1、司管理解决方案 一、理顺关系，扮好角色 1、母子公司的相互关系 出资人与被投资企业之间的关系 母公司 资产收益权 有限责任 重大决策权 经营管理者的选择权 子公司 维护出资人的合法权益，保证出资者收益最 大化 法律主体之间平等的关系 母公司、子公司都是公司制企业法人 独立的法人财产权 独立行使民事权利，承担民事责任 母公司不是子公司的行政管理机构，不 是上下级行政隶属关系 既要发挥集团整体优势，也要坚持平等 、竞争、效率原则 章程外订立协议，明确权力义务 业务上分工的关系 母公司是一个具有生产经营和资本营运 、实施集团战略、协调成员企业等多种 功能的公司制企业 子公司应当服从集团的整体战略，自
2、觉 接受母公司作为出资人的管制，确保集 团整体目标的顺利实现 2、母子公司管理的四大内容 一是界定各利益主体的责权利，形成决 策机制 二是优化资源配置 三是节约交易费用，减少代理成本，约 束管理者 四是计量子公司的价值，提供经营信息 ，激励管理者解决动力问题 3、母子公司管理的目标 核心目标：“整体持续价值最大化” 系统目标： 整体利益最大化 可持续发展 组合效应（112） 规模经济效益 财务协同收益（如合理避税） 占有市场，减少竞争（垄断） 节约交易费用，减少代理成本 优化资源配置结构 提高科技含量和产品的质量 其他目标：社会责任、企业文化，经济 稳定 4、母公司的管理定位 金融控股公司 战
3、略型控股公司 操作型控股公司 金融型控股公司 资本增值为唯一目标，无明确产业选择方向， 总部人员精简，主要是高级财务管理人员，通 过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监 控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合 投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。 资产管理是其核心功能 日本三菱、三井、住友、和欧美的摩根、杜邦 、洛克菲勒等财务 H型组织 战略型控股公司 以追求增值与多元化产业发展双重目标 ，有核心企业，母子公司关系稳定 资产管理和战略管理是其主要职能。 产品经营与产权经营分开，决策和执行 分开 日本的东芝、日立、丰田、松下等 M型组织，事业部制 操作型控股公司 以追求主导产业市场占有率与
4、资本增值双重目 标，有明确的主导产业 既从事股权控制又从事具体某个业务母公司从 事较多的具体业务的操作指导，人员配备较多 ，管理费用较高 业务管理、战略管理、资产管理是其主要职能 优势是主业发展会受到整个公司的重视，劣势 是母公司高层管理没有太多时间考虑战略问题 汇仁就属于这样的公司 母公司的作用和功能（共性） 在集团中起主导作用，对外代表集团 母公司在集团中拥有重大决策权、选择 管理者权、资产受益权 公司在集团中的一些功能 公司在集团中的功能 1. 规划功能 2. 投资功能 3. 决策指挥功能 4. 人事控制功能 5. 融资功能 6. 财务功能 7. 资产经营功能 8. 信息集散功能 9.
5、科技开发功能 10. 产业推进功能 11. 企划发展功能 12. 国际贸易功能 13. 统购统销功能 14. 培训功能 15. 综合服务功能 5、子公司的定位 1、在母公司战略中的位置 核心业务 发展中的新业务 未来业务机会 2、业务类型： 业务公司 功能性公司 专业服务公司 二、母子公司管理体制 是指建立在公司制基础上的集团母公司 对子公司的管理体制。 以产品为基础的生产和市场的的经营管理 以产权为基础的企业组织管理 母子公司管理从总体上要解决集权与分权的关 系。 有控制的分权 集团的功能 协调企业内各部门之间的活动 监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级 管理人员 在监督和对长期供求
6、作出评价的基础上，决定是否 向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领 域 1、母子公司管理体制的目标 正确处理集团内部的管理问题，其实质 就是建立权责明确的公司管理体系 母公司：既要维护出资者的参与管理、 选择经营者、资产收益等合法权益，对 子公司拥有股权性控制权和契约性支配 权，从而实施有效的的监管，又要在发 挥母公司的主导作用的同时，调动子公 司的积极性的主动精神 子公司：既要充分行使法人财产权和企 业生产经营的自主权，享有法律上与母 公司相同的民事权利，又要承当起集团 成员企业的业务，服从集团的整体规划 ，自学接受母公司来自产权方面和集团 章程的，从而确保企业集团整体发展目 标的实现
7、 2、企业集团的运行机制 企业集团的运行机制是企业集团运作的 基本保障，包括以下六个方面： 组织结构 领导机制 决策机制 激励机制 约束机制 信息管理 组织结构 企业集团的组织结构是批一个企业集团 内部各成员企业的构成，各成员企业之 间的分工与协作关系，形成了企业集团 组织结构的基本框架。 企业集团组织结构的实质是反映各成员 企业之间的相互关系。 领导机制 集团公司对下属企业能够进行领导，主 要是因为资产所有者的权力；另一是集 团章程中所赋予的权力。集团公司把自 己的战略意图如何下达给下属企业呢？ 通过子公司股东大会 通过子公司的董事会 通过对子公司主要经营管理者的人事控制 集团章程的有关规定
8、 决策机制 决策机制有项内容，决策权的来源及决 策权的分配 决策机制要明确母子公司各自的职责 集团公司的决策内容及决策范围 子公司的决策内容及决策范围 激励机制 所谓激励，就是激励者推动被激励者采取某一 行为，也就是调动被激励者的积极性。 激励机制则是激励者与被激励者之间的一种特 定的关系或作用方式，通过这一结构，激励者 可使被激励者的行为符合自己利益最大化目标 。 企业集团为增强自身凝聚力，显然面临着对成 员企业的激励问题 约束机制 所谓“约束”原是指对物体位置及其运动条件所 加的限制，也可以指控制和管束。 对企业集团来说，为了确保自身生产经营活动 的有序性和效益性，并使成员企业的生产经营
9、活动按照集团的总体要求运行，由企业集团对 其成员企业实施一定的约束是必需的。 企业集团对下属企业的有效的系统的约束程序 ，称为约束机制 全面稽核管理制度 传统的审计，是指财务的审计，即检查核对财 务报表是否符合实际，是否违章，一系列的财 务指标数值是否彼此配合，从而检验企业的财 务工作是否合理合法 现在，企业的其它工作如人事、市场、采购、 品质管理等等却有其各自的要求，检查这些 工作是否保质保量按时完成，效果如何也是一 种审计。 只有企业上述各方面都做好了，才能说管理好 了。因此，可以把审计的概念拓宽，于是，原 有的财务审计，变成了考查管理绩效的全面稽 核管理制度 全面稽核制度，由一个对总公司
10、最高层负责的 小组组成 小组是常规机构，起防患于未然的威慑作用 定期不定期了解人事、财务、产品及决策方面 的情况，然后直接向高层汇报 上组可以到下属公司查阅一切材料，参加 一 切会议，但只听取信息，不发表意见。 稽核以公司目标或相关要求为标准，对照执行 ，及早发现问题，有利于决策主动，有事前性 。 发现公司决策失误，以便及时反馈调整 信息管理 信息管理是集团其它机制顺利运作的基 础。 它涉及到企业集团内部各部门、各层次 以及全体成员企业的活动，因此，信息 管理是企业集团运作机制的重要构成之 一 2、母子公司管理体制的类型 1) 集权经营体制 2) 分权经营体制 3) 统分结合体制 1）集权经营
11、体制 集权经营体制，是指企业的一切生产经 营活动都要集中在母公司的统一指挥下 进行，子公司的供、产、销、人、财、 物都由母公司统管，整个企业实行统一 核算，垂直领导，各子公司在财务上没 有独立性，在经营管理方面没有自主权 ，在母公司总部设立职能部门协助总经 理管理各子公司的业务工作。 优点 有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度 ，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重 点项目 能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻 执行 可以增加集团整体的竞争能力 有利于提高集团的决策能力和决策速度 有助于培养集团职工的集团主义和全局观念 缺点 不利于调动子公司在经营管理方面的积 极性和主动性 容易形成
12、下级人员一切都听上级安排， 影响职工责任感的发挥 造成集团管理机制呆板，条条框框过多 ，影响经营活动的有效性 分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主 义”等弊端 适用 矿业、石油、电子、汽车等行业采用这 种类型的管理体制较多 日本，60年代中期，钢铁、冶金、机械 、纺织、造纸大都采用这个形式，后为 事业部制代替 多元化程度低适合采用 中小企业适合采用 2）分权经营体制 在母公司统一领导下，实行分级管理、 分级核算、不仅母公司独立核算，各子 公司也是一级内部独立核算的单位，有 经营管理自主权限 母公司主要权限 决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和 利润计划 拟定集团的预算、审批一定限额以上的设备投 资 制定和调整集团的会计管理、成本核算、预算 控制、内部审计程序 确定集团的人事管理的基本制度和原则 制定集团各子公司向总部的报告和请示制度 协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行 考核和评价等
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