1、带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。三、市场营销（市场地位）第二十九条 华为的市场定位是业界最佳设备供应商。市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。（
2、市场拓展）第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。（营销网络）第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。（营销队伍建设）第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才
3、和国际营销人才。我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。（资源共享）第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。四、生产方式（生产战略）第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水
4、平达到世界级大公司的基准。（生产布局）第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。五、理财与投资（筹资战略）第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。（投资战略）第三十七条 我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追
5、逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。（资本经营）第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当
6、有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。第三章 基本组织政策一、基本原则（组织建立的方针）第三十九条 华为组织的建立和健全，必须：1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。（组织结构的建立原则）第四十条 华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门
7、是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。（职务的设立原则）第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。(管理者的职责）第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员
8、工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。（组织的扩张）第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。二、组织结构（基本组织结构）第四十四条 公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资
9、源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。（主体结构）第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。（事业部）第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则
10、建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。（地区公司）第四十七条 地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要
11、，可采取会同或支持地区公司的方式进行。（矩阵结构的演进）第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：1、建立有效的高层管理组织。2、实行充分授权，加强监督。3、加强计划的统一性和权威性。4、完善考核
12、体系。5、培育团队精神。（求助网络）第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。（组织的层次）第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。三、高层管理组织（高层管理组织）境 l l 交通运输与企业产品销售交通运输与企业产品销售 l
13、 l 基础建设状况基础建设状况 l l 突发事件突发事件 外部环境分析行业环境外部环境分析行业环境 l l 行业环境指企业所处的行业及相关的上、下游行业行业环境指企业所处的行业及相关的上、下游行业 l l 构成行业环境的五种力量是：构成行业环境的五种力量是： 直接与企业发生竞争的直接与企业发生竞争的“ “直接竞争者直接竞争者” ” 供应各种原料、组件、服务或产品给企业的供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“ “供应商供应商” ” 向企业购买产品的向企业购买产品的“ “购买者购买者” ” 可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的“ “替替 代
14、品代品” ” 随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“ “潜在进潜在进 入者入者” ” 3.3.行业及市场竞争分析行业及市场竞争分析 l l 对所在行业的特性，产品发展方向及市场走向进对所在行业的特性，产品发展方向及市场走向进 行广泛的行业研究。行广泛的行业研究。 l l 探索所选择的行业对手过去成功的或失败的案例探索所选择的行业对手过去成功的或失败的案例 并得出结论。并得出结论。 l l 确定最有影响力的行业因素。确定最有影响力的行业因素。 l l 获得竞争对手的财政或经营数据。获得竞争对手的财政或经营数据。 l l 获得最新战略动态的信息。获得
15、最新战略动态的信息。 l l 评估行业竞争程度，确定公司在本行业的战评估行业竞争程度，确定公司在本行业的战 略方向，及时修正或调整公司在市场上的定略方向，及时修正或调整公司在市场上的定 位。位。 l l 分析对手动向，评估对本行业带来的影响。分析对手动向，评估对本行业带来的影响。 3.3.行业及市场竞争分析（续行业及市场竞争分析（续 ） 行业及市场竞争分析行业行业及市场竞争分析行业 五大驱动力五大驱动力 潜在的加入竞争者 供应者买方 替代物 新加入竞争者的威胁 供应者的 讨价能力讨价能力 买方的 替代产品或服务对 产业带来的威胁 产业竞争者 产业现有企业间的竞争 行业及市场竞争分析产业行业及市
16、场竞争分析产业 现有企业间的竞争现有企业间的竞争 l l 竞争及其激烈程度源于以下诸多因素：竞争及其激烈程度源于以下诸多因素： 众多的或势均力敌的对手众多的或势均力敌的对手 产品增长缓慢产品增长缓慢 高固定成本或高库存成本高固定成本或高库存成本 差别性与转换成本方面的欠缺差别性与转换成本方面的欠缺 生产能力生产能力 竞争对手的多样化竞争对手的多样化 战略赌注下得大战略赌注下得大 撤退障碍大撤退障碍大 行业及市场竞争分析供应行业及市场竞争分析供应 者的讨价能力者的讨价能力 l l 产生供应者讨价能力的因素包括：产生供应者讨价能力的因素包括： 供应者集中化程度高供应者集中化程度高 供应者不必与替代
17、产品竞争供应者不必与替代产品竞争 一个产业并非供应者的主要客户一个产业并非供应者的主要客户 供应产品成为买者业务的主要投入资源供应产品成为买者业务的主要投入资源 供应者产品已经差别化或变迁成本已形成供应者产品已经差别化或变迁成本已形成 供应者表现出前向联合的现实威胁供应者表现出前向联合的现实威胁 劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产业中劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产业中 行业及市场竞争分析买方行业及市场竞争分析买方 的讨价能力的讨价能力 l l 产生买方讨价能力的因素包括：产生买方讨价能力的因素包括： 买方大批量集中购买买方大批量集中购买 购买的是标准无差异产品购买的是标准无差异
18、产品 买方盈利低买方盈利低 买方采取后向联合的现实威胁买方采取后向联合的现实威胁 产品对买方的产品的质量及服务无重大影响产品对买方的产品的质量及服务无重大影响 买方掌握充分信息买方掌握充分信息 买方面临的转换成本少买方面临的转换成本少 买方从行业中购买的产品占其成本或购买额的相当大的一买方从行业中购买的产品占其成本或购买额的相当大的一 部分部分 行业及市场竞争分析入侵行业及市场竞争分析入侵 威胁威胁 l l 入侵威胁的大小取决于呈现的入侵障碍加上准备入侵威胁的大小取决于呈现的入侵障碍加上准备 入侵者想象中原来从业者的反击。入侵者想象中原来从业者的反击。 l l 六种行业进入壁垒：六种行业进入壁
19、垒： 规模经济规模经济 产品差别化产品差别化 资金需求资金需求 转变成本转变成本 与规模无关的成本劣势与规模无关的成本劣势 掌握销售渠道掌握销售渠道 l l 最佳策略是领先进入一个产业，然后迅速建立进最佳策略是领先进入一个产业，然后迅速建立进 入障碍。入障碍。 行业及市场竞争分析替代行业及市场竞争分析替代 品带来的压力品带来的压力 l l 替代品的识别就是寻找那些能够实现产业产品同种功能的其他产品。替代品的识别就是寻找那些能够实现产业产品同种功能的其他产品。 l l 在相同环境下，替代品的价格是产业中产品价格的上限。在相同环境下，替代品的价格是产业中产品价格的上限。 l l 针锋相对地顶住替代
20、产品往往是产业的集体行动。针锋相对地顶住替代产品往往是产业的集体行动。 l l 应引起极大重视的替代品应引起极大重视的替代品 容易发展导致价格改善从而排挤原产品的产品容易发展导致价格改善从而排挤原产品的产品 由盈利很高的产业生产的产品由盈利很高的产业生产的产品 产业结构分析与竞争战略产业结构分析与竞争战略 l l 进行行业环境的分析是制订竞争战略的关键一步。进行行业环境的分析是制订竞争战略的关键一步。 l l 一种有效的竞争战略往往采取一些进攻性或防守性行动，以建立起自一种有效的竞争战略往往采取一些进攻性或防守性行动，以建立起自 己的阵地防守五种竞争力量的进攻。这包括：己的阵地防守五种竞争力量
21、的进攻。这包括： 置公司于适当位置，使之能针对现有竞争力量的排列，采置公司于适当位置，使之能针对现有竞争力量的排列，采 取最佳防守。取最佳防守。 通过战略性行动影响竞争力量的平衡，从而改善公司的相通过战略性行动影响竞争力量的平衡，从而改善公司的相 对处境。对处境。 预测影响竞争力量大小的诸因素的变化，并作出反应，使预测影响竞争力量大小的诸因素的变化，并作出反应，使 这些变化在竞争中显露出来之前就可选取一种能够适应新的竞争这些变化在竞争中显露出来之前就可选取一种能够适应新的竞争 平衡的战略平衡的战略 产业结构分析与竞争战略产业结构分析与竞争战略 产业生命周期图解产业生命周期图解 产 品 的 销
22、售 额 推出期成长期成熟期衰退期 产业结构分析与竞争战略产业结构分析与竞争战略 产业生命周期产业生命周期 l l 推出阶段推出阶段：新产品刚上市，知名度低，研究开发费用高，：新产品刚上市，知名度低，研究开发费用高， 促销费用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。促销费用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。 l l 成长阶段成长阶段：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济， 销售额增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。销售额增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。 l l 成熟阶段成熟阶段：销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品：销售额最高，由于竞争激
23、烈，为站住脚，产品 价格下降，利润开始下降。价格下降，利润开始下降。 l l 衰退阶段衰退阶段：销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市：销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市 场。场。 产业结构分析与竞争战略产业结构分析与竞争战略 单一产品策略单一产品策略 l l 推出阶段推出阶段：大力加强教育与宣导工作，让消费者了解或熟：大力加强教育与宣导工作，让消费者了解或熟 悉这种产品的用途及使用的好处，建立产品知名度。悉这种产品的用途及使用的好处，建立产品知名度。 l l 成长阶段成长阶段：若是领导性品牌，应迅速建立进入障碍，或快：若是领导性品牌，应迅速建立进入障碍，或快 速扩大市场占有率。速扩大
24、市场占有率。 l l 成熟阶段成熟阶段：以各种促销手段维持市场，或是进行市场区隔：以各种促销手段维持市场，或是进行市场区隔 l l 衰退阶段衰退阶段：考虑是否退出。：考虑是否退出。 产业结构分析与竞争战略产业结构分析与竞争战略 BCGBCG四个矩阵象限模型四个矩阵象限模型 C DA B 市 场 占 有 率 高低 高 低 产 品 成 长 率 象限A： 问题儿童 象限B： 超级明星 象限C： 金牛 象限D： 狗 产业结构分析与竞争战略产业结构分析与竞争战略 采用不同策略采用不同策略 l l 象限象限A A： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开
25、发，市 场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 l l 象限象限B B： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由B B 产品从市场上自己赚回来。产品从市场上自己赚回来。 l l 象限象限C C： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要开放性问卷1 我认为浙江移动应成为什么样的企业？ 一流的运营商 2 浙江移动为什么会成为这样的企业？ 一流的运营商 3 你认为各部门，各级领导在工作中应遵循的共同原则是什么？ 相互沟通，相互尊重、团结协作 4 你认为股东对利润，顾客对价格，员工对成长的要求之间的关系应该是什么？ 利润最大化 价格合理化 培训、锻炼
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