1、立，96起步。心血管博士的PDCA王院长的心脏搭桥。急诊。心脏不停跳。影响不够大。与宣传资讯方面的问题有关肝脏移植鼻咽癌血透机。但这些都不能做为主体产业。但合在一起综合实力就起来了。佛山医院的情况。做得比较好。人口多。是大区。外地人才首选广州，次之是深圳，第三档就是佛山，去年产值45亿，门诊量140万。我们是116万。佛山的微创腹腔镜是全国第一。后来靠培训技术收入也很大。当时引进公司资金，采取分成的方式开展起来这个技术。同时也带动了中医院的效益发展。最大的就是放弃原来的医院，新建了一个全新的一流医院。如果把特诊中心和门急诊大楼盖起来会与佛山的差别就小多了。而且我们的管理比他们强。我们预测今年大
2、约3.5个亿。对人才的吸引力中山排第四或以后，改革的力度排在第三。第一深圳，第二是南海和顺德。我们现在最希望的是把市场做大，让人们收益增加。最怕的是这些人没有这种意识。企业最关键的突破是理念的突破。一个企业发展的最重要的是找到突破点，得到以点带面的效应。我认为应从两点抓起：一 对高精尖技术和人才要引进，并做好管理和服务。二 对健康群体和亚健康群体的关注要加大。以前我们不愿做，现在不同了。而且我们去做这件事，会给顾客带来超额收益。形成医疗，康复，预防，危重病，保健等产业我们是为人服务的，而不是为病服务的对我触动的最大的是“资讯”和“全球人才一体化”和“全球 市场一体化”设立手外科中心、眼科中心就
3、是掌握高精尖技术的体现。体制和产权是关键全院势气很旺，就是有些迷芒，不知道要到哪里去。关于医院的宣传，王院长抓了一段，但底气不足，但这一点是很重要的。可能要与省里、部里机构联合一下，但是材料还应该有力度。我本人敢先占而后胜。我会考臣到退路。院长有分工，我不能违反游戏规则。共同探讨时可以讲出来但达成共识是需要一个时间差的。我分管的地方就是要把康体保健当作一个突破点。对三年内的期望。三年内达到省内前十或前五。（条件是三年内领袖不变）我希望向全国做宣传 。！国外的宣传 还不确定。余院长访谈录九二年从武汉来院。作为普通医生。当时外地人比较少。当时很排外。一起来的只有五个人。人的观念比较落后。后来医院慢
4、慢规范起来的。自已是第1个研究生。建立住院总制度。成为中山第一位住院总。当时外科没有分科。合在一起。分为外科东区和外科西区。很乱。床位比较少。医院的真正起步是从九五年开妈，因为要评三甲医院。是老院长的功劳。花了很大的力气。引进很多人才。为了评分，特从衡阳请来两个驼背病人。评了两次评上去了。后来就慢慢发展起来的。第一次大的发展是杨影滨大楼。当时顾虑：一是是否有足够的病人，第二是是否有足够的医生拉出来承担科室管理工作。当时王院长已经开始主管医院的管理工作。当时是跳了一级的。从副主任到副院长。（97或98年）98年当时王与本人商量，本人只想做一个医生，对行政很抵触。过了三个月。又来找我，又拒绝。后来
5、借调到医教科当办事员。边做手术边到医办科帮忙。当时医务科还不是真正的医务科。上来以后慢慢开始规范。建立了中山市第一笔科研基金。院里有不同意见，王院长比较支持。所以搞起来的。后来科研教学也慢慢上来了。获了一些科研奖，卫生局慢慢开始跟着搞起来的。卫生局的局长不是搞医出身的，学历也不高。99年开始做医务科副科长，当时分工不很明确。做了副科长没多久，就做院长助理。做了两年的院长助理。谢院长是做了一年多的院长助理。做院长助理后，管器械，教学，等。设备管理了大半年。今年四月份任副院长。现在负责网络建设，药品采购，科研教学。本人情况特殊地方是搞专业出身。曾院长搞行政比较多一点。所以医院的高新技术基本是我本人
6、牵头。比如微创伤治疗。从前年开始。目前看来很有成效。在全国医院相比走在了前面，从而缩短了病人的住院时间。同时微创手术使用很多耗材，可以增加收入。如甲状腺，小肠汕气。第二项就是器官移植。我们先从动物试验开始。搞了几头猪。成功后受到鼓动。肾移植一度可以做，后来又牵头开始做。医院的老医生比较少，我们这些年轻人上来后，阻力比较小。除了走高端以后，对普通病人的服务也非常重要，我们也受到其它医院的竞争。比如博爱医院，小榄。这些医院的主要领导是我们医院出去的。这样竞争就比较历害。我们现在医疗用房严重不足。如门诊大楼，十年前按日1500设计的，现在日4500门诊量，一定不行，所以现在下决心搞门急诊大楼。每天喝
7、酒。医院早期发展得到了杨氏家族的大力支持。杨影滨大楼大约1000万币。94年杨老太又捐了2500万，港币。外科系统分科以后做得比较好，内科受条件限制发展稍稍落后一点，同时在一起内耗也比较严重。由于受病源限制有一些高新技术无法常规开展。如体检。其他方面则受政策限制比较大。所以只能依靠本地人未来发展应注重多元化。充份考虑中山、港澳地区的特点。我们支出的重点是设备，一定要做到全国一流。人员方面有两点，一个是干部的管理能力，另一个是专业能力。医生好一点，护士则更大一些。所以我们派一些人员到新加坡培训。也受到了一些阻力。（有人认为是公费旅游）培养方面鼓励二三线医生到外地培训。医院定期组织培训。医生累够积
8、分后才可以升级。但是仍觉得人的素质提升起来比较慢，领导的心很急。人才的激励形式受政策限制比较单一，采取何种新的方式，激发人的积极性，是非常重要的。奖金的调节幅度比较大。一部是固定工资。比较死。岗位工资。奖金根据科室效益发放。这样象微创。内科的效益则不好。但也与科室主任的管理有关，例如中医科换了主任以后效益上升很快。目前奖金比较低的科室还是有一点意见。对积极性还是有一点影响。这样奖金的系数制定比较难确定。目前是外科一个系数，内科一个系数。个人认为还是有一定问题。其他的问题是行政主管部门，领导的思路比较难以得到实施。我们就可以走一些弯路。好在王院长是正处级的副院长。另一个受政策影响较大。比如试管婴
9、儿。条件都俱备，上面就是不批。没有办法。医院的发展完全靠自已不行，必须依靠外部资源。开放是不要避免的。所以我们主动介绍私人才老板购买医院。这样以后我们之间的合作将会比较容易。这样反而对我们有利。朱院长是三朝元老，我们很尊重他。曾院长访谈：原来是医教科科长，现在做副院长。负责护理、工会。总的感觉不存在什么问题。因为从底下做上来，对这一摊工作不困难。护理工作因为与医疗工作关系密切。且与科室配合中也比较好。工作关键主要是抓住科长。对于与九力公司的合作，我们班子讨论时，我很赞同。对医院未来的想法：想法与医院是否一致，是否能够被医院采纳。站在院长的角度上，我们是为医疗服务的，目标不是为管理而管理不能太强
10、调原则，太生硬。如果不注意则很难调动医生的积极性。医生与工人不同，可替代性差一些。因此应该多下基层，注意工作方法。坚持原则的同时，注意灵活性。给科室一个改正的机会。但是目前某些职能科定还存在一些问题。执行和落实 存在一些问题。职责分工很明确。主要是执行关题。有推诿的现象。因此有人会认为办公室很难求，院长很难求。我们这几年比较注重医疗技术服务。包括目前的医学院校的教学也是比较注重技术。我们的优势是中山市重在的医院。而相对来讲就忽视了人性化的服务。因为不担心病源。但以后医疗市场全部开放，那么就会有很大的危险。“如果不进行改革，那么五年以后有可能就会象国企一样。”因此认为如何加强人性化的服务很重要。
11、目前只有病人意见卡。有关满意度的调查也不能完全反映实际情况。建议加快行为规范的制定。部分部门已开始实施，效果还不错。完善一个监督方法及手段。硬件+软件两手都要硬认同医院的目标就是改善人民健康。卫生部的想法也是这样的。这两年正在推广社区服务。但开展情况还不是很好。争夺有限的蛋糕不如造新的蛋糕。关于创新，我们有考虑。广东省中医院存保键的角度出发，做的效果和效益还是不错的。开展康复医疗？医院出技术出管理，对方出资，与国内一流医院的竞争最关键因素不是技术，而是服务。我们需要独辟溪径关于合作开拓的问题，中山医科大学第一附属医院的特诊中心就是这样的方式，总的来讲个人认为是可行的。目前的消费需求已经拉开了档
12、次。我们应该顺应需求寻找途径来搞。目前康怡特诊是会搞下去的。做这些事情成功的关键是中山医院的核心管理做好将目前的管理方法、模式固化下来，进行推广。提供医院管理服务。强调可复制性。创新！中山医院这几年发展比较快。前两年才400多人。现在有6-700人了。在开拓新的医疗服务方面，是否市民能接受，我们还是有一定的疑虑。人们对键康的认识程度有差别，不能同国外相比。站在工会的角度来讲，工作难度比较大。1000多名员工，如何充分发挥他们的积极性，应该多给予关心。去年有几个人才申请调走，被别人挖走了。但是在工作、发展、待遇方面还是应该多关心一点。并不是说医院的待遇很低。不单要考虑医生的关心，还是要注重关心护
13、士，仪器，等为一线临床服务的人员和岗位。有人调走要考虑内在原因是什么。待遇、干事是干不死人的，但生气是要以气死人的。完全靠引进人才是不行的，还要考虑吸引人才、留住人才。站在护理角度，就是护士。大概占70%护士往往得不到别人的尊重，且被别人看不起。护士对医疗效果也非常重要。她们的积极性调动起来对提高人性化服务方面有重要影响。目前人力资源开发正在增加，作业成本的概念正在普 及。 n相比其他的管理模式，有明确的实施内容、方 式、理论体系。 n成本是每一个企业都关注的焦点。 n实施范围：从生产到所有作业，不只关注生产 作业。 n体系灵活，适合所有企业，甚至事业单位。 实施难点 n成本动因的确定 n基础信息采集 n与企业现有的信息系统集成，与将来要 实施的信息系统集成 n在企业现有组织结构下，无明确的应用 部门或者岗位（无直接负责人） 谢谢！ 作者联系：Dwmpu
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