企业战略与目标 人力资源竞争环境 战略性人力资源 管理与发展 数量 质量 结构化 效能 招聘 ？ 并购 ？ 内部调 整管理 ？ 适应战略 的培训目 标/策略 ？ 落地指标 一体化实施步骤（3） 培训如何服务于绩效发展： 绩效分析 组织绩效 绩效计划/目标 培训优先 与重点 变化培训知识技能态度培训 员工不知道 做什么 员工不知道 怎样做 员工不愿意 做 个体绩效 辅导培训 一体化实施步骤（4） 课程体系建立 高阶职位培训课程体系 中阶职位培训课程体系 一般员工培训课程体系 新员工培训课程体系 课程体系 设计 客户课程 岗位 辅导 晋升 课程 晋升 课程 课程体系内容
20、构成 创造思维、战略管理与发展 专业技能、管理/领导技能 基础/专业知识、素质、职业行为 产品、工作规范、业务流程 人员/团队/组织管理 个人发展与管理 业务执行与管理 培训课程 内容 或者 培训课程构成举例 个人管理 人员管理 业务管理 系统思维、有效管理者习惯等 素质/职业化发展、职业生涯/成长与发展管理等 领导力发展 文化管理、项目管理、危机管理、变革管理、知识管理、战略管理等 专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）知识、技能、（计划、 问题解决、现场管理）等 高绩效团队建设与管理、员工职业生涯管理等 产品/服务知识：岗位/操作规范与技能等 时间管理、沟通技巧 目标管
21、理、绩效管理、有效辅导/指导、有效督导与授权等 一体化实施步骤（5） 资源分析 培训如何平衡资源以确保培训有序正常进行： w培训资金投入 w培训时间投入 w内部培训师 培训内容有效安排 w外部培训师 培训执行方案 w培训渠道发展 决定 一体化实施步骤（6） 培训方案与平台建立 本阶资格 下阶资格 资格评价 培训 方案 常规培训安排 资格评价与36度反馈 专题学习小组、业务交流 深度辅导计划 外派（学习、考察、研讨） 自我学习 管理者辅导 资格评价 后备计划 生涯护照 培训平台 指南网课 学习机制 管理责任程序 信息提供 任用机制与生涯发展 资格管理机制 重点培训 进阶 培训平台有效运转 通过有
22、效培训管理 培训管理体系 培训管理手册 w公司人力资源培训与发展的理念 董事长寄语 公司培训理念 培训与发展工作原则与要求 公司培训目标 w培训组织与责任 w培训管理程序与规定 w培训课程体系 w培训计划与预算管理 w培训活动管理 w培训师的管理 内部培训师培养、认证与管理 外部培训师认证与管理 w培训服务商选择与管理 w培训课程开发与采购管理 w员工职业生涯发展与管理 第三部分 特别个案 w培增培训成果 深度跟进咨询辅导式培训模式 w如何使员工职业生涯开发有效落地 职业生涯系统开发计划 深度跟进咨询辅导式培训模式 创建背景： 从2001年5月我们更关注对企业培训的研究，正如我们开始时的陈述 比较有规模或成功的企业，大多数都比较重视培训 培训投入的费用一般占1-3%销售额 但结果对绩效改善发展的作用并不大或不明显 这引起我们的浓厚兴趣，重要的是我们如何做能对得起客户的信任 与费用投入 无效的原因很多，但是最重要的原因是培 训内容远离业务实践听明白了也转化不了 比如：培训什么是企业的使命 再比如培训如何进行工作分析 如何
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