1、：高、中、低科技人员的合理比例应为1:3:6，而我 国为1:5:12。 人才流失：在硅谷供职的中国科技人员超过10万人，外商在我国 设立的400多家研发中心的供职人员中中国人占80。 来自 中国最大的资料库下载 以企业为主的创新体系未形成 发达国家80的科研活动在企业，我国少的可怜。 2001年我国大中企业有研发机构的占15，有研发活动的占30。 企业博士后流动站有名无实。 缺乏自主创新的企业文化 国外进入文化管理阶段，文化竞争时代。 中国还处在自然经济文化阶段。 国家财税方面的优惠政策难以发挥作用（有政策， 未执行）。 来自 中国最大的资料库下载 （4）自主创新能力不足既影响我国在国际竞争
2、中的 地位，又影响发展后劲 影响我国在国际竞争中的地位。中国在20042005年度全 球竞争力排名中居第44位，处于中下水平，与我国经济总量 世界第六的地位是极不相称的。 影响发展后劲。我国大部分企业主要是为跨国公司进行贴 牌生产，虽然资源消耗大，污染严重，然而回报却很低，核 心竞争力缺乏，自主创新能力不强，处于全球产业链的 低端。 来自 中国最大的资料库下载 以畅销全球的芭比娃娃为例，美国商务部的数据显示： 一个售价在9.99美元的芭比娃娃，扣除原材料成本0.65美 元，到最终消费者手中时总共增值9.34美元。“中国制造”在这 块全球增值的大蛋糕中只分得了0.35美元，占不到4，而美国的 玩
3、具厂商和零售商得到的却是“中国制造”的23倍。 罗技国际公司在苏州工业园生产的“旺达鼠标”，运到美国每只卖 40美元，其中只有3美元返还中国，还要支付电费、仓储费、运输费 、相关成本费及人员工资等费用，而它的设计者拿走8美元， 批发商拿走15美元。 来自 中国最大的资料库下载 1.3加强企业自主创新能力建设的意义 （1）有利于提高国家竞争力 中国对外技术依赖度高达50，而美国、日本仅为5。 中国高技术含量产品80以上依赖进口。 中国科研质量不高，从19932003年，美国每篇论文的 被引用次数为12.2，中国只有2.8。 知识与技术创新对经济增长的贡献率为2030，发达国 家为7080。 发明
4、专利少，仅占世界总量的1.8。 来自 中国最大的资料库下载 （2）有利于提高城市竞争力 根据联合国竞争力指数排名，我国国内位居第一的 上海市在世界大城市中仅列第119位。 （3）有利于提高企业竞争力 我国目前在大中型企业中，有71的企业没有研发机构， 有2/3的企业没有技术研发活动。 2004年我国180多家涉及国民经济命脉和国家安全的国有大 型企业申请专利数仅为6570项，还不及美国、日本或欧 盟1家跨国公司的专利申请数多。 来自 中国最大的资料库下载 （4）有利于改变产业技术空心化格局，摆脱国 外对关键技术的制约，走出“引进落 后 再引进 再落后”的恶性循环 我国虽然是DVD机生产大国，占
5、全球市场总量的50，但核心技术 却归6C，每出口一台价格40美元的DVD机，就要向外国公司交纳专利使用费 20美元。 中国是世界上最大的彩电生产大国，年生产能力达7000多万台，但是中国极 少拥有彩电核心技术。 我国已成为PC机的生产和消费大国，但CPU芯片和操作系统这两大核心技术 却由Intel和微软公司掌握。 在医药生物技术领域，几乎所有药物的专利均为发达国家拥有，他们赚取 了高额利润，而中国的生产厂商利润极低。 来自 中国最大的资料库下载 (5)有利于参与经济全球化 自主创新能力、自主品牌、核心技术代表着市场控制权、 利润控制权和收益控制权。缺乏自主创新能力、核心技术和自主 品牌，你就会
6、失去市场、利润、收益的控制权。 (6)有利于实施可持续发展战略 近27年来，我国GDP实现了年均9以上的增长速度成为世界第 六大经济体，但这是在高投入、高消耗、高污染条件下实现的，1 万亿美元GDP的能源消耗是日本的6倍。 2004年，我国GDP占世界GDP的4，但却消耗了世界12的能源 、25的氧化铝、28的钢材、50的水泥。这是人均达到 GDP1400美元左右的消耗标准。按此消耗标准，到2020年人均GDP 达到3000美元时，这种消耗会随之增加2倍。 来自 中国最大的资料库下载 （7）有利于适应世界产业转移规律 从世界产业转移历史看，制造中心从欧美发达国家先后向日本、 韩国 和拉美国家转
7、移，日本和韩国在引进技术过程中特别注重消化吸收 再创新和自主创新能力的培养，随着劳动力成本上升，日本和韩国因有自主 创新能力和核心技术、自主品牌，增长方式得到根本转变，得以长足发展，先 后跨入发达国家之列；而拉美国家却忽视了自主创新，缺乏创新能力、核心技术 和自主品牌，未能完成增长方式的转变。当制造中心向中国等发展中国家转移时 ，便陷入了“拉美陷阱”的困境。中国经济发展进入到工业化中后期，劳动力成 本上升，制造中心向外转移是迟与早的事，如果我们不加强自主创新能力、核心 技术研发和自主品牌建设，就可能会真正重蹈“拉美陷阱”的老路。 来自 中国最大的资料库下载 2.企业自主创新能力的概念、 构成及
8、评价指标体系 2.1企业自主创新能力的概念 (1)创新 创新：英文为innovation，词义解释为创新（innovate）行为、发明（invent）行为或 者创造（create）某种新事物的行为；是将原有的东西加以改变或引入新的东西。管理学、 经济学上的创新有其特定的意义：创新是新技术的发明、新产品的开发、新市场的开拓、新 生产要素的发现、新生产经营管理方式的引进和新企业组织形式的实施。 创新就是新的组合。例如新技术与新产品的组合，新技术与新生产过程的组合，新技术 与新生产原料的组合，新技术与新市场的组合，新技术与新产业组织的组合等。总之，创新 在经济管理学上的意义就是“新的组合”，通俗地讲
9、创新就是“突破常规”。 来自 中国最大的资料库下载 (2)自主创新 自主创新的概念：在独立自主的前提条件下开拓创新，运用 知识创造财富的过程。包括原始性创新、科学的发现、技术的 发明，从而主动地拥有核心技术竞争力和合法的知识产权。对 企业而言，自主创新就是自主原始创新、自主集成和吸收各种 技术后再创新并由此获得竞争优势的过程。 自主创新的核心：一是以我为主；二是综合集成。 来自 中国最大的资料库下载 (3)自主创新与创新的区别 自主创新重在“自主”，即独立自主地进行技术创新活动，把立足 点从过多依赖国外技术逐步转移到主要依靠自主创新。 “自主”所寻求的是技术自主，而不是技术自立，是在开放的背景
10、 下自主把握技术发展方向和进程，博采众长、为我所用，而不是摒 弃外部优秀技术资源，自我封闭。 自主创新只是手段而非目标，从这个意义上来看，所谓自主创新 就是能够独立控制和把握创新目标、创新方式与创新进程的技术创 新。 来自 中国最大的资料库下载 2.2企业自主创新能力 （1）企业自主创新能力的概念 就是企业在市场竞争中，通过有效运用企业内外的各种创新资源 ，通过建立新的技术平台或改变核心技术，并取得自主知识产权，使企业 不断增强其核心竞争力，从而获得持续竞争优势，在技术创新过程中所表 现出来的一种综合能力。 （2）企业自主创新能力的内容 理论创新（管理论、技术理论）、观念创新、文化创新、思维创
11、 新、管理创新、技术创新、产品创新、市场创新等。 企业自主创新能力是企业核心竞争力的关键。 来自 中国最大的资料库下载 加强原始创新，即在科学技术领域努力获得更多的科 学发现和重大技术发明； 加强集成创新，使各相关技术成果融合汇聚，形成具有 市场竞争力的产品和产业； 广泛吸收全球科学成果，在积极引进国外先进技术的基 础上，将其充分消化吸收后再作创新。 (3) 增强企业自主创新能力包括三方面的含义 来自 中国最大的资料库下载 2.3企业自主创新能力的构成及评价体系 （1）企业自主创新能力构成及要素分析 从创新过程来看，企业的技术创新过程可以分解为需求识 别、产品构思、研究开发、原型生产、制造、市
12、场营销六个阶段。前三 个阶段是研究开发过程，第四、五个阶段为生产过程，第六个阶段为价 值实现过程，为了保证企业技术创新过程的顺利实现，企业应以较强的 创新组织管理能力为前提。因此，可以把企业自主创新能力概括为研究 开发能力（R&D能力）、生产制造能力、价值实现能力、组织管理能力 。 来自 中国最大的资料库下载 （2）企业自主创新能力的评价指标体系 国家统计局颁布的指标体系 潜在技术创新资源指标（基础性指标）：包括企业工程技术人员数 、企业工业增加值、企业产品销售收入等。这一指标包括人力资源存 量和经济资源存量，主要反映某区域内的所有企业潜在的技术创新能 力。 技术创新活动评价指标（过程指标）：
13、包括科技活动经费占产品销 售收入比重、研究和试验发展(R&D)活动经费投入占产品销售收入比重 等。企业的技术创新活动主要是指企业的研发、技术改造、技术引进 及技术推广等活动，该指标可用企业在技术创新活动各个环 节的经费投入来衡量。 来自 中国最大的资料库下载 技术创新产出能力指标（能力指标）： 包括申请专利数量占全国专利现转型，从一个单一从事风机制造的传统机械工业企业转变为以透平机械为 核心、为客户提供系统集成和系统服务的大型企业集团。2001年到2005年，企业产值 从4亿迅速增长到25亿元，增长了5.15倍；销售收入、税金、利润三项指标五年的累计 值分别达到了建厂以来前33年（1968-2
14、000年）的3.9倍、6.61倍和10.72倍，年均 递增率分别达到了55%、80%和115%。 该公司的“轴流压缩机”、“工业流程能量回收 发电设备”两项产品荣获“中国名牌”称号。目前陕鼓品牌价值23.03亿元，中国风机行 业排名第一。 来自 中国最大的资料库下载 （1）陕鼓品牌创新的4大成就 名牌产品创新与名牌企业创新良性互动，推动了陕鼓的发展。 一方面，陕鼓通过产品创新，使两个主导产品（轴流压缩机 与能量回收透平装置）在2004与2005年相继获得“中国名牌产品”的 称号；另一方面企业也有了惊人的发展，成了著名企业。 2000年陕鼓总产值只有34059万元，利税只有4388万元；而 20
15、05年产值增至251441万元（是2000年的7.38倍），利税增至 52044万元（是2000年的11.86倍），是同期同行业各项经营指标 增长最快的企业。 来自 中国最大的资料库下载 陕鼓成为中国工业行业的排头兵，在鼓风机行业排名第一。 陕鼓取得了质量、环境、安全管理三个体系认证，正在进行社会 责任认证的工作准备。 品牌创新与文化创新良性互动，提升了陕鼓品牌的文化内涵与无 形资产。 在一定程度上说，品牌创新就是企业文化创新，尤其是企业 价值观、企业经营理念及企业声誉创新。陕鼓的品牌创新注重文化 内涵。从本质上看，陕鼓的名牌创新就是陕鼓价值观念、经营理念 的转变。 来自 中国最大的资料库下载
16、 在品牌创新中提出：“智慧比汗水更重要”的价值观念 （这在传统的制造企业是很难的）。 陕鼓还提出企业为客户提供的不是产品，而是一种“功 能”、一种“服务”的经营理念。这一理念的创新有两层涵 义：一是强调的不是“产品”而是“功能”（如扩音设备的 功能是扩音，用什么样的扩音设备扩音只是一种形式， 即产品）； 二是强调的不是一个单一的产品，而是一种 服务体系。 来自 中国最大的资料库下载 品牌创新与产品创新良性互动，提高了产品创新的成功 率，并把每次 产品创新提升为品牌创新。 产品创新与品牌创新是分不开的，成功的产品创新必然发展为品牌 创新。如陕鼓的透平机械产品的创新，通过加强相关系统的开发与技 术
17、研发以及实施配套战略，最后形成了一个完整的解决问题的方案。 在由提供单一的产品转变为提供一个系统项目的同时，将产品创新上 升为品牌创新。 产品创新是起点：由提供单一产品提供项目系统；由提供实物 产品提供服务。 品牌创新是结果：产品创新品牌创新。 来自 中国最大的资料库下载 品牌创新与行业创新良性互动，既推动了制造 业的创新，又推动了产品内涵的扩展。 陕鼓属于制造业，但在品牌创新中注重为客户提供服务。这就 顺应了制造业的发展，延伸了制造业的流程，把服务产品引入制造业领 域，提高了服务产品在制造业的比重，使制造业产品的内涵发生了实质 性变化。 来自 中国最大的资料库下载 （2）陕鼓品牌创新的7条经
18、验 品牌创新的前提是观念转变 陕鼓提出的客户需要的不是“产品”，而是一种“服务”的经营理念，是其 最具有代表性的观念转变。在这种观念指导下，陕鼓将制造业与服务业结 合，创造了新型的服务经济。 陕鼓“两个转变”中的从出售单一产品向出售个性化的透平成套机组问题 的解决方案和出售系统服务的“经营理念”以及“从产品经营向品牌经营转变” 的经营思想，为品牌创新提供了前提。透平机械和配套产品系统，己不是 一个单一的产品，而是一个大的项目系统，总价格达3080万元，其中配套 服务工程达2397万元。 来自 中国最大的资料库下载 品牌创新的目的是提高经济效益 名牌产品是经济效益的载体。一旦新产品提升为名牌产品
19、，它既会成为 一种新的有形资本，也会成为一种新的无形资本（声誉），同时也会创造 一种新的市场需要（创造了新的有用性）。因此，它的经济效益会大幅度 提高。 陕鼓利润增加的一个重要原因，就是由于实施了工程成套战略，推动了 品牌创新。既形成了新的有形资本，又形成了新的无形资本，同时创造了 新的需求，增加了客户的欲望。同时，降低了成本，提高了利润。如财务 费用由2000年的1123万元变为2005年带来1508万元利息。 来自 中国最大的资料库下载 品牌创新的实质是拓宽企业业务领域，培育新的经济增长点 品牌创新活动是一种业务创新活动，既是对原来企业业务领域的拓展， 延长其产品链、产业链，又是新的利润增
20、长点的培育。如陕鼓在品牌创新 中出现了原业务与新业务比例的重大变化，二者的比例为：主导产品自身 的产值（一部分是原有的）只有11.04亿元，占总产值的43.91%；技术+ 管理为主的服务产值（基本是新增的）为14.1亿元，占总产值的56.09% 。由此可见，主要作为制造业的陕鼓的业务增长点（当然也有利润增长点 ），主要不是制造产品，而是服务产品。 陕鼓从产品开发、改进、制造、安装调试、运行维护以及升级等全过程 中增加服务内容，利用一切资源拓展和延长各种服务，把其视为新的价 值源泉。这是一种新型的服务经济。 来自 中国最大的资料库下载 品牌创新的关键是提高产品的知名度，取得 消费者的认可 名牌产
21、品具有高品质、高特色、高知名度、高信誉度 等特征，名牌就是出了名的品牌。因此，品牌创新要扩 大产品的知名度与认知度，而认知度是一种文化观念。 陕鼓在品牌创新中注重产品的文化创新，将企业价值观 、经营理念、信用、风尚等文化创新与品牌创新一体化 ；同时注重产品的包装、策划与宣传等经营行为，促进 产品知名度、美誉度的提高。 来自 中国最大的资料库下载 诚信是品牌创新的基础 陕鼓在品牌创新中十分注重诚信体系的建设： 建立陕鼓信用评价体系 建立员工业绩考核档案（也可称为诚信档案） 陕鼓的7大诚信： 管理者对职工的诚信 企业对员工的诚信 个人对企业的诚信 个人对社会的诚信 企业对客户的诚信 企业领导人对下
22、属的诚信 经营者对股东的诚信 同时，通过正式制度与非正式制度安排，大力推行 “雷锋理论”，建立职工与企业的命运共同体机制。 来自 中国最大的资料库下载 职工素质是品牌创新的保证 企业的任何优秀业绩都是一系列人追求完美的结果，同时也 是全体职工敬业精神的反映。这就要求有高素质的职工。 坚持培训职工，提高职工的综合素质 通过企业文化建设，塑造职工积极向上的氛围 品牌创新是一系列创新行为的结果，同时又反过来促进了创新 从陕鼓实践看，名牌产品培育是品牌创新的关键，而品牌 创新更应该重视效能。 (1) 调整与外部环境的适应程度,改进效能; 调整内部条件,提高效率； (2)做正确的事情（改进效能），正确地
23、做事情（改进效率）； 2。关心外部胜于关心内部。 1)跑部前进。 2)1997年夏，海尔7800元,空运300名。 3)山东电力。 4）通用汽车南美市场，名牌“NO VA。 5）海尔冰箱,阿拉伯地区。 3。关心未来胜于关心现在。 1)吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的。 2) AT 政治功能“狂长”。 （2)政治人经营上级。 1）企业命运不是第一位。 不犯政治错误是第一位。 2）保住权利,迎合上级意愿，被迫牺性企业利益。 农电。 战略有必要? 企业缺乏独立的人格。 （1）企业缺少三力。 （2）发展方向、行为方式、价值取向受上级控 制。 （3）企业就是车间。 电厂. 法律不严，阻碍优秀的发展。
24、大米:矿物油抛光； 面粉:甲醛漂白； 黄鳝鱼:避孕药； 鸭血猪血:富尔马林； 草莓:注入性腺激素；jn,xa 猪肉牛肉:注脏水。 1992年1998年，假酒中毒700起.113,“茅台 ”、“五粮液”、“剑南春”真品率为223 ； Eluosi. 日本1998。 市场的不规范。 Jiuzong。 倪润峰:软硬冲. 柳传志.danzi. 史玉柱.diaomin.15地区. 杨森。 企业外部约束太多，精力分散。 国企领导： 改革中平衡各种关系； 压力中解决职工吃饭； 生存中理顺外部环境。 1）比尔盖茨在中国大企业？ 2）艾柯卡“跑部”前进？80精力疏通关系？ 3）德国格里希，武汉柴油机两年“洋厂长
25、”。 公安局；21万。 缺乏企业家保护机制。 1）福州味精厂厂长杭文荣，奉命为罐头厂作担 保，后企业破产，被告负有连带责任。 2）东北重型机械厂分厂。 多干有风险； 无过就是功; 保住乌纱帽。 战略？ 企业家诞生? 1。把战略当成政治口号？ 八字战略；十六字战略？ 经营型，控股型，集团化，现代化。 模拟市场，倒推成本，成本否决。 老子： 不知常妄作。 邯钢引进技术。 老子：“飘风不终朝，骤雨不终日。 ” 销 售 额 时间 规模 市场 技术 成本 2.以目标代替战略？ 产量第一？ 1)中药. 中药出口3亿； 日本造船公司的一个企业收购杜仲叶，制成茶，年收 入0。6亿美元。 2)马铃薯. 7000
26、万亩，年产量6000万吨，世界第一，主要熟食。 美国80%深加工，增值15倍。 战略：长远目标+盈利模式！ 麦当劳: 70%,土豆3000万. 正大集团。 3.企业战略是？ （1）,包括、和. 使企业的生产、人事、财务、公关、行为等规范化、 标准化, 提升企业形象。 （2）企业战略包括： 战略分析： 环境分析, 资源和能力分析, 竞争优势分析， 竞争模式分析； 战略远景、使命的设计； 经营业务的确定; 战略目标确定; 战略实施; 战略控制。 4. 完全照搬西方战略管理方法？ （1）西方企业： 明晰的产业制度； 自由的市场竞争； 成熟的消费心理。 中国目前不具备。 （2）战略管理 ：几个步骤和套
27、路 ？ 1）科学与艺术的高度综合； 2）动态的外部环境（时间、地点）需要动态把握 ； 3）哈佛MBA案例集？教学？ 4）管理无定式。 5.战略管理等同于计谋？ 战略就是孙子、诸葛亮、三十六计？阴险的商业手段？ 战略管理： 系统研究西方战略理论，深层发掘中国古典哲学， 整合！ 产业竞争强度的“五力”模型 ； 产业竞争的三种基本类型 ； 战略5p： perspective；position；plan；ploy； pattern 战略5p： perspective；position；plan；ploy； pattern 吉列、大宝：观念。73年，6490万/8360万。 旭日升：定位。 创造了冰茶的
28、概念，成为冰茶的代名词。 麦当劳：规划、模式。 标准化：低成本。 快速化，卫生化：差别化 -计谋。 圆柱。 以色列鸡蛋,沙特、阿拉伯地区. 保险公司广告.日本味素。 6.战略是领导人的事情？ (1）制定战略： 战略小组。 省电80万. （2）总体战略。 （3）经营战略； 开发部：新产品开发战略。 产品/技术的选择，产品的上市时间，技术的储备。 财务部：资本运营战略。 通过资产重组、合资等，增加资产，提高生产能力，壮大实力。 人事部：人力资源管理战略。 完善企业的人才聘用、晋升、培训机制 。 生产部：生产作业战略。 通过企业业务流程重组，增加生产能力和工艺效率。 策划部： 命名、广告、品牌、形象
29、战略。 （4）职能部门 7。战略出发点：资源，能力？ 势市事（决策、经营、管理、生产）。 企业赢利能力： 20由行业因素决定； 36来源于优于对手的资源、能力和战略行动； 44%受外部宏观环境的影响。 （1）宏观环境，确定机会与威胁。 （2）行业环境：行业定位、行业演变、行业组织、行业 动态、行业关键因素。 （3）结合对手，分析企业的资源、能力和核心能力。 （4） 从行业结构特点与核心专长最佳匹配的角度， 选择高收益率的战略。 六。企 业价值观体 系 观念落后是最大的落后！ 价值理念构成企业核心竞争力。 （1）核心竞争力指最难模仿的能力。 企业拥有的难以被竞争对手所模仿的、比竞争对 手更强的、
30、持久的某种优势、能力或知识体系 ，并据此能够使企业推出优于竞争对手的产品 和服务，获得超越竞争对手的竞争优势的独特 能力。 （2）企业的产品竞争力是企业竞争力的最直接 体现。 （3）产品竞争力一般由技术竞争力所决定而技 术竞争力是制度竞争力所决定，制度高于技术 ， （4）制度无非是理念的存在形式，没有正确的 理念就没有科学的制度。因此，理念高于制度 ，理念才是第一竞争力。 （5）理念决定制度，制度决定技术，技术决定 产品。拥有正确的、不断创新的理念，才具有 最强的竞争力。 （6）战略、制度可以认为动，理念一旦形成很 难认为动。 1。决策观。 （1）工作成绩=目标X效率。 1）世界1000家破产
31、大企业，850家是因决策失误造成的。 2） “可口可乐” 。 1985年4月，诞生百周年的前一年，巨资“新可乐”。 引来抗议，2个月后恢复传统配方。 3） “秦池”集团。 “成也广告、败也广告”，决策失误。 （2）决策来源于市场。 一切从订单开始。 先有市场，再建工厂。 广州乙烯工程。 中原制药厂。 2。经营观。 （1）企业生产更应是需求。 1）想把顾客引向他们不想去之处； 2）聆听顾客意见后做出反应； 日本工程师。 3）顾客尚不知该处在何方。 （2）要么不干，要么就争第一。 山东电力。 日本尼西奇尿布. 通用电器。 格兰仕：微波炉，电风扇，空调。 3。危机观。 （1）危机=危+机。 1）30
32、万山东吴炳新起家。 2）销售额：95年23亿；96年80亿；97年70亿；98年20亿。 3）赔偿29。8万，没收1000万。 4）新闻报纸“8瓶三株喝死一老汉”。 5）99年3月湖南省高级法院二审判决。 强生公司： 1982年9月30日，镇痛药泰利诺胶囊里放进了氰化钾 ，在芝加哥地区造成5人死于非命。 1）事发当夜，45万封电报向世界供应商发出通知； 2）胶囊生产全部停止； 3）董事长伯克半小时一次新闻发布会，说明真相 。 4）新包装上加了三层防毒的装置才上市。 （2）忧患兴邦（企） ； “投之亡地然后存，陷之死地然后生。” 1）阿拉斯加州靠近北极圈。 2）波兰，具有80年历史的名牌造船厂，
33、瓦文萨1990 1995年当上了总统, 其他两家脐身于欧洲的大船厂行列 。95年负债15亿美元，于1996年8月破产。 3)日立，74. 4）8888元。 4。市场观。 （1）顾客决定市场。 是谁？在哪？买什么？ 是谁？ 保险商； 在哪？ 物宝天华. 买什么？ 物质上升为精 神。 饭店：物质到精神; yuleshipinyifu. 创可贴。 （2）顾客的难题就是企业市场开发的课题。 重大的产品革新思想76来自顾客。 产品的小改革，有58来自用户。 个性化，按需生产： 柔面。 (3)引导市场。 人们做决策时，思维往往会被得到的第一信息所左右，第 一信息会像沉入锚一样把你的思维固定在某处。 保龄球
34、。 本田摩托进入美国。 5。 管理观。 管理就是借力。 外部企业,内部人员。 格兰仕：美国、法国设备。 （2）一个品牌产品带动一个品牌群体。 海尔。 （3）没有最好，只有更好。 6。人才观 （1）以人为本。 美国：朝鲜、越南。 丰田公司 ： “事业在于人”；“先制造人 ,再制造汽车”： 松下公司： “造物之前先造人”。 匈牙利布达佩斯论坛旅馆： 以微笑服务1 人力资源管理 企业文化 Corporate Culture 2 当代激励理论-1 nDeci and Ryan(1985)：外部激励破坏了 人的自主性，影响内部激励效果 nAdams(1965)：公平理论 n结果公平 n过程公平 = 对自
35、己报酬的感觉 对自己投入的感觉 对他人报酬的感觉 对他人投入的感觉 ? 顶级人力资源管理实操大全 案例方案全模块资料工具升级企业版 （原创整编！保留权限！） 认准唯一购买网址： 旺昌资料城 精品管理资料大全 网址： QQ：602429086 旺昌资料城 联系 QQ： 602429086 感谢您的光临惠顾！ 4 当代激励理论-2 nVroom(1964)：期望理论 n结果可达到吗？ n奖励会兑现吗？ n奖励有价值吗？ n我该要奖励吗？ 5 当代激励理论-3 nFarh(1996)(樊景立)：负向反馈对于被试绩效 的提高具有显著影响，而反馈的可信度是这个 过程的主要控制变量（moderator）。
36、 6 Larry J. L. Farh 的研究 nTask-example: please try to find kinds of different words that can illustrate the cases of “emotion”. nManipulator: an experiment assistant, who is a graduate student nTest attendees: college students, with no distinct difference between groups in the aspects of age, gender,
37、 major, and study scores. 7 Larry J. L. Farh 的研究 nReliability nHigh: according to a comprehensive survey done by the famous psychologist, W. C., nLow: according to my experience as an experiment assistant, nFeedback nPositive: your performance is two more than the average college students. nNegative
38、: your performance is two less than the average college students. 8 Larry J. L. Farh 的研究 反馈前反馈后 绩效 绩效 N, L N, H P, L P, H 9 当代激励理论的综合 n正确看待金钱的作用 n满足雇员各层次的需要 n注重个人差异，按需激励 n以内在激励为主 n生产率与满意度同时提高 n提高雇员对高目标的追求 n科学、严格的人力资源管理实践 10 精神激励方法 n目标 n榜样 n荣誉 n感情 n兴趣 n形象 n参与 n 企业文化 11 激励与企业文化建设 企业文化的兴起 12 企业文化的发展 引发
39、管理革命与企业文化热潮的“四重奏” ： n日本的管理艺术 nZ理论 n公司文化 n追求卓越 13 日本的管理艺术-帕斯卡尔、阿索斯 n成功实例： n日本松下电器公司 n美国电话电报公司 n美国管理往往过分重视三个“硬”的因素，而 对“软”因素认识不足 n日本企业兼顾“软”、“硬”因素 n“美国人的敌人不是日本人或西德人，而是 我们企业管理文化的局限性。” 14 7S模型-帕斯卡尔、阿索斯 结构 人员 作风技能 最高目标 制度 战略 15 Z理论-威廉大内 n企图设计一套普遍有效的管理模式是不 现实的 n管理者与被管理者相互依赖、相互一致 的关系出发，二者融为一体来寻求工作 、组织和个人的最佳协
40、作 n强调企业最高目标、企业宗旨的作用 16 Z理论-威廉大内 n一切企业的成功都离不开信任、敏感与 亲密 n主张以坦白、开放、沟通作为基本原则 来实行 “民主管理” nA型组织、J型组织及Z型组织 17 A型组织的特点 1.短期雇用； 2.迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工 得到回报快； 3.专业化的经历道路，造成员工过分局限于自 己的专业，但对整个企业并不了解很多。 4.明确的控制； 5.个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智 和创造精神； 6.个人负责，任何事情都有明确的负责人； 7.局部关系。 18 J型组织的特点 1.实行长期或终身雇佣制度； 2.对员工实行长期考核和逐步提升制度
41、； 3.非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境 的多专多能人才； 4.管理过程既用清晰鲜明的控制手段，又注重对 人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导； 5.采取集体研究的决策过程； 6.对一件工作集体负责； 7.人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相 待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工 作以自我指挥代替等级指挥。 19 A型组织到Z型组织转变的步骤 1. 参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个 人正直的品质，发挥每个人良好的作用。 2. 分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗 旨。 3. 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战 略，明确大家所期望的管理宗
42、旨。 4. 能通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来 贯彻宗旨。 5. 培养管理人员掌握了弹性的人际关系技巧。 6. 检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。 20 A型组织到Z型组织的步骤-续 7. 把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。 8. 确立稳定的雇用制度。 9. 制订一种合理的长期考核和提升的制度。 10. 经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的 职业发展道路。 11. 认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层 顺利进行。 12. 找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理。 13. 建立员工个人和组织的全面整体关系。 21 公司文化-迪尔、肯尼迪
43、n公司文化客观存在 n收集了美国数百家企业大量丰富的资料 n分析了美国企业文化的核心价值观 n80家被调查的美国公司中有25家有明确 表达的信念，其中2/3不以利润，而是以 一些崇高的信念作为最高目标。 nIBM：IBM就意味着服务 22 公司文化-迪尔、肯尼迪 n人是企业最大的资源 n解决美国企业窘境的良方不是模仿日本 人，也不是依赖数字分析和“科学”管理工 具，而应象苹果饼那样是地道的美国式 的(as American as apple pie)； n美国企业应回到历史上曾经造就了许多 伟大的美国公司的独创性观念和设想中 去，塑造出强烈的企业文化。 23 公司文化-迪尔、肯尼迪 n构成企业文化的要素有五： n企业环境 n价值观 n英雄人物 n礼节和仪
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