1、 智库资料让你的知识创造价值授权艺术的培训如何做才有效果转载梁芷媚商业故事前段日子有位老板发邮件到我的博客，问能否提供授权艺术的培训，并希望提供课件。我告诉这位老板：我们的培训都是有模板的，但每一个培训都必须根据我们对客户方的调查重新设计，为客户方量身定做，而不是简单的一个通用课件。凡是需要采购授权艺术类培训的组织，我们都可以通过推理，想象这类组织的管理瓶颈：组织在混乱中高速发展，但组织内部却是忙的忙死，闲的闲死，人才奇缺，组织成长远远滞后于业务成长管理层希望授权，但一放就乱，一抓就死怎么解决？人们第一时间想到的可能便是让管理层学习授权艺术（或搞团队精神建设），把工作分摊下去，把闲散的人力调动
2、、激励起来。于是，人力资源部便负责遍地筛选培训机构，希望找到背景辉煌、经验丰富的培训师提供培训。而缺乏经验的培训机构往往趋之若鹜，草草就因应客户的需求，提供课件、讲师背景资料和报价，可能很快便能成交。我曾经N多次听过老板的抱怨：企业花了不少钱和时间做培训，培训师的名气都很大，讲的东西听着有道理，但一到自己动手就无从下手，没法落实，培训效果总是不大好而培训师的回应是：授权是一门艺术，哪能指望通过一、两天的培训就掌握？师傅领进门，修行靠个人企业的执行力很成问题企业授权与用人1999年，我曾经发表过一篇有关授权艺术的文章，摘录部分：如果企业能一步到位，招到能力强又认同企业的人，那真是再美妙不过了。老
3、板们巴不得把权授出去，让那些人全权负责公司里的事务性、常规化的工作，好让自己做“甩手掌柜”，思考企业的发展方向和战略，做资本运营。但事情似乎没有这么简单，授权的关键不但是找到这些人，更重要的是在充分沟通的基础上有相互的信任，有授权的条件。对于那些还在生存线上挣扎的创业型企业，授权的风险是很大的。因为企业弱小，容不得有多少闪失，事必躬亲往往比授权来得安全、省事，尤其是那些缺乏充分信任的授权反而监督成本会很高，甚至超过企业的承受能力。所以，我们无须指责创业型的企业家那种“亲临一线场所的习惯和越级指挥的行为或冲动”。有人说过这么一段话：当一个企业只有几十人的时候，老板必须带头干最苦最累的活；当企业成
4、长到七八十人的规模，老板有些事情就可以交待手下人去干了，不必事事躬亲；而当企业发展成数百上千人的大公司时，老板只需双手抱拳：诸事拜托了！另外，授权双方对犯错要有充分的认识人不是天生就会做事的，授权意味着成长，意味着让下属有学习和犯错的机会，意味着企业可能要蒙受一定的损失，付出学费和代价。授权的老板就像教练，在旁指导下属打球，却从不亲自下场，让下属在错误中成长，提醒下属不要犯重复性的错误。如果没有充分的信任相信下属是有事业心的人，那么损失所带来的可能就是猜疑，老板会想：“我当初是不是看错人了？”同样，被授权者心里也犯嘀咕：“造成这么大的损失，老板会怎么想？还是推卸责任为好”、“看来老板对我有看法
5、，唉，我已经尽心尽力了，他不理解我也没办法”。如果这类事情多了，便容易离心离德。如果说授权的条件是信任的话，那么，授权的目的则是为了授责让员工有责任感。在现实生活或者电影小说中，我们看到小人物一步步地往上爬，最终爬到权力的巅峰，大家就以为故事结束了小人物终于获得了权利，从此可以过上“幸福美满”的生活。假如“授权”让人们想到的仅仅是权利，而不是责任就像拿到一张空白支票，可以为所欲为一样，这样的授权是危险的。作为授权者，要让被授权人清晰地知道：权力是靠下属尊重你，才能体现出来的。要赢得别人的尊重，必须负起责任。懂得内省的人能直接面对自己所处的状况，尽情发挥能力至极限。而不愿意承担责任的人，会想方设
6、法找理由为自己推卸责任，他们常常站在自己是牺牲者的立场来说话，牺牲者当然是希望博得同情，也就是既不用承担必须成功的责任，也可以免掉失败的责任。这种人实在不适合当主管，更不适合被授权。被授权者要拥有这样的自信：承认自己不是全知全能的，早一点注意到可能出现的疏忽、错误，及早衡量以收拾事态这是感情成熟的象征。企业的最终目标是获取利润，而雇佣员工的目的是为了创造利润，合理的用人与授权，才是实现利润最大化的保证。有人说管理是门大艺术，而用人、授权则是其中的精致艺术，对一般人来说是高深的、难以掌握的。我对这种说法持有不同的解释：管理确实是一门艺术，但在开始阶段只是门技术而已，是可以通过学习来掌握的，就像演
7、奏家必须练琴、歌唱家必须练声一样，只要经过不断的练习，就可熟能生巧，但要达到收放自如的艺术境界则一定要用“心”才行。后记开博以来，我们常接到一些机构的培训需求，对方一开口就表明立场，主题非常明确，只需要我们提供简单的课件、报价（基本不需要讲师介绍，因为通过博客，对我已经有不少了解了），而我们的回应，往往不是课件和报价，而是调查问卷。就像这次授权艺术的培训，我们要求客户方提供参训学员在组织担任的职位、职责和分管的下属对象，目的是教会学员因应自己的现实情况，进行不同的情景管理，而不一定只是学习如何授权。最终的结果多半是在我们的意料之中：对方原来设定的培训主题改变了，变成我们建议的主题。因为大部分客
8、户都是根据自身的问题和症结采购培训，而我们却要根据客户方产生问题的根源提供培训，治标要治本。在整个招聘流程中，我们分别评估了以下七项能力：技术能力。例如，有一个岗位需要拥有税法知识，我们就提供了一个刑法案例，以及其中涉及的十多个条文，让应聘者根据条例分析，以测试应聘者对新概念的分析、接受能力。我举这个例子的意思是，技术能力的考核最好不要光考应聘者最为熟悉的领域，因为技术是不断变化的，关键是考他掌握技术的能力。今日点评：这是我设计得最得意的环节。对于有经验的人，只考核其经验领域的事情，往往是看不到一个人的潜力。设计一个陌生的领域，判断其思考问题的模式，解决问题的方法，执行的能力，才能比较容易辨认
9、出一个人的真正实力。在我设计过的所有招聘筛选体系中，几乎都有这一招。有些人刚开始的时候，往往会懵了：完全陌生的领域，却要出成果，怎么做？在资讯发达的今天，很多招聘筛选招式都会被流传出去，这个环节需要不断创新，才能真正考察到应聘者的学习能力，评估其潜力。原文：使用信息的能力。有人说过：现在比的不是谁比谁聪明，而在于谁比谁拥有更多获取信息、处理信息和使用信息的能力。在这个信息泛滥的时代，企业往往因为没有对信息进行筛选，而导致企业缺乏聚焦点，似乎很多东西都很重要，都需要推动，但结果往往是都不重要。作为一个职业经理人，如何在压力下获取信息，并加以处理、使用，这是一个新挑战。今日点评：这是我现在最为重视
10、的能力，这种能力被称为“信息商数”（IQ），评估一家企业、一个人，我往往都是首先看其“信息商数”如何。这是看一个人的工作习惯。原文：沟通能力与说服能力。顾客服务是一个系统，既有外部顾客，又有内部顾客，因此书面沟通和口头沟通能力一样重要（我们提供难缠顾客的例子，让应聘者处理）。人际关系，也就是合作能力。我常常给一些企业推荐一些人才，老板们问我的第一句话往往是：这个人的合作能力怎么样？谈判能力。领导能力。今日点评：这几种能力都是老生常谈了。话题回到写简历，很多企业在网上搜索人才，就是把以上一些能力作为关键词来搜索的，如果你的简历里没有写上其中的某些能力，则可能连进入面试的机会都没有。原文：在这个招
11、聘过程中，我们没有过份强调学历，因为高学历不等于高素质，以上这些能力不是读书能读出来的，是靠平时培养、积累的。当然，高学历比较容易培养成为高素质。今日点评： “高学历不等于高素质，然而，高学历比较容易培养成为高素质”。 高学历与高素质是一个约等号。现在很多炙手可热的行业、企业，他们只会在优秀的人才当中挑选最优秀的人才，因此，高学历是基本入门票。前些天，我出席一个关于大学生就业的研讨会，其中一个主题是如何解决人才市场的怪圈企业招不到人才，大学生找不到工作。有人把原因归咎于中国教育与社会脱节，人才培养问题，有人开始反思“80后、90后”的成长环境我的观点是：呼吁中国教育改革是可以的，但解决不了眼前
12、问题。我认为，造成人才市场“怪圈”的直接原因是企业和大学生的信息不对称、理念不对称：对于很多传统企业而言，大多会认为大学毕业生是“能力弱、心态又不好”，眼高手低的人坚决不能要！问题是，很多大学生并不知道人家是这么看待他们的。他们觉得自己是“心态又好，能力超强”的高级人才企业应该抢着要！先天平庸，后天懒惰我在企业用人与授权里，用了最少的篇幅谈论“能力不强，心态又不好”的人。因为大家都认为，那些都属于先天平庸、后天懒惰的人，直接炒掉、坚决不予录用就好了，非常粗暴。问题是，大学生作为社会精英，怎么就被认为是这类人呢？首先，说大学生能力弱，估计是没什么人服气的。能考上大学，本身就是竞争的结果，是能力的
13、体现：能够轻松应付考试、聪明、反应快，就属于能力强对于大部分企业而言，大学生这些素质都不是企业需要的“能力”。所谓“能力”只有一个标准是指创造价值的能力也就是你能不能立即为企业创造价值？有企业声称：我们没有时间培养干部，只有时间使用干部因为企业天天在打仗，他要的是能取得成果的战士。学历高不代表能力高应届毕业生为什么不容易找工作？因为企业认为他们缺乏能力，不能为企业立即创造价值（等培养他们能创造价值的时候，他们又跳槽了）。我时常告诫需要求职的学生，要先问自己能为企业创造什么价值，再问老板能给我什么待遇，千万别反过来。如果第一个问题连自己都回答不上来，则第二个问题就不要问了，只要有老板肯收留你就菩
14、萨保佑了。有些大学生在求职的时候，不自量力，以为自己学历高就代表能力高，就一味要求企业为学历埋单，而不看自己的能力是否符合人家的需求。找不到工作，不从自身找原因，一味地抱怨社会，抱怨企业，一脸的戾气和愤怒感，结果，越加找不到工作。劝慰那些职场不如意的大学生：不要一味拿文凭找工作，要想想如何拿能力找工作。随时可以中止合同，无须任何理由现在最时髦的用人口号是：企业用人不养人个人凭能力创造成果，企业凭成果付费。而人才租赁、外包、威客网等用工方式正正吻合了这个理念。我从事的管理咨询行业，就是典型的凭能力吃饭的行业。记得我刚入行的时候，师父跟我说：做顾问，时刻想的问题是如何为企业增值。因为我们的合同有一
15、条附加条件：“随时可以中止合同，无须任何理由”老板都不是傻瓜，如果你为他创造的价值大于他的付出，肯定请你，如果相反，则请你走人，我们必须给客户“不满意便退货”的权力。刚开始的时候，我们很害怕这个条款，觉得一点保障都没有，只好每天诚惶诚恐地想着怎么做才能价值最大化，后来渐渐地，开始喜欢这个条款，它变成了我们建立信任的重要条款只有先保障客户，客户才会信任你，客户从这个条款看到的是你的自信和能力。这么多年做管理咨询项目，“随时可以中止合同，无须任何理由”一直都是我们的合同中最后的条款。它对项目组成员的压力和鞭策是巨大的，同时也是大家成长的最大动力。我写过一篇文章增值是一种生活态度，就是源于这个“毫无
16、保障”的合同条款，最后逼得我们把增值变成一种习惯，变成一种生活态度。我在企业里一直倡导一种“增值”文化将“增值”的价值观植根于每个人的内心深处，直至变成一种习惯为客户增值、为公司增值、为自己增值、为家人朋友增值当一个人习惯了增值以后，他就有足够的底气和资本跟任何人叫板：随时可以中止合同，无须任何理由。两个时代的落差对于传统企业而言，很多应届毕业生的能力与企业的要求是有一定差距的，因为他们不符合传统企业的“素质能力模型”。而人才市场上，大量的招聘单位都是传统企业，所以应届毕业生找工作难。但是，从另一个角度来看，“能力的强弱”与价值取向有关。如果是招聘网络所需人才，则现在的大学生是相对最适合的。因
17、为他们是看动漫、玩网游、聊QQ长大的新一代，他们是最能适应网络社会的一代。但是，他们所接受的教育，却是为工业时代所准备的，他们处于两个时代的交接、转换之间生活、娱乐在网络时代，学习、工作在工业时代长期生活在爱与痛的边缘。这种落差是一个时代的落差，起码超过100年。这种落差让他们郁闷，也让他们备受诟病。我2004年开始为网络教育公司做顾问，接触了不少小学老师，常有老师跟我抱怨：现在的小孩一年比一年难教，好像个个都得了小儿多动症一样，难以专注，要让孩子专心听课是一件不容易的事。我跟她们说：那是因为他们习惯了看动画，玩游戏，相比枯燥的课本，那是一个很刺激的世界，他们玩的时候，你看他们还有没有“小儿多
18、动症”？他们会专注得废寝忘食，你怎么喊他他都不知道。而我们现在的基础教育，要孩子们乖乖地坐在课室听课，那是无比沉闷。上课的枯燥沉闷和游戏的有趣刺激形成了巨大的落差，这种落差也让孩子们视读书为压力，失去学习的兴趣。传统企业更要适应社会大学生固然要改变，尽快适应社会，但更需要改变的是传统企业。我在豪华工厂吸引“90后”新招、企业如何应对“自由至上”的90后？里都提到一个观点：与其改变他们，不如顺应时代的趋势，迁就他们。要创造适合“90后”的环境，首先要从组织结构开始改变！传统公司必须反思原来的那套招聘、薪酬、考核方法，是否适应这个时代，而不是光抱怨现在的新人类不好用，找不到人才。好消息是很多公司都
19、在不知不觉中被改变了。例如，前不久，很多公司还是制止员工上班QQ，现在，QQ却成了公司联系业务的主要手段和途径。换言之，原来那些光顾着QQ的员工有可能成为公司的业务主力了；例如，前不久，我们还非常反感那些一心多用的员工，一边做设计、发邮件，一边听音乐，一边还跟朋友QQ；现在，我们不得不承认，这是他们才具备的能力，“一心多用”就是他们的特色；例如，很多企业开始意识到没有网络品牌就没有未来，不懂网络公关就危机四伏，他们要寻求、依赖熟悉网络世界的员工；1、工作方向要和公司的经营目标一致？你的工作可能分了4个部分，第一部分占你工作时间的60%，偶尔还要加班，是你工作的重点，其余3各部分大约占工作时间的
20、40%。问题在于：你的第一部分工作的方向，是否与公司的目标战略一致呢？比如公司今年的战略是节约成本，为了成本的降低各部门都在采取措施制定相应的目标，那你60%工作时间是否设定在这个目标之下呢？要将工作时间的大部分放到实现这类目标上，并且通过业绩、数据反映出来。2、要让上司知道你的工作业绩。每天的工作、加班、劳累，你的上司清楚么？上司也许对你的工作内容是知道的，但他知道你确实在做这些工作么，知道你到底做的怎么样？你的业绩考核数据能不能反应出你的工作成绩呢？你如何对你业绩考核之外的工作业绩进行汇报呢？其实对于自己的工作业绩，总是在上司面前提并不是好事，容易给人一种自大的感觉；但如果不提，就容易使人
21、忽略了你的存在。所以对于自身的业绩，应该是有度的去汇报。3、要让上司知道你需要升职和加薪。看起来是一个比较幼稚的问题，其实不然。你的上司有可能这样认为：张三上次没有加薪，这次应该给他加；李四工作业绩突出，老板都进行了表扬，应该加薪；至于王五，工作业绩不错，在工厂10多年了，下次再给他加薪吧，他的薪水还可以.没有理由，你被“下次”了。其实你需要给你的上次说明：你的薪水的横向比较结果-和你同时间进公司的人员对比，业绩不如你但薪水比你高的人员对比，同级别的人员对比，使你的上司意识到你的存在，而不仅仅是凭借领导的主管印象把同样业绩突出的你“下次”。（在一些企业，比如家庭负担过重、身体条件等都可作为加薪
22、的考虑因素，所以，还是要将你的优势放在领导面前，将你的条件放在领导面前，然后请领导做比较公平公正的评判。业绩是加薪的必要条件，但不是充分条件。）4、经验、业绩、口碑，职场的三*宝，你具备了么？身在职场，有三*宝是你晋升、加薪等的基础，就是经验、业绩和口碑。经验其实是取决于你在公司的时间的长短，和你在这个行业或同等职位上的时间的长短决定的；业绩；而口碑呢，其实包含了对于经验和业绩的校验功能，因为通过你以前的同事或老板上司对你的评价，你的优秀的经验或者糟糕的经验；你的良好的业绩或者较差的业绩。其实口碑我想一直作为一个中性的评价手段的。一个人缘好而业绩差的人可能口碑很好；一个业绩好人缘差的人可能口碑
23、不好。但有一点是值得褒奖的，就是你的真正对手对你的评价。并且在一个企业中，口碑很极差的人，也是不利于团队精神的发挥了，所以还是将口碑作为一项指标的好。就像“客户满意度”调查，调查的准确性取决于调查内容和调查对象的选择，而不在于调查本身。5、职场如战场。职场中，更多的是竞争，是一种在合作中的竞争。合作，是因为不合作你的工作无法进行，业绩无法体现；竞争，老板给出的薪水蛋糕是360度，如果其他人分的多了几度，你就要少分几度，很简单。工作中的争吵、讨论、竞争，应该在工作之外进行补偿，当然如何补偿和补偿的程度，取决于上司的管理艺术和同事间的私人情感。评估你自己，抓住加薪的机会，让我们离成功更近一步！妥善
24、处理好职场上的人际关系，是职场人做好工作、健康发展的基础和前提。所以进入职场，首先要处理好的就是与人的关系。多年的体会，我认为要遵循以下六个“秘籍”；-一是自信。无论你是经理、主管还是职场新人，首先要有自信，对自己充满信心。有自信的人，坚信只要我努力，一定可以获得成功！昂首挺胸面对人生！没有自信的人，心中缺了主心骨，患有自卑心理，老觉得自己不如人，惧怕和人打交道，低头哈要见人矮三分！遇到困难时，有自信的人会把困难看成向“弹簧”那样，坦然面对，攻克困难，靠自信赢得别人的尊敬！没自信的人，遇到困难怨自己倒霉，躲着困难走，见困难就低头，自己对自己没有信心，让别人也瞧不起你!人，只有自信，才会体现存在
25、的价值，才会发现自身的潜能！让我们时刻拥有自信，并让这种信念伴随我们终生！ -二是微笑。人与人之间的关系就像一面镜子，你美好的对他微笑，他会还你灿烂的笑容。人之间的交流首先是面孔和眼神的交流。在生活的每一天清晨，当你把烦恼丢在角落里，带着发自会心的微笑起床、上班时，面对每一个人时，你会发现大部分人都是和蔼可亲的，还给你更灿烂的笑容，并会一点点化解心中角落里的那些烦恼！认识，从微笑开始；交流，从微笑开始；合作，从微 集团战略规划中心收集整理或从外部获取外部环 境发展数据资料，在此基础之上通过专家头脑风 暴形成影响公司未来发展的战略要素（7月10日 前完成） 具有挑战性的新技术 经济增长率预测 举
26、例 GDP 人均 收入 98 99 2000 战略规划中心收集整 理或从外部购买数据 （月日前完成） 专家头脑风暴会议 确定战略要素 (月日前完成) 机会威胁 形成市场机会-威胁表 战略规划中心负责， 交总裁、战略规划工 作小组 (7月10日前完成） 16 Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 行业竞争状况分析是对行业整体的市场成长潜 力、竞争状况的一个分析预测，是公司决定战 略目标的重要依据（7月10日前完成） 主要竞争对手市场份额 未来五年市场成长率预测 未来五年市场容量预测 电器事业部为例 销售额 产品线 产品线 98 99 2000 行业竞争状况 影响行业成长的
27、主要因素 电器市场发展及潜力 销售额 产品线 产品线 98 99 2000 事业部销售公司、市场部提供 战略规划中心汇总 战略规划中心负责 提交：总裁、董事局 17 Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 公司内部经营业绩及竞争地位以事业部为单位， 分析其相对于竞争对手的优势和劣势（7月10日 前完成） 经营中的主要问题 电器部经营业绩 销售额 销售 成本 98 99 2005 提供：财务部、跨部 门工作小组 （月日前完成） 事业部内部各部门负责人通过 头脑风暴会确定其竞争优势劣势 事业部总经理负责 (月日前完成) 优势劣势 形成事业部竞争 优势劣势表 (7月10日前完成
28、） 总经办负责，交总裁、 战略规划工作小组 . . . . . . . . 电器事业部为例 18 Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 最后，战略规划中心形成矩阵图，此为公 司战略决策的依据（7月14日前完成） 产品线 市场成 长率 相对竞 争地位 占集团 销售比 重(） 现在 今后五年 产品线 根据前后几项 环境分析结果整理 负责：战略规划中心 （月日完成） 市场成长率 相对竞争地位 BCG矩阵（现状） 举例 市场成长率 相对竞争地位 BCG矩阵（今后五年预测） 负责：战略规划中心 提交：总裁、董事局、战略规划 工作小组（7月14日前完成） 19 Ltd R2000-
29、7-25Konka group Co.5 BCG矩阵图举例 3 2 1 4 20 % 10% 0 1.510 相对竞争地位 市场成长率 幼童 瘦 狗 现金牛 明 星 市场成长率=（今年市场容量-去年市 场容量）/ 去年市场容量 相对竞争地位=（本公司产品线i的市场份额-除本公司外最大 一家市场份额）/除本公司外最大一家市场份额 20 Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 集团战略规划第三步：未来五年战略财务目 标设定（月第周完成） 主要资源需求预测 集团财务目标预测 未来五年战略目标 业务重组 ： ： ： 主要战略举措 公司内部优势劣势 矩阵预测 矩阵（现状） 分析资料
30、输入 战略规划中心提供 （月日前提供） 战略财务目标设定 负责人：总裁 战略规划工作小组辅助 （月日前完成） 市场机会威胁 21 Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 集团战略规划第四步：规划的质询总结修 改 战略规划工作小组将战略目标、财务目标、资源需求等 汇总成集团公司战略规划，并同时给出与上一年度的五年规 划作比较，分析之间的差异。交总裁初步审定并分发给各部 门总监征求修改意见，通过质询会最终形成集团战略规划讨 论稿。 质询会 负责人：总裁 时间：7月第4周 参与：规划小组、战略规划中心、 各专业总监、事业部总经理 22 Ltd R2000-7-25Konka g
31、roup Co.5 目录 战略规划流程原理 战略议题分析及解决 集团总部制定/确定公司发展战略（公司战略） 事业部/专业公司制定部门战略（竞争战略） 质询/批准/公布战略规划 实施、考核及控制 23 Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 事业部战略规划的确立（8月份完成） 在集团战略规划中心支 持下，事业部跨部门工 作小组组织各分公司制 定五年规划 在各分公司规划的基础 上，考虑事业部新产 品、新市场扩张，制 定事业部战略规划 组织事业部各部门负 责人进行质询，提 出修改意见，跨部 门小组负责修改、 总结 说明：在集团战略环境分析与规划的基础上，各事业部形成其自身的战略
32、规划，同 样涉及到其战略目标、财务目标和资源需求的确定。 分公司战略规划制定事业部战略规划质询/总结/修改 8月10日前8月20日前 8月底前 任务 负责跨部门小组、集团规划 中心、各分公司经理组 织协调 跨部门小组、集团规划 中心辅助 跨部门小组 提交 跨部门小组事业部总经理事业部总经理、总裁、 战略规划中心 24 Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 市场竞争地位=（本公司市场份额-除自己外最大市场份额）/除自己外最大的市场份 额 分公司战略规划目标要根据各产品线的销售状况，竞争地位及未 来五年的发展潜力预测而给出合理的战略与业务目标 25 Ltd R2000-7-
33、25Konka group Co.5 事业部战略规划第一步：分公司战略规划确 立（8月10日前完成） 说明：分公司根据所在市场的现状及变化预测，给出未来的战略目标、财务目标 和资源需求（考虑到各公司的资源状况，目前可由事业部或片区直接帮 助分公司制定战略规划） 对康佳产品的需求 GDP 人均消费 . . . 所在市场发展及潜力 竞争状况 分公司经营状况及预测 XX分公司战略规划 XXXX年 分公司今后五年 战略目标 财务目标 资源需求问题及说明 产品定位 市场扩张 竞争手段 销售额 市场份额 资金 人才 1. 2. 负责：分公司经理 上交：跨部门小组 26 Ltd R2000-7-25Konk
34、a group Co.5 事业部战略规划第二步：事业部战略规划制定 （8月第23周完成） 分公司2 财务目标 事业部今后五年 战略目标 集团规划目标 新市场扩张预测 新产品开发预测 跨部门小组收集分 公司战略规划 (8月7日前完成) 跨部门小组汇总各分公司规划， 考虑新产品/市场发展，形成事 业部整体规划（自下而上) 同时，与集团规划 的分公司目标比较 调整后的事业部 战略规划初稿 跨部门小组负责， 战略规划中心支持 上交：事业部总经理 分公司1 所需资源 所需资源 财务目标 战略目标 27 Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 举例：电器事业部五年规划财务目标确定 新
35、产品市场预测（万元）* 新产品 2001 2002 2005 总计 1. 2. 350850 9100 新市场开拓预测（万元）* 总计 城市 农村 7500 11000 新产品 2001 2002 2005 + 各分公司五年销售目标（万元） 分公司1 1500 1600 1800 2200 2500 3000 分公司2 2000 2001 2002 2003 2004 2005 250 总计28000 2005年销售量目标 =9100+11000+28000 =48100万元 *：由研发部、市场部预测给出 *：由市场部给出 + 3500 28 Ltd R2000-7-25Konka group
36、 Co.5 事业部战略规划制定第三步：质询/总结/修改 （8月第4周） 质询会 主持人：事业部总经理 组织：跨部门工作小组 参与：各部门负责人、集团 规划中心 议题：讨论事业部战略规划 目标设立的合理性、挑战性 及修改意见 事业部战略规划讨论稿 负责：事业部总经理 上交：总裁、战略规划中心 29 Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 同时，各专业公司在集团规划下制定自身的五年 发展战略规划（8月份完成） 宏观环境分析 行业环境分析 竞争地位分析 经营状况及预测 战略目标 财务目标 资源需求 质询、修改战略规划 说明：思 路同集团 战略制定 说明：各专业公司设立由总经理领
37、导的规划小组，在集团规划中心帮助下制定自身 的五年计划 环境分析制定战略质询、修改 8月10日前8月20日前 8月底前完成 30 Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 资源需求 财务目标 战略目标 产品定位 市场定位 战略措施 专业公司战略规划举例 战略规划 华力公司 影响需求供给的战略要素 经济 技术 法律 社会 1. 2. 3. 机会 威胁 1. 2. 3. 行业发展中的机会威胁 优势 劣势 1. 2. 3. 企业在市场中的竞争地位 企业经营业绩及预测 销售额 市场份额 98 99 2005 31 Ltd R2000-7-25Konka group Co.5 目录
38、战略规划流程原理 战略议题分析及解决 集团总部制定/确定公司发展战略（公司战略） 事业部/专业公司制定部门战略（竞争战略） 质询/批准/公布战略规划 实施、考核及控制 32 Ltd R2000-7-25Konka grou确认建议书 签约 咨 询 项 目 内 容 咨 询 项 目 时 间 咨 询 项 目 价 格 咨 询 项 目 成 员 确认合同条款 确认签约时间 签约 合 同 书 代 表 人 印 章 发 票 首期付款 项目启动 流 程 提交 完善的管理架构 董事会 总经理 营销总监培训总监咨询总监学术总监 人 力 资 源 组 战 略 咨 询 组 营 销 咨 询 组 生 产 咨 询 组 副总经理
39、管 理 咨 询 组 市 场 推 广 组 企 业 培 训 组 课 程 设 计 组 讲 师 团 课 题 研 究 组 书 籍 出 版 组 项目经理 项目经理 例：XX公司架构 充分的发展空间 -顾问师发展规划 助理顾问师 非管理类 管理类 顾问师 高级顾问师项目经理 咨询总监 公司合伙人 总经理 内容导读 企业管理顾问的概念 企业管理顾问公司的运营的运营模式 企业管理顾问公司的组织管理 企业管理顾问市场推广 企业管理顾问项目管理 企业管理顾问师的修炼 企业管理顾问的常用分析工具 四、企业管理咨询公司业务成 功的项目管理 项目业主/客户 策略、研究 和前期咨询 项目监管和审计服务方案设 计 项目实施
40、项目完成后 的审查咨询 项目完成后的 支持和维护 咨询项目过程中的主要阶段划分 实施 维护 咨询 管控 审核 发起人 使用者 项目实施 招标 咨询项目策略研究 可行性研究 客户需求分析和研究 前期咨询研究 项目业主/客户 策略、研究 和前期咨询 项目监管和审计服务方案设 计 项目实施 项目完成后 的审查咨询 项目完成后的 支持和维护 实施 维护 咨询 管控 审核 发起人 使用者 项目实施 招标 项目结构设计 系统设计 工具评估和选择 培训 设想的证明 方案设计咨询 项目业主/客户 策略、研究 和前期咨询 项目监管和审计服务方案设 计 项目实施 项目完成后 的审查咨询 项目完成后的 支持和维护
41、实施 维护 咨询 管控 审核 发起人 使用者 项目实施 招标 标书准备 标书评估标准界定 标书发布 标书评估和选择 项目建设方案设计 项目业主/客户 策略、研究 和前期咨询 项目监管和审计服务方案设 计 项目实施 项目完成后 的审查咨询 项目完成后的 支持和维护 实施 维护 咨询 管控 审核 发起人 使用者 项目实施 招标 作为客户的代表，对项目进行监 理，确保项目经理及其项目组执 行承诺；监管其工作，编写相关 文档，经认可后递交给客户。 就与项目有关的问题向客户提供 建议，包括管理要素变更事项， 例如：时间表、功能、预算、技 术、人员调动等。 项目建设根据开发合同进行，包 括实施和必要时的扩
42、展。 建设、执行和展开 项目业主/客户 策略、研究 和前期咨询 项目监管和审计服务方案设 计 项目实施 项目完成后 的审查咨询 项目完成后的 支持和维护 实施 维护 咨询 管控 审核 发起人 使用者 项目实施 招标 项目监督工具 UDDEeTTeMONQSDo c uUDDE - 文件跟踪，任务 分配和跟踪，缺陷跟踪。 ueTT - 项目成员的时间报 告系统，可监控项目任务 的时间开销。 ueMON - 不同硬件平台上 的关键任务组件监控工具 。 uQSDoc - 项目文件管理和 控制。访问权限，版本历 史和归档。多种文件格式 。 项目业主/客户 项目实施、建造 项目监管和审计服务 系统维护、
43、操作和用户支持，由 内部人员、承建商或两者结合进 行 项目完成后的支持和维护 项目业主/客户 策略、研究 和前期咨询 项目监管和审计服务方案设 计 项目实施 项目完成后 的审查咨询 项目完成后的 支持和维护 实施 维护 咨询 管控 审核 发起人 使用者 项目实施 招标 项目完成后的审计和检查 审查项目是否满足策略研究阶 段设定的目标，必要时对项目 的进一步完善提出建议。 项目业主/客户 策略、研究 和前期咨询 项目监管和审计服务方案设 计 项目实施 项目完成后 的审查咨询 项目完成后的 支持和维护 实施 维护 咨询 管控 审核 发起人 使用者 项目实施 招标 咨询的挑战：产品还是方案 签约 合
44、同准备 商务谈判 商务建议书 技术建议书 概念建议书 项目背景研究 客户确认 客户问答及初步诊断 客户确认 需求 预算及支付能力 实施时间 售前作业流程 签约 合同准备 商务谈判 商务建议书 技术建议书 概念建议书 项目背景研究 客户确认 售前作业流程 初步诊断（环境分析/初步数据 ） 方法论及可预见之效果提要 方法、标准、工具定义 企业简介及成功案例 签约 合同准备 商务谈判 商务建议书 技术建议书 概念建议书 项目背景研究 客户确认 售前作业流程 工作内容的初步界定 工作模式及资源计划 合作模式建议 风险评价 签约 合同准备 商务谈判 商务建议书 技术建议书 概念建议书 项目背景研究 客户
45、确认 售前作业流程 初步项目实施计划 客户的角色及资源计划 质量控制计划 项目人员确定/简历 报价及主要商务条款 结算里程碑 双方项目组构成和职责 1、确定改善项目和业绩目标 2、检核项目实施计划和进展情况 3、整合公司资源配合项目实施 1、参加项目的持续改善和配合 2、共同推进实施计划和进展情况 3、协调项目组双方的工作 1、直接参与项目的实施 2、协助动力收集信息 3、评价动力顾问的工作绩效 项目决策委员会 客户方高层领导 动力公司高管层 项目指导委员会 客户方：高层领导 动力公司：总经理 项目经理 项目实施组 客户方： 总 干 事 职能小组 动力公司：项目经理 咨询顾问 1、组建项目团队
46、 2、方案审核 3、公司资源支持 1、制订实施计划 2、内部技术培训 3、调配公司资源 1、协助推行方案 2、提供研究成果 3、系统宣导培训 理念：团队协同运作，进行知识转移 项目总结和经验积累流程 项目总结 项目评审 经验总结 模版制订 文档立宗 经验发表 知识管理-知识价值链 知识管理不仅要对价值链中的各个环节进行管理 ，而且要优化各个环节之间的关联，加快知识的 流动速度，使知识成为组织永不枯竭的资源。 采集 与加工 存储 与积累 传播 与共享 使用 与创新 完善的知识库的内容 理念、规则是知识 库的策略内容，决 定组织的战略。 事件、流程、方法 、工具是知识库的 技术内容。决定组 织的战术。 工 具 方 法 流 程 事 件 规 则 理 念 稳定性 复杂性 低 高 小 大
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