企业研究_集团组织战略010.doc

1、 战 略 知 识 交 流 任爱民 * 战略知识交流 总目录 第一部分、企业战略的基本概念 第二部分、战略规划的系统方法 第三部分、行业研究的整体思路 第四部分、业务单元的战略模板 Date2保密文件 版权所有 战略知识交流 第一部分企业战略基本概念子目录 一、战略的含义 二、战略的层次 三、战略的内容 四、战略的关键 Date3保密文件 版权所有 战略知识交流 战略的含义1战略是一组选择结果 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、 锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将

2、永不进入信息服务业。 举例：华为基本法三年四易其稿，总共六章一百零三条都谈战略， 其中 做战略，就是在做选择！ n从本质上说战略是企业对于未来的一种选择：在未来，选择什么样的客户和市场，选择 为客户提供什么样的产品和服务，选择什么样的业务模式和采取什么样的措施。 Date4保密文件 版权所有 战略知识交流 机械院集团未来细分市场的确定经过四次选择 一级筛选 机械院目标市场聚焦过程示意 二级筛选 国民经济全行业 装备制造业市场为主 进口替代市场为主 三级筛选 经济热点领域 四级筛选 经济热点地域 结论： 机械院在可以预见的未来，应重点关注以三大经济中心为 主的我国经济发展热点行业的相关装备进口替

3、代市场。 Date5保密文件 版权所有 战略知识交流 战略的含义2战略是一项预测工作 关注未来产业环境变化 关注未来客户、市场和竞争状况 关注自身措施的未来可能效果 战略的关注点 企业战略就是预测未来的客户、市场和竞争的趋势， 以及预测你采取的行动对该趋势将产生的影响。 企业战略的一个科学定义： Date6保密文件 版权所有 战略知识交流 战略的含义3战略是一个管理过程 企业使命 远景/目标 战略态势分析 战略制定 战略评估与选择 战略实施 战略 控制 内外部环境分析 业务单元战略 年度目标与计划 资源配置 1.战略分析与制订 2.战略评价与选择 3.战略实施与控制 战略制定和实施图 Date

4、7保密文件 版权所有 战略知识交流 机械院集团战略规划管理流程 业务单元制定业务 发展战略 质询/批准/公布战 略规划 发现、关注新问题；组 织特别战略工作小组深 入调查或进行解决 重新评价 集团发展 宏图 向各业务单 元下达集团 战略规划； 建议各业务 单元应特别 关注和解决 的议题 对各业务单元战略 规划逐一质询，提 供方向性指导 集团战略 管理委员 会 发现集团战略 新问题并进行 状况分析 在集团高层领导 下起草集团战略 规划；汇总、收 集业务单元负责 人意见 组织召开质询会， 向集团领导提供分 析及技术支持 总部战略 规划部门 解决部分 战略问题 质询、修 改、批准 集团规划 为业务单

5、元 的战略规划 提供必要的 建议 发现、关注与业务单元 业务相关的新问题；组 织深入调查或进行解决 提供建议在业务单元战略规划 部门的支持下，领导 起草、制定业务单元 的战略规划 陈述本业务单元战 略规划；进行规划 的必要修正 业务单元 领导人 发现本业务 单元战略新 问题并进行 现状分析 提供技术分 析支持 参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持 业务单元 战略规划 部门 解决新问 题 制订本中心或事业部 的战略发展规划，输 入至业务单元的整体 战略规划 参与质询会议，陈 述本中心或事业部 之战略规划 中心/事业 部负责人 质询会 形成集 团及各 业务单 元战略 规划文 本 战略议题分析及

6、解决 集团总部制定/确认 集团战略 提供输入 不断进行/每两月七月八月十月 集团高层最终 批准战略规划 集团高层 Date8保密文件 版权所有 战略知识交流 第一部分企业战略基本概念子目录 一、战略的含义 二、战略的层次 三、战略的内容 四、战略的关键 Date9保密文件 版权所有 战略知识交流 战略按照集团层面和业务层面，主要分为集团战略和业务 战略两个层次 集团战略目标 愿景 使命 集团战略规划 集团战略目标 业务单元发展战略 内部影响因素外部影响因素 业务层面 集 团 层 面 做什么，不做什么 业务组合最优化 如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力业务战略 集团战略 我们

7、未来要成为一个什么样的企业？ 我们企业存在的价值是什么？ 对于未来发展的速度和达成标准的表 述：一般用财务指标、市场指标或参 照指标来表示。 战略的层次图 Date10保密文件 版权所有 战略知识交流 两个层次的战略有着各自的特征 以集团整体为研究对象，研究整个集团生存和发展中的一些基本问题，是集团总体的最高层 次的战略，是整个集团发展的总纲， 是集团最高管理层指导和控制集团一切行为的最高行动纲 领。 内容分类：从集团全局出发，根据外部环境的变化及集团的内部条件，选择集团所从事的范围和 领域，然后选择客户和市场，选择为客户提供的产品和服务，以及采取何种措施以实现集团整体 的战略意图 。 主要职

8、能：决定我们的客户是谁？应该为我们的客户提供什么样的产品和服务？如何提供？ 决策人员：集团高层管理者 集团战略 是在集团总体战略指导下某一特定经营单位所制定的战略计划，是集团战略的子战略。 内容分类：在遵循集团战略的前提下，从业务单元自身业务出发，根据外部环境的变化及业务单 元的内部条件，选择客户和细分市场，并采取适当的竞争策略以实现业务单元的业务目标。 主要职能：主要解决业务单元在其所处的行业中某一特定产品如何与对手竞争的问题 决策人员：集团各业务单元领导者 业务战略 1 2 Date11保密文件 版权所有 战略知识交流 第一部分企业战略基本概念子目录 一、战略的含义 二、战略的层次 三、战

9、略的内容 四、战略的关键 Date12保密文件 版权所有 战略知识交流 集团总体战略规划主要内容包括七部分 业务选择和定位 主要战略举措 集团发展宏图及五年战略目标 宏观经济环境、行业发展分析及对 集团影响的评估 本集团现状分析 集团未来五年战略目标和战略措施 集团财务目标预测 主要资源需求预测 和前一年战略规划的差异及总结 总销售额、利润 资产增值保值率 资本投资 人才 1 23 4 5 6 7 Date13保密文件 版权所有 战略知识交流 业务单元战略规划主要内容包括八部分，并侧重于竞争分析 业务选择和定位 业务竞争策略 主要战略举措 业务单元发展宏图及五年战略目标 宏观经济环境及行业发展

10、分析 及对本业务单元影响的评估 本业务单元现状分析 业务单元未来五年战略目标和战略措施 业务单元财务目标预测 业务单元主要资源需求预测 业务单元和前一年战略规划的差异及总结 总销售额、利润 资产增值保值率 资本投资 人才 1 23 5 6 7 8 主要竞争对手分析 4 Date14保密文件 版权所有 战略知识交流 第一部分企业战略基本概念子目录 一、战略的含义 二、战略的层次 三、战略的内容 四、战略的关键 Date15保密文件 版权所有 战略知识交流 无论是集团战略还是业务战略，关键是要回答好三个问题 当前 中短期 中长期 细分市场 客户是谁？ 提供什么？ 如何提供？ 业务选择业务模式战略措

11、施 战略分析框架图 战略目标中短期目标中长期目标 框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程 Date16保密文件 版权所有 战略知识交流 总目录 第一部分、企业战略的基本概念 第二部分、战略规划的系统方法 第三部分、行业研究的整体思路 第四部分、业务单元的战略模板 Date17保密文件 版权所有 战略知识交流 战略规划一般需要经过5个关键步骤，每个步骤都有一些规划 方法 战略规划制定过程图 战略计划 现有业务A行业分析现有业务A竞争力评价 现有业务B行业分析现有业务A竞争力评价 现有业务C行业分析现有业务A竞争力评价 新业务D行业分析新业务D匹配度评价 新业务E行业分析新

12、业务E匹配度评价 业务 选择 战略措施 战略措施 战略措施 战略措施 目 标 现有业务 新业务 行业吸引力 业务竞争力 战略匹配度 职能战略 1现有业务/新业务的选择和定位2战略目标制定 3战略措施制定 4战略计划制定 5职能战略制定 5个 关键步骤 1能否做？2是否做？3如何做？ Date18保密文件 版权所有 战略知识交流 第二部分战略规划系统方法子目录 一、现有业务/新业务的选择和定位方法 二、战略目标制定方法 三、战略措施制定方法 四、战略计划制定方法 五、职能战略制定方法 Date19保密文件 版权所有 战略知识交流 通常使用两个分析模型对现有业务和新业务进行选择和定位 现有业务 内

13、部能力分析 现有业务/新业务的选择和定位方法 现有业务 行业吸引力分析 现有业务/新业务 选择和定位 新业务与公司 战略和资源相关性分析 可能新业务 行业吸引力分析 q业务吸引力和业务竞争力 分析模型 q业务吸引力和战略匹配 度分析模型 现有业务 可能新业务 Date20保密文件 版权所有 战略知识交流 首先，按照业务吸引力和业务竞争力分析模型对客户的现有业 务进行初步选择和定位 业务市场吸引力和业务竞争力分析模型 依据自身条件 有选择发展 调动资源 积极发展 保持优势 优先发展 有限发展 或缩减 选择或设法保 持现有收入 选择发展 放弃 有选择维持或 缩减 维持或调整 市场吸引力 业务竞争能

14、力 强 中 弱 高 中 小 现有 业务 A 现有 业务 B 现有 业务 C 现有 业务 D 现有 业务 E 现有 业务F 0 3 9 6 03 6 9 Date21保密文件 版权所有 第22页 * 保密文件，版权所有 战略知识交流 纵向，通过11个评价指标对现有业务的市场吸引力进行综合评 价 关 因 素 重 得 分 分指特征明 模 0. 1 5 行整体年售收 入 增 0. 2 0 展段（生 命周期） 近3年的展 状况 未来3年可能 的展状况 盈利 性 0. 3 0 整个市平均利 率水平 最好企的利率 水平 争 程 度 0. 1 5 行集中度 技和品的同 化程度 入 壁 0. 2 0 行政策的促

15、和 限制状况 入 需要投 入人物的多少 技先性 业务市场吸引力评价模型 加权得分： 第23页 * 保密文件，版权所有 战略知识交流 横向，再通过另外17个评价指标对客户现有各业务内部竞争力 进行综合评价 关因素重得分分指特征明 市份0.15 相于主要争手的市占有率 相主要争手去三年的增情况 相主要争手未来三年可能的增情况 利水平 0.20 相主要争手的利率高低 相主要争手的运成本高低 企形象 0.15 相主要争手的信誉状况 相主要争手的品牌知程度 技能力0.20 相主要争手的技研究能力 相主要争手的技 用能力 源状况0.15 相主要争手的外部关系 相主要争手的施或 状况 相主要争手的 或运网状

16、况 相主要争手的人才素状况 管理水平0.15 相主要争手的 展划 相主要争手的 运行效率 相主要争手的服或品量 相主要争手的管理制度和流程状况 现有业务内部竞争力评价模型 加权得分： 战略知识交流 根据评价得分来确定业务在模型中的位置，从而初步确定各业 务发展策略 市场吸引力 业务竞争能力 强中弱 业务A 高 中 小 0 3 9 6 注：圆圈面积代表当前市场规模 业务C 业务吸引力竞争能力各业务位置图 369 业务B 保持优势 优先发展 维持或进行 业务调整 放弃业务 Date24保密文件 版权所有 战略知识交流 然后，按照业务吸引力和战略匹配度分析模型对客户希望尝试 的新业务进行初步选择和定

17、位 业务市场吸引力和战略匹配度分析模型 作为战略探索 项目，有选择 发展 调动资源 积极发展 优先发展 放弃 依据自身条件 有选择发展 调动资源 积极发展 放弃放弃 依据可能协同 效果，有选择 发展 市场吸引力 战略和资源匹配度 强 中 弱 高 中 小 新业 务A 新业 务B 新业 务C 新业 务D 新业 务E 新业 务F Date25保密文件 版权所有 战略知识交流 在对新业务的市场吸引力评价的基础上，再通过5个评价指标对 新业务战略和资源匹配度进行综合评价 评价指标权重 评价 得分 特征说明 与公司战略目标和规划的一致性 状况 0.25 对业务市场的熟悉程度 0.15 专业人才储备状况 0

18、.15 公司资源的支持程度大小 0.30 与其它主要业务的互补性大小 0.15 资料来源：YD内部访谈、新华信研究 战略和资源匹配度模型 加权得分： Date26保密文件 版权所有 战略知识交流 YD集团客运业务的市场吸引力评价得分：7.0 关键因素权重分项指标得分特征说明 业务规模0.25年营业收入8估计南宁市和南宁地区2003年营收6.5亿，广西约40亿 业务增长0.25 业务发展阶段（生命周期）6 一些快班10分钟甚至5分钟发一班车，但广西还有100多个乡 镇未通等级公路，处于业务成熟期的中部 业务近3年的发展状况 7 YD客运业务近3年的平均增长率为14.4，广西2002年为 2.86

19、，2003年为-4.01%（非典影响）。 业务未来3年可能的发展状 况 6 广西20032005年平均增长率为6.65 %，20062010年为 5.78 %， 20112020年为4.76 % 盈利性0.20 整个市场平均利润率水平 6客运运价是全国的一半，YD客运整体的利润率估计为10， 最好企业的利润率水平和投 资回报率 8 江西长运的净利润率为18，好线路客车运输的1.52年收 回投资，琅东站的利润率估计为16.7 竞争程度0.15 行业集中度8 主要有3家，2003年客运营收南宁YD公司2.13亿，广西超大 公司约1亿，估计南宁现代集团客运收入较小，集中度较高 业内最好公司的竞争力7

20、只有YD和超大竞争力较强 可替代业务在当地的发展状 况 3近期火车开始提速和加开班次，对客运冲击较大 进入壁垒0.15 行业政策的促进和限制状况 8 行业政策对客运企业限制过多，公路客运实行资质管理政策 、车辆班线管理审批政策和政府指导价 进入该业务需要投入人财物 的多少 8 建设一个中等规模的二级县站需要投资约800万，每辆普通 客车投资在2550万，中高档客车一般在50200万元 业务技术含量或运营专业性 程度 6业务技术含量一般，运营管理操作性一般 Date27保密文件 版权所有 战略知识交流 YD集团客运业务内部竞争力评价得分：6.9 关键因素权重分项指标得分特征说明 市场份额0.30

21、 相对于主要竞争手的 市场占有率 8 YD在南宁市和南宁地区的市场占有率约为33，为最大公司，高于超 大吉通。 过去三年的增长情况7YD客运业务近3年的平均增长率为14.4 未来三年可能的增长 情况 6受“场站外迁”的影响，YD客运业务未来3年的平均增长率约为10， 获利水平 0.15相对主要竞争对手的 利润率高低 8 YD在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场占有较大优势，利 润率水平应该高出超大吉通较多 相对主要竞争对手的 运营成本高低 6 由于历史负担过重，辅助人员过多造成运营成本较高，估计比超大稍 低 相对主要竞争对手的 投资回报率高低 7 YD的场站和车辆（豪华车多）投入相对较多

22、，但收益较高，投资回报 率估计高于超大吉通 企业形象 0.10 信誉状况8从整体来讲，由于历史优势，YD信誉要高于超大吉通 品牌认知程度8从整体来讲，由于历史优势，品牌认知程度也要高于超大吉通 资源状况0.25 外部关系7与政府关系较好，但由于吉通的原因，受到行业部门的遏制 设施或设备状况8在本地设施和设备一流，远高与超大吉通，但南宁市场站数少于超大 营销或运营网络状况 7 在在跨地（市）客运（60）和跨省区客运（50以上）运营网络占 有较大优势，受吉通的不正当竞争和历史原因，在跨县客运网络与对 手相当，县内网络低于竞争对手 人才素质状况7YD的人才素质要高于超大吉通 管理水平0.20 长远发

23、展规划5还未系统科学的制定，落后与超大吉通 组织运行效率5由于历史原因，效率估计稍低于超大吉通 服务或产品质量6通过跟随和模仿，超大吉通的服务质量已经达到YD的水平 管理制度和流程6制度和流程估计与超大吉通差不多 Date28保密文件 版权所有 战略知识交流 现有业务/新业务选择和定位举例 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12345678910 客运 旅游 汽修职教 广告 印刷 装潢 驾培 汽修 检测 医疗 物流 宾馆 幼教 市场吸引力 业务内部竞争力/战略与资源匹配度 房地产 巩固优势 优先发展 整合资源 积极发展 依据条件 选择发展 培养能力 伺机发展 游运结合 选择发展 剥离或

24、放 弃 外包或承 包 外包或承 包 对于业务 的选择和 定位还要 结合总体 的战略导 向（第三 个维度） Date29保密文件 版权所有 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第30页 * 保密文件，版权所有 结合战略导向的机械院的市场吸引力和内部竞争力评 价图 行业吸引力 很难规模化 较难规模化 中间状态 未注明类别 数据来源：机械院访谈、机械院内部资料 对于业务 的选择和 定位还要 结合总体 的战略导 向（第三 个维度） 战略知识交流 第二部分战略规划系统方法子目录 一、现有业务/新业务的选择和定位方法 二、战略目标制定方法 三、战略措施制定方法 四、战略计划制定方法 五、职能战略制定方法

25、Date31保密文件 版权所有 战略知识交流 我们将在行业分析和内部能力评价的基础上确定行业发展的 关键驱动因素和企业成功的关键因素，以此来设计企业的近 期和远期战略目标 战略目标制定框架图 行业分析 企业竞争力评价 市场发展概况 市场竞争分析 未来发展趋势 行业吸引力 企业竞争力 n 行业目前发展的 关键驱动因素 n 企业目前成功的 关键因素 n 行业未来发展的 关键驱动因素 n 企业未来成功的 关键因素 目前 未来 n企业近期战略目标 n企业远期战略目标 行业吸引力评价模型 企业竞争力评价模型 近期 远期 Date32保密文件 版权所有 战略知识交流 依据上面的行业及内部能力分析，我们认为

26、公路客运企业发 展的关键成功因素是政策获取、企业规模和管理水平，对照 来看，YD客运业务目前主要在5个方面存在不足，需要在近 期战略中加以解决 q企业战略 q站场质量 q班线质量 q车辆档次 q运营成本 q市场策略 q企业人才 客运市场是政策导向的 不完全市场化的市场 政策获取 企业规模 管理水平 推动 结果 客运资质和网络是企业 生存的根本 管理水平是客运企业发 展速度的重要决定因素 公路客运企业关键成功因素 1.对政府和行业部门缺乏统一的公关规划 2.对客运网络缺乏统一的规划和协调 3.客运投资缺乏科学的指导原则 4.对火车和超大吉通的竞争没有采取系统的竞争策略 5.对各类客运业务没有采取

27、针对性的组合策略 目前YD客运业务存在的问题 对照结果 Date33保密文件 版权所有 战略知识交流 另外，我们认为当前公路客运行业发展的关键驱动因素有5个 ，未来客运企业的大规模整合和跨区域交通运输一体化将是新 的驱动因素，为此，在制定远期战略时我们需要采取3个应对 策略 居民收入的不断提高 公路的大规模建设和等级提高 国家和地方客运政策推动和限制 客运企业的大规模改制 旅游和打工热潮的兴起 未 来当 前 居民收入的不断提高 公路的大规模建设和等级提高 旅游和打工行业的发展 客运企业的大规模整合 跨区域交通运输一体化的形成 公路客运行业发展的关键驱动因素和未来的应对策略 1.应该采取适合的发

28、展模式 2.应该获得进行整合的能力 3.应该设计进行整合的途径 未来应对策略 得出结论 Date34保密文件 版权所有 战略知识交流 针对目前YD客运业务存在的问题和未来应该采取的应对策略 ，我们确定了YD客运战略规划的总体目标和阶段目标 提升管理 巩固发展整合同业 规模发展 阶段 目标 经过5年时间，发展成为国内第一流的跨省区客运集团 参照：2002年，一级资质客运企业重庆市公路运输公司总资产7.5亿，年营收3.5亿；一级资质客车企业广东深圳市运发实业总 公司资产总值8亿，营运车辆1512台。数据来源：中国百家汽车运输企业。 总体 目标 价值 近期目标 远期目标 时间安排2005年2006年

29、2007年2008年2009年 Date35保密文件 版权所有 战略知识交流 为了达成战略目标，我们有针对性地设计了阶段策略和阶段 措施 远期目标 提升管理 巩固发展 国内第一流 跨省区 客运集团 总体目标 改善投资状况 提高规划水平 增强竞争能力 优化业务组合 整合同业 规模发展 近期目标 提升发展模式 搭建发展平台 设计发展途径 1条投资原则 2个统一规划 3大竞争策略 4类业务组合 1种发展模式 2个发展平台 3条发展途径 阶段目标阶段策略阶段措施 近 期 远 期 集团战略目标和战略措施框架图 Date36保密文件 版权所有 战略知识交流 第二部分战略规划系统方法子目录 一、现有业务/新

30、业务的选择和定位方法 二、战略目标制定方法 三、战略措施制定方法 四、战略计划制定方法 五、职能战略制定方法 Date37保密文件 版权所有 战略知识交流 第一种是SWOT+PQM法，首先通过SWOT分析，确定客户 需要采取的一些战略措施 SWOT分析 优势-S 1 管材销售市场成熟，产品质量稳定，利于推出 新产品。 2、融资能力强，有望形成强强联合。 3、滴灌、管材的生产使用先进的进口线，技术领先。 4、产品组合合理,配套能力较强。 5、背靠TH工贸总公司的品牌优势。 6、有科学的市场进入和转移战略。 7、企业经营管理能力较强。 弱势-W 1、滴灌销售市场无基础，产品进入市场晚，市场 认知度

31、低，竞争力弱。 2、滴灌带产品存处在设备适应期，存在技术人才 匮乏、推广试验周期长等关键问题。 3、内镶式产品市场履盖面低、窄，市场占有率低 。 4、 产品成本高不具备价格竞争优势。 机会-O 1、边缝式产品在应用中存在一定缺陷，造成整 体应用成本比内镶式产品高。 2、近年国家投资的重大节水项目多，地方政府 引导鼓励推广高效节水。 3、上游供应商原料价格呈季节性波动。 4、目前市场竞争者滴灌带产品单一。 5、兵团体制下的大田市场有松动迹象，给非兵 团企业的进入创造了条件 6、以新疆天业为代表的企业价格低但有较高服 务成本 利用机会 发挥优势 O1S1:滴灌产品依托管材已进入的市场，进入门槛降低

32、 ，销售费用减少。 O3S2：利用较强融资能力进行原料采购管理，降低原 材料成本。 O4S2：利用资金优势寻求与北京绿源的合作，丰富产 品种类，扩大市场占有率。 O2S4S5：利用各种途径，紧跟国家节水投资项目展开 营销活动。 O6S3：利用设备和技术优势，追求性价比最优。 利用机会，规避劣势 O5W2：收购兼并绿源，利用其技术、产品经验解 决滴灌产品面临的问题。 O3W4：进行原料采购的战略管理，最大限度的降 低原材料价格。 O15W3：与兵团合作，开发大田作物市场，作为节 水滴灌带的切入点。 威胁-T： 1、市场竞争激烈，尤其是大田市场技术进入壁 垒较低，小型生产企业蜂拥直上。 2、大田农

33、产品获利能力弱，因此用户需要投入 低的节水产品。 3、工业品市场的产品技术差别正在逐步缩小。 4、大田市场已经进入成熟期，预计几年后将达 到饱和点。 5、兵团体制下，非兵团企业很难进入。 利用优势，减免威胁 T12S1:通过强调产品性价比最优来满足用户需要。 T4S6：按照细分市场的成熟点，逐步进行市场定位和 转移。 T5S25：利用TH工贸总公司的融资能力和品牌优势与兵 团进行合作 规避劣势 减免威胁 1.同相关科研单位合作，提高自身技术开发能 力和社会知名度。 2.收购兼并绿源，利用其全国销售渠道来拓展 全国节水市场。 3.与国际设备供应商合作，需求产品的突破。 4.积极需求公司上市，扩大

34、融资渠道。 Date38保密文件 版权所有 战略知识交流 然后按照“重要紧要”模型将战略措施进行排序，以便确定战 略措施实施顺序 P1：收购整合北京绿源公司，利用其技术 、产品经验解决滴灌产品面临的问题。 P2：与兵团合作，进入兵团大田作物市场 。 P3：按照细分市场的成熟点，逐步进行市 场定位和转移。 P4：进行原料采购的战略管理，最大限度 的降低原材料价格。 P5：利用设备和技术优势，追求性价比最 优。 P6：利用各种途径，紧跟国家节水投资项 目展开营销活动。 P7：同相关科研单位合作，提高自身技术 能力和社会知名度，提高的产品性价比和 增强产品品牌力。 P8：依托现有品牌，扩大宣传力度，

35、降低 管理费用，加强营销队伍培训。 P9：利用合作企业的销售渠道来拓展全国 节水市场。 P10：积极需求公司上市，扩大融资渠道 P11:与国外设备供应商合作，需求产品的 技术突破。 最紧要最不紧要 最 重 要 最 不 重 要 5 4 3 2 1 EDCBA P1 P6 P2 P3 P4 P11 P5 P9 P10 P7 节水科技战略措施PQM优先排序节水科技战略措施编号列表 P8 Date39保密文件 版权所有 战略知识交流 第二种是战略措施评价选择法，我们设计了定性与定量相结合 的评价体系 分析 结论 得分 标准 选中途径 分析结论优秀良好一般较差很差 三项指标得分之和15以上12/13/1

36、410/118/97以下 发展途径基本评价体系 放弃途径 评价 指标 得分 标准 定性评价 分值 指标 很大较大一般较小很小 实施难度12345 对目标达成的作用97531 实施风险12345 评价 指标 解释 评价指标指标解释 实施难度实施途径可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少 对目标达成的作用对战略目标达成作用的大小 实施风险达成目标的不确定性和可能产生的负面效果 分析结论对实施途径的综合评价结果 Date40保密文件 版权所有 战略知识交流 例2：我们为YD未来的产业运作设计了三条途径 跨省 客运集团 本 地 整 合 跨区域投资或整合 实施企业内部的 运作改善，提升 企业竞争力 积极

37、购并本地客 运企业 兼并收购超大吉 通之外的现代等 公司 伺机购并超大吉 通公司 获得客运企业一 级资质 对周边省区客运 企业投资或购并 挤压本地市场 利用本地整合优 势对周边省区客 运企业进行整合 本地整合成功 对周边省区客运 企业整合成功 利用周边整合优 势对本地市场进 行整合 3 2 1 包括实现在东盟地区的跨国投资和经营 途径： 先本地发展，兼并 收购超大吉通外的 现代等公司，进行 本地整合后，再向 周边省区扩张 途径： 先对周边省区客 运企业进行投资 或购并，利用周 边整合优势对本 地市场进行整合 途径： 先本地发展，伺 机购并超大吉通 公司，本地整合 后，再向周边省 区扩张 YD未来进行产业整合的三条途径 q对客运一级资质的获取，YD比较容易，已经基本达到要求，具体见附录YD客运与道路旅客 运输企业一级经营资质的对比 Date41保密文件 版权所有 战略知识交流 例2：通过对3条发展途径的定性评价，我们认为这三种途径 都是可选的，创造机会对周边客运企业进行投资或购并是一 条较好的途径 发展途径实施难度对目标达成的作用实施风险分析结论 1先本地发展，兼 并收购超大吉通 外的现代等公司 一般 超大吉通外的公司实力 较差，经营效果较差 一般 这些公司的所占市场份额 较小，整合作用有限 一般 对方规模较少 相对容易融合