1、 社会形象历史演变历程社会形象历史演变历程 50-80年代 远看象个逃难的，近看象个要饭的，原来是个架线的。 现今 中通很有名气，但是干什么的我们不知道 他们的人看上去很实在，很认真，好象素质不太高 中通啊！我们这里的纳税大户！ 未来 中通是我们都向往的公司，它的经营业绩好、收入高、福 利好。我们都愿意做中通人。 这是一个很具增长潜力的高科技企业。我们非常看好它。 是什么社会形象分析 资料来源：内部、外部访谈 06/14/2002-PAGE 21ALLPKU-中通企业文化 中通具有极强的地方封闭性，中通具有极强的地方封闭性， 与当地政府、企业联系过少与当地政府、企业联系过少 现象 “条管”大于
2、“块管”、与地方政府接触少 与民间接触较少、与当地企业接触少， 很少参加地方活动 与工商、税务、银行有良好的关系 与电信部门具有良好的关系 缺点 在当地名气不大，很少有企业知道 中通建设，这样非常不利于吸引当 地优秀人才 街道等部门会经常来找麻烦 优点 与工商、税务有良好的 关系可以在某些政策上 给予优惠 在银行有良好的信誉， 有利于公司进一步发展 融资 是什么社会形象分析 资料来源：内部、外部访谈 06/14/2002-PAGE 22ALLPKU-中通企业文化 成功的质量管理带来优良的企业作风成功的质量管理带来优良的企业作风 以三局（公司）为例，1990年到1999年获得关于工程质量 和信誉
3、等方面的 荣誉奖总共达48项之多 质量管理是中通的优势所在，成功的质量管 理给 中通带来了严谨、求实的企业作风 相对完善和规范的项目管理体系是公司的核心能 力之一。特别是大项目的运作能力，在行业内具 有垄断性优势。 是什么中通企业文化内部分析 1978-19961996- 今 现代化管理模式-ISO-9001 1950-1978 传统管理全面质量管理(TQC) 所有这一切为中通严 谨、求实、精益求精 、质量第一的文化作 风的形成奠定了坚实 的基础 资料来源：50年庆典资料五十年足迹 06/14/2002-PAGE 23ALLPKU-中通企业文化 中通的改制使得企业文化建设工作暂停中通的改制使得
4、企业文化建设工作暂停 优良经验 内部宣传报道 职工培训 文艺汇演 棋类比赛 节日庆贺 活动吸引力不足，员工兴 趣不高 领导不够重视 没有专门的部门落实文化 建设工作 停滞原因 向股份公司过渡时期，企业文化工作的停滞，导致人们对公司未来信心不 足，产生慌乱的心理，不利于公司平稳过渡 领导应当对文化建设工作给予足够的重视 提高企业文化建设人员的素质，从而提升文化活动组织水平，以便吸引更 多的员工参与 老职工为新员工宣讲公司艰苦奋斗的优良传统，以使年轻人踏实肯干，消 除浮躁心理 是什么中通企业文化内部分析 资料来源：访谈 06/14/2002-PAGE 24ALLPKU-中通企业文化 目录目录 为什
5、么 时间：历史特征 空间：外部分析 空间：内部分析 是什么怎么办方法论 调查问卷分析 资料与访谈分析 结论 06/14/2002-PAGE 25ALLPKU-中通企业文化 人力资源问题严重人力资源问题严重 82%以上的人认为： 目前提高工作积极性的关键 在于提高收入 年轻员工流失率高 公司员工对领导层的信任程 度与股份制改造以前比没有 太大变化 多数员工认为得到领导认同 是决定其地位的主要因素 如此高的人才流失率将严重阻碍公司的发展 物质激励不足，导致员工积极性不高 公司精神层面激励更加匮乏 员工没有在管理层身上看到股份制改造的前景 员工对企业未来发展信心不足 员工的努力多用于改善同上级领导的
6、关系，走关系路 线成为员工升迁的捷径 是什么中通企业文化内部分析 资料来源：问卷与访谈 06/14/2002-PAGE 26ALLPKU-中通企业文化 奖惩制度没有和员工绩效挂钩，奖惩制度没有和员工绩效挂钩， 而且制度实施力度不够而且制度实施力度不够 制度本身不完善，奖惩制度没有和员工绩效挂钩。 现有制度执行不力，个别领导权大于法，行为超越制度之上。 后果是： 业绩好的员工得不到激励，业绩差的员工得不到惩罚；导致员工失去前进的动力 。 奖惩不明，“零淘汰”，大国企病 是什么调查问卷分析 有56.1%的人认为自己的工作努力程 度与年终的奖金没有太大关系或者根 本没有关系 资料来源：调查问卷 06
7、/14/2002-PAGE 27ALLPKU-中通企业文化 管理权威主要来自职位权威而非专家权威管理权威主要来自职位权威而非专家权威 一个人在中通 的 影响力主要 取决于三个因 素 1、职务的高低 （35.5%) 2、与上级领导 的关系 (32.9%) 3、专业水平 (32.7%) 1.“大家尊敬的是你 的职位，不是你这 个人。下了台，人 家不踩你一脚就不 错了。” 2.“你首先要有一些 人在你周围，有些 时候是人家看你的 面子，愿意跟你干 。” 3.“一个人只有你能 做事，人家才会跟 着你做事。” 是什么调查问卷分析 管理层急需加强管理技能和专业知识的 学习，以提升专家权威 资料来源：调查问
8、卷 06/14/2002-PAGE 28ALLPKU-中通企业文化 分配不公平严重挫伤了分配不公平严重挫伤了 分公司领导和员工的积极性分公司领导和员工的积极性 有将近一半的员工对自己的收入表示出不满。 解决分配不公平的问题，才能起到有效激励员工 公司奖金平均 ，大锅端，干 好干坏一个样 历年来，年终 奖是大家一样 的 是什么调查问卷分析 资料来源：调查问卷 06/14/2002-PAGE 29ALLPKU-中通企业文化 目录目录 为什么 时间：历史特征 空间：外部分析 空间：内部分析 是什么怎么办方法论 结论 06/14/2002-PAGE 30ALLPKU-中通企业文化 结论：中通文化是弱势
9、文化结论：中通文化是弱势文化 q 特点不鲜明，主题不突出 q 渗透力不强，生命力不足 q 社会文化的影响力占主导 是什么结论 弱 势 文 化 q 风格突出，主题鲜明 核心价值观比较一致；行为方式趋同 q 渗透力强，生命力强 对于公司内外的所有相关方产生极强的影响力，一旦形成，生命力持久 q 公司有自己独特的文化特征 与其它组织的差异性强，不易模仿 强 势 文 化 06/14/2002-PAGE 31ALLPKU-中通企业文化 认清差距，明确努力方向认清差距，明确努力方向 是什么结论 历史上我们有艰苦奋斗、甘于奉献的优良传统。 但是现阶段，中通的企业文化有被淡化的趋势，致使特色不鲜明。 弱 势
10、文 化 战略转型时期，我们应在发扬优良传统的基础上， 积极倡导学习、创新和良好沟通的的企业文化。 强 势 文 化 06/14/2002-PAGE 32ALLPKU-中通企业文化 指导原则 文化手册内容简 介 文化纲要条文选 讲 实施规划 方法论 目录目录 为什么是什么怎么办？ 06/14/2002-PAGE 33ALLPKU-中通企业文化 文化建设文化建设指导原则指导原则 怎么办 强化共性文化、塑造强势文化 强调公司整体企业文化的整合、集中、 统一，适度允许各分公司保持亚文化特征 在保证整体文化的整齐、协调的基础上 避免分公司文化游离、分散、割据壮态 06/14/2002-PAGE 34ALL
11、PKU-中通企业文化 文化手册内容简介文化手册内容简介 5、先进模范人物事迹摘录 怎么办 2、正文：中通建设文化纲要1、行动宣言 4、有关重要讲话摘录3、历史大事记 06/14/2002-PAGE 35ALLPKU-中通企业文化 文化纲要目录文化纲要目录 第一章：公司宗旨 一、核心价值观 二、公司的战略规划 第二章：基本经营政策 一、经营范围 二、市场营销 三、项目管理 四、理财与投资 第三章：组织结构政策 一、管理层决策 二、组织结构 怎么办 第四章：基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 二、关于员工 三、沟通 四、培训与激励 五、人力资源管理的主要规范 第五章：基本控制政策 一、管理控制
12、方针 二、质量管理体系 三、全面预算管理控制 四、分/子公司的管理与控制政策 五、危机管理 第六章：解释与修改 06/14/2002-PAGE 36ALLPKU-中通企业文化 文化纲要条文选讲之一：第文化纲要条文选讲之一：第2 2条条 信誉源于质量，质量源于安全，安全源于责任 ； 而信誉就是价值，故责任创造价值。 怎么办 倡导无障碍、无等级沟通；特别是新老员工之 间、管理者与员工之间的沟通；加强公司与员 工、客户、股东、社会各界的真诚沟通与交流 ，切实创造员工满意、客户满意、股东满意、 社会满意。 公司精神 沟通创造满意 责任创造价值 06/14/2002-PAGE 37ALLPKU-中通企业
13、文化 q经营理念： 建设通信、精益求精 服务通信、永续创新 q过去，我们定位于“建设通信”，强调质量至上和精益求精的理念； q将来，我们实行向高技术企业的战略转型，更强调“服务通信”的概 念。需要我们提高学习能力，比竞争对手学得更快、更好，比拼知 识管理能力，提高终身 就业能力；要积极培育员工不断创新的精 神 ，营造公司永续创新的良好氛围，与时俱进。 文化纲要条文选讲之二：第文化纲要条文选讲之二：第3 3条条 怎么办 06/14/2002-PAGE 38ALLPKU-中通企业文化 q品牌就是价值。全公司必须在品牌形象设计、规划、实施推 广方面保持高度一致，公司本着全面整合、统一管理的原则 规划
14、管理中通品牌资源、无形资产。各分公司在股份公司本 部的规划、指导下负责实施，适当保持分公司的个性化特征 。 q在传统业务上，我们充分利用、巩固老客户关系，并不断开 拓新客户关系；在一定阶段、一定范围内，关系就是资源。 我们充分提高其利用率，加强客户关系。但是关系庸俗化、 关系货币化是我们的天敌。因为关系依附于人，而不是依附 于制度，其替代性极强、流动性极高，不可能变成忠诚于企 业的资源。 文化纲要条文选讲之三：第文化纲要条文选讲之三：第1313、1414条条 怎么办 06/14/2002-PAGE 39ALLPKU-中通企业文化 文化纲要条文选讲之四：第文化纲要条文选讲之四：第2424、252
15、5条条 q 我们必须坚决打破“大锅饭”、“铁饭碗”，彻底改革平均主 义，消灭“零淘汰率”和终身雇佣制，逐步走向自由雇佣制 ，但不脱离中国的实际。 q人本主义：有的人力只是成本，不是资本或者没有资本价 值，应该通过科学的机制淘汰；有的人力不仅是成本，更 是资本，应该充分使其创造价值，并使其得到合理评价、 获得科学回报。要区分哪些人只是成本，哪些人是既是成 本又是资本？ q鼓励学雷锋，但是决不让雷锋吃亏。 怎么办 06/14/2002-PAGE 40ALLPKU-中通企业文化 q建立预警系统和快速反应机制。善于处理公司意外事件和项目质量原因 造成的、影响公司形象的重大突发事件。 q在项目实施中，安
16、全管理是中通的行为底线。在企业发展方面，危机管 理也至关重要。 q必须实施关键人安全责任制，重视安全关键点的监控和关键设施的建设 和维护，采取安全防范预案，建立完备的安全管理制度、快速的信息反 馈系统和严密的监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒秒重防范，确保项 目安全万无一失。 q事前计划和过程控制重于事后的补救。 文化纲要条文选讲之五：第文化纲要条文选讲之五：第3535条条 怎么办 06/14/2002-PAGE 41ALLPKU-中通企业文化 企业文化建设的四大保障企业文化建设的四大保障 制 度 保 障 组 织 保 障 人 员 保 障 经 费 保 障 文化建设 整体规划 怎么办 06/14/2
17、002-PAGE 42ALLPKU-中通企业文化 制度保障制度保障 怎么办 建立三大制度 文 化 发 展 规 划 制 度 文 化 考 评 制 度 宣 讲 推 广 制 度 日常文化管理制度 重大节庆仪式宣传制度 文化专题宣讲培训制度 （新员工入职、轮岗、晋升培训） 文化载体 06/14/2002-PAGE 43ALLPKU-中通企业文化 制度保障制度保障- -文化载体文化载体 八 种 媒 介 文化手册 文化纲要 员工手册 公司简介 中通简讯（月刊） 宣传橱窗 局域网BBS 公司简介与历史大事记光盘（录像带） 怎么办 06/14/2002-PAGE 44ALLPKU-中通企业文化 中通管理论坛 文
18、化宣传月活动 含宣传标语的印制、张贴、悬挂 品牌规划设计 CIS、中通之歌的内部征集、广告公司 实施 本部、分公司办公用品印制，办公场地的标识张贴、悬 挂，班车、工程车上加标语、施工现场的横幅、标识（ CTC、CTC-1）、小旗帜、服装、帽子、护栏 年度大会 文化工作总结汇报 文化与福利活动 文艺汇演、旅游、棋牌比赛、周末体育活动、员工健身 房/活动室、参加行业或外部公共活动 制度保障制度保障- -文化载体文化载体 六 种 形 式 怎么办 06/14/2002-PAGE 45ALLPKU-中通企业文化 组织、人员、经费保障组织、人员、经费保障 q 常设组织 暂时不设立，上市后建议设立，但要视工
19、作的规划、工作量决定何时 设立。 q 临时组织 阶段性落实具体工作必须设立。比如：现在对2002规划必须设立临时 组织负责。 q 人员问题 A. 公司本部设专职人员2人，编制属于人力资源部，岗位分别为文 化宣传主管、宣传专员。分公司的人力资源部设专职人员1人，岗位文 化宣传主管；条件不具备的可以只设兼职人员负责。 B. 参与人员为公司全体人员。 q 经费保障 预算内经费约为管理费用的10-15%；预算外临时费用须控制在预算内 经费的20%；有些文化活动必备的专门场地、设施、器具须得到保障; 场地、重大设施的添置费不包括在预算内，但租用费包含在预算内。 怎么办 06/14/2002-PAGE 4
20、6ALLPKU-中通企业文化 应注意五个关键问题应注意五个关键问题 取决于效果 需要大量的宣传、推广 如果没有大量的宣传和培训，人们常常不愿意承 认新的理念是切实可行的。 通常只有在新的理念行之有效且比旧的理念优越 时，这些新的理念才能成为文化的一部分。 新文化的形成需要时间 行为规范和共同价值观的转变过程，大多很漫长 。 怎么办 不换思想就换人 有时改变文化的有效方式就是撤换关键人物。 领导重视是关键 如果各级领导没有根据新的理念作出相应的调整 ，新的文化推广就会毫无起色。 06/14/2002-PAGE 47ALLPKU-中通企业文化 企业文化实施规划（一）企业文化实施规划（一） q 在最
21、高领导层成立企业文化建设领导小组，由总经理任组长， 明确企业主要领导者在企业文化建设中的责任。 q 总公司人力资源部具体负责企业文化的日常管理-协调和实施 。 q 各分、子公司设立企业文化职能，由专人负责企业文化的推广 工作。 2002年7月2002年12月：首先做好四个保障的落实与规划。 q 配合中通股份制改造，建立企业文化领导体制，成立企业文 化小组，明确分工与责任 怎么办 06/14/2002-PAGE 48ALLPKU-中通企业文化 企业文化实施规划（二）企业文化实施规划（二） q 在全公司内部开展企业文化学习及大讨论，统一思想，进一步 完善中通的企业文化 q 由全公司人力资源部及各分
22、、子公司相关部门全面落实舆论宣 传和准备工作 q 重点学习、宣传中通企业文化发展 纲要 q 进一步完善、理顺文化传播网络，抓好企业文化的载体建设 2003年1月2003年3月：作好舆论宣传和准备工作 怎么办 06/14/2002-PAGE 49ALLPKU-中通企业文化 企业文化实施规划（三）企业文化实施规划（三） q 根据企业文化建设方案推行新的文化，指导各级子公司的文化建设 q 明确企业文化建设目标，并将目标进行分解成具体的工作任务 q 根据工作任务制定预算，落实企业文化建设经费 q 完善并落实企业文化考评制度，使企业文化的学习宣传效果与奖惩 考核挂钩 q 收集来自员工、客户和社会公众的反
23、馈信息，持续改进企业文化 2003年4月以后，全面落实文化建设方案，争取在2005年左右，形成中通 新时期强势文化 怎么办 06/14/2002-PAGE 50ALLPKU-中通企业文化 宣传标准语宣传标准语 q 艰苦奋斗永放光芒 q 责任创造价值，沟通创造满意。 q 建设通信、精益求精 ，服务通信、永续创新 q 质量意识、市场意识、学习意识 q 过去我们甘于奉献，今天我们勇于创新 q 打破“零淘汰率”，树立市场化就业观念 怎么办 06/14/2002-PAGE 51ALLPKU-中通企业文化 致致 谢谢 q 我们中通项目组的全体工作人员向中通公司的各级领导及广大员工表 示衷心的感谢：是你们给
24、了我们走进中通的机会；是你们对我们的工 作给予了大力的支持；是你们毫无保留的智慧给了我们巨大的启发； 是你们勇于变革的精神给了我们极大的鼓舞我们的工作实际上只 不过是对中通企业文化与广大员工思想的一次总结 q 由于时间及水平的原因，我们的报告有可能无法反映问题的全貌，甚 至可能存在错误的判断，希望中通的领导与员工提出积极的意见 q 最后，祝愿中通人在优秀的强势企业文化引导下，成就一番伟业！ 怎么办 06/14/2002-PAGE 52ALLPKU-中通企业文化 尔管理模式1.OEC管理法2.1一个核心3.2三个基本原则4.3 PDCA 2.管理提示5.1 80/20原则2.2问题解决三步法2.
25、3九个控制要素：5W3H1S2.4 6S 理念篇1、我们的企业文化2、我们的海尔精神3、我们的海尔作风4、我们的海尔理念4.1生存理念4.2用人理念4.3质量理念 4.4营销理念 4.5竞争理念 4.6市场理念 4.7售后服务理念 4.8出口理念 4.9资本运营理念 4.10海尔技术改造理念 4.11技术创新理念 4.12职能工作服务理念5、我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”6、我们的创新观念6.1源头论6.2资源论整合力6.3市场链6.4 SST6.5零距离销售6.6美誉度6.7吃“休克鱼”7、我们的形象用语7.1形象用语7.2标准字体7.3各类产品形象用语7.
26、4海尔中英文标准字体8、我们的形象识别标志9、我们的吉祥物10、时刻提醒11、问题警示录12、思想警示录13、我们的个人修养14、我们的思想政治原则15、我们的思路16、我们的运行模式4、企业文化内部传播 企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种： 4.1企业文化培训 管理层培训开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训 文化管理人员培训对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能等方面的 员工培训教育训练如宏基公司在它的“新近人员训练”、“
27、新任主管人员训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向受训人员传播宏基的企业理念和企业文化 反复诵读和领会如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌 演讲与报告如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系 自我教育如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习4.2企业文化网络 正式的提案书面形式提出对公司各方面的改善建议
28、，全面参与公司管理 非正式的沟通保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投诉 问题解决定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的处理结果予以反馈 情况通报召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题 内刊与公告企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公司的大事动态和丰富员工的工作生活4.3企业文化仪式与庆典 仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等 关于产品的仪式如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天职工身着
29、印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴各地有交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束 关于人的仪式如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览” 关于工作的仪式如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立保证服务契约 庆典活动如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩，还要举办狂欢会4.4企业文化故事与人物 故事很多组织都有
30、一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人，打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具，如海尔 语言随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分，如IBM 人物经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感5、企业文化 企業環境與企業再造 (一)外在環境 1. 競爭劣勢 2. 消費者需求
31、改變 3. 新產品推出速度太慢 4. 與供應商和顧客配合度增強 5. (二)內在環境 6. 1. 改善方法無法再提升競爭力 7. 2. 作業流程與文件流程冗長 8. 3. 管理者不像教練，而趨於獨裁 9. 4. 顧客不滿意 10.5. 部門本位主義，無法同舟共濟 11.6. 企業文化不良 r 股东大会 职能部门 图例： 业务单位 = 完 谢谢！= * 18 保密文件 版权所有 隧 建设和东滩开发 运做产业公司在 国内上市吸纳国 内资金参与桥隧 建设和东滩开发 Date22 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002 By SINOTRUST Management Con
32、sulting 东滩集团公司组织发展各个阶段的设计重点 东滩 公司 集团 化构 建 东滩 公司 股权 多元 化 东滩 公司 产业 多元 化 东滩 公司 资本 国际 化 东滩 公司 经营 专业 化 Date23 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting 东滩公司专业化经营的发展思路 东滩专业 化的经营 东滩公司要成功地开发好东滩，就应 重点培养自身的核心竞争力，在商业 房地产行业重点发展：投资策划和商 业管理，建立投资策划公司和商业管 理公司，通过强化公司的核心竞争力 从而培养自己专业化经营的能力 对
33、东滩的区域开发，要培养公司的总体规划 能力、市场营销能力和管理控制能力，这要 求公司要在这些方面强化能力，成为这一方 面的专业公司。专业化的基础上，培养公司 的需求管理能力，了解市场需求、满足、引 导市场需求，实现知识管理和知识经营，为 东滩公司最终走出东滩寻求更大的发展空间 提供必要的前提条件。 在专业化经营的过程中，通过外部引进和内部 培养和提拔的方式吸引和重用人才，东滩要实 现专业化经营的道路，人才是第一位的，东滩 从一开始就应该重视对人的培养，将那些对公 司的文化和经营理念有较强认同感的、能力强 、品质优秀的员工任命到公司的核心产业和核 心业务上，这样，东滩公司就会有更好的人才 储备和
34、知识储备，就有利于公司在相对短的时 间内实现公司的知识输出，发展知识经营，从 而对东滩公司建立起来的产业平台提供更好的 支持，为实现公司需求管理的目标提供条件。 将建立学习型组织，作为专业化经营的 助推器，东滩在战略实施的第一阶段就 要从业务流程和员工的意识中建立起一 种不断学习、不断创新、不断积累经验 、不断总结经验、不断利用积累的知识 资源的方法和观念，有了这样丰富的积 累和对资源的充分利用，就有专业化经 营的条件和基础，在东滩大规模开发来 临的时候，就有用武之地，将来的东滩 公司走出东滩就是水到渠成的事情。 Date24 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002
35、 By SINOTRUST Management Consulting 东滩集团公司组织结构设计方案 目录 东滩集团公司战略方案实施第一 阶段组织结构图 东滩集团公司战略方案实施各个 阶段的设计重点 东滩集团公司组织设计的主要内容 Date25 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting 东滩公司组织结构设计的内容要与战略目标相适应 东滩集团公司进行组织结构的调整，并不是为调整而调整， 而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，东滩集团 公司是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按 地理区域
36、设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业 部结构还是采用矩阵结构，一切必须以与公司规划的战略相 匹配为原则，以提高公司的沟通效率、激励东滩员工参与为 目标，最终实现东滩土地的价值最大化。 东滩建立的组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响 。由于开发观念、技术和竞争行为的变化，通常认为，对企 业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫 无疑问的，政府的作用对东滩公司战略的实施就起到了非常 关键的作用，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部 。一个可靠的战略也会因为观念的落后或组织的重大失误而 大失其效。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和 政策是如何建立的，而且还决定了
37、企业的资源配置。如何利 用东滩有限的资源实现公司的战略目标就非常关键，战略指 导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变 化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标 最大化。特别是目前的东滩公司未来的发展中会有很多的变 数，要应对许多的变化，这就要求组织结构要有一定的柔性 来适应内外部环境的变化。 东滩集团公 司经营战略 对组织结构 设计的指导 作用 东滩集团 公司组织 结构设计 与战略的 适应性 相互作用动态调整 Date26 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting 东滩集团
38、的组织设计要顺应组织管理的发展趋势 组织结构的含义： 是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形 式。传统上，企业采用的正式组织结构通常是垂直的、职能化的组织结构。在这种组织结构中 ，垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度，企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交 流，任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍；而职能化的部门设置又 可能导致不同部门之间各自为政，阻碍相互之间的合作与交流。当企业规模较小时，这种组织 结构的弊端尚不明显。随着企业发展，生产经营规模不断扩大，组织结构的等级层次和职能部 门会不断增加，结构复杂性大幅度提高，结果是组织
39、管理效率降低，决策过程趋于官僚化。所 以组织结构是随着组织的规模和经营的内容的变化而变化的，东滩集团公司的组织结构也要随 着东滩的发展进行阶段性的调整。 组织结构的发展趋势: （1）分权程度越来越高 （2）分层决策制代替集中决策制。 （3）以产品事业部代替职能事业部。 （4）分散的利润中心制代替集中利润制。 （5）新型组织结构形式的一个共同特点，是通过企业的组织重构简化内部组织结构，尤其是正式 组织结构，弱化等级制度，促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程，使得 企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。 Date27 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Co
40、pyright2002 By SINOTRUST Management Consulting 东滩集团公司组织设计的主要内容 东滩集团产 业类各个公 司的类型和 股权构成 不同职能部 门、产业公 司适用的组 织管理结构 各类职能部 门和子公司 的主要职责 集团对下属 公司采取的 不同管理模 式 组织设计 主要内容 Date28 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002 By SINOTRUST Management Consulting 东滩集团公司组织设计的主要内容 东滩集 团产业 类各个 公司的 类型和 股权构 成 集团对 下属公 司采取 的不同 管理模 式 职能部 门、公 司的主 要工作 职责 不同职 能部门 、产业 公司适 用的组 织管理 结构 Date29 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright2002 By SINOTRUST
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