1、退堀匀唀翹栉吐堀讀缁H缀P駀歁刀椀！猂椃榃椃漃范謃謃謃匀伀瀀搀昀攀戀挀攀搀戀戀昀戀攀搀最椀昀匀伀瀀搀昀尀尀愀挀攀攀挀戀戀昀攀昀戀焀昀猀樀娀栀愀椀砀昀挀椀琀匀爀挀嘀伀焀攀焀倀稀夀堀焀渀爀攀栀倀眀樀圀匀伀昀昀搀挀昀搀搀昀搀挀愀愀销g栀橥耀橥蝖瘀蝎搀砀眀稀夀猀瀀堀氀瘀稀夀堀椀圀戀眀瘀欀洀儀渀眀栀吀樀琀琀砀瘀伀猀漀瘀倀琀椀挀吀爀浏浏匀伀煼煼卦硙硴譼平莊浏匀伀煼谀朰艛腩耀卢匀伀煼琀捞江豏浏忿虢浏敜煼葽溘浵葩浜煼兽頁耀樀%胔-刀耀Oi縀$企业部业务接洽追踪办法_06.doc436b545ca9df4d22916b510d7c824639.gif企业部业务接洽追踪办法_06.doc2020-71366908
2、c8d-0f74-456f-a2f8-120302ed29eb/N4I1JvX4FArywZ120I9IzMEglpvQDNdDKUflIxNWfxhhOR0oHGWxBhDrgtlOmvb企业,业务,接洽,追踪,办法,_06676e9602510bc836d353e92009d6b7e2企业部业务接洽追踪办法 (一)为使各企业部充分了解本部产品之推销情况，分析业务绩效，及增强各企业部间横向联系，特订定本办法，以收控制与拓展之效。(二)营业目标：1.各企业部应按照年度营业计划目标，逐月订立每位营业人员销货目标，并加以控制。2.各部营业人员应将每日接洽业务情况详细填入业务接洽追踪记录卡，于次日呈
3、阅副总(协)(经)理，如当日无订货实绩或接洽时，亦应于三日内必须呈阅一次。3.各企业部副总(协)(经)理应于每日订定固定时间，召集营业主管及营业人员依据业务接洽追踪记录卡所列情况，开会检讨当日营业情况加以研究与决定。4.公司各企业部营业人员，应同时对有关客户推销其他企业部之产品，并联合争取，以达到整体目标。(三)填写记录卡注意事项：1.业主、负责人、地址、电话等均应详细填入。2.工程或货品内容(规格)尽可能详细填入，必要时可附简图或样品，以便研讨。3.工程开工及完工日期，或交货日期，应予注意，以便工厂配合争取业务。4.为便于分析及配合争取业务，依工程或产品成交可能性予以区分为A、B、C、D四级
4、。(1)A级以成交可能在80%以上者。(2)B级以成交可能在60%以上，并需再加努力及上级主管协助可能成交者。(3)C级以成交可能性在60%以下，并需长期努力追踪或上级主管协助始能成交者。(4)D级为各种原因影响致不能成交者，但需具体事实，可作为改进及研究的参考。5.各企业部所填的记录卡为机密文件应慎密保管。(四)联络及追踪：1.营业人员应按记录卡所登记内容，采紧迫钉人方式务必求得争取到业务为止。2.营业人员对所接的业务应设法了解已有或可能已与业主发生关系之同一目标竞争者，设法防止其先声夺人，更应探听其人事关系，以备采取策略之参考。3.各级主管除随时执导其所属营业人员采取各种方法，以求获得业务
5、外，每日应按卡上记载情形督促营业人员如期与业主联系。4.营业人员外出时应委托本部同仁或主管如有业主外来电话，请代接听并予记录，以便继续联络。5.检讨记录卡内容时，务必商得策划结果，必要时可请示上级执导之。(五)奖惩：1.营业人员得按照责任奖金的计算及分配办法之规定，发给营业人员责任奖金，计算方法因各企业营业性质不同，得分别制订各部应公布奖金标准，使营业人员明了，以示激励。 2.营业人员如销售成绩优异，有事实可稽者，得按员工核薪及升迁细则规定办理后，由各部主管签报总经理核定从优加薪及升迁以示鼓励。3.如甲部推销乙部之产品，或外界人士及公司同仁(不含业务人员)推销产品，成交后应照规定发给奖金，其奖
6、金标准由各部订定核准后公布。使共同努力开拓业务。4.如营业人员连续六个月不能达到营业责任额时，应即时改调他职。(六)本办法经呈奉核定后公布实施，修改时亦同。黄嘉文0002000006其他文案20200713155837271oAi3s4pdNs5P+M51EvOkS3+sXJdblwhSZUbmkaP8wLwysJxH+IxzEvppqvtGM19d企业部业务接洽追踪办法 (一)为使各企业部充分了解本部产品之推销情况，分析业务绩效，及增强各企业部间横向联系，特订定本办法，以收控制与拓展之效。 (二)营业目标： 1.各企业部应按照年度营业计划目标，逐月订立每位营业人员销货目标，并加以控制。 2.
7、各部营业人员应将每日接洽业务情况详细填入"业务接洽追踪记录卡"，于次日呈阅副总(协)(经)理，如当日无订货实Q怀昀蜀橥橥橥贁%胔-ki縀$莫企业管理表格 营销管理B横表格.docec9e17868f65489b81458d9e13fc3a9e.gif企业管理表格营销管理B横表格.doc2020-713fbbaa819-2125-415e-816b-6cc44952effflOw5M6QglKgAmeiWIep1o+RnaGzQfWNaN59+h9xKXVl4nH83D8BDL599xnSxMJec企业管理表格,营销管理B横表格,企业管理,表格,营销,管理7f7882977c
8、b8bbb9abb47af9d6c87c27斱j搆j黄嘉文0002000006其他文案202007131535391833sZbrLI9KHDGBHIXv3nHH8javsgyyI6S+1xg/xFl5Xpx9KNTMzAdR7+hXKVChCoZ B 营销计划 三BO3 年度分区销售计划表 区别： 产品名 项 目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合 计 销售量 销售金额 销售量 销售金额 销售量 销售金额 改制模式将 是机械院集团总部是机械院集团总部 改制模式的选择改制模式的选择 机械院集团战略规划之一：集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 8 - 在公司形式上，经过
9、综合比较，由于股份公司在股权变更难易程度上的限制，我们建议 对机械院（控股）集团公司选择“有限责任公司”形式： 表表 32 不同公司形式的比较不同公司形式的比较 有限责任公司股份有限公司 注册资本生产经营类不低于 50 万元。不低于 1000 万元 股东人数2 人以上，50 人以下。发起人 5 人以上。 批准机关经当地工商部门批准经国务院授权的部门或省级 人民政府批准 审批及监管程度审批容易。审批相对困难，监管严格。 股权变更难易程度只需经当地工商部门批准。发起人持股 3 年内不得转 让； 高管层持股在任职期间不得 转让； 机械院集团战略规划之一：集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 9 -
10、 从集团定位上，我们认为机械院（控股）集团公司应该定位于战略中心，投资中心和决 策中心： 战略中心：战略中心：制定公司整体发展战略和业务发展战略，协调公司内外资源， 有效实施公司战略。 投资中心：投资中心：负责公司新的业务领域的选择和确定，统筹协调新业务领域的 各项资源。 决策中心：决策中心：负责公司重大事务的决策，并对通过控股二级公司董事会，对 二级公司的人事任免等重大事项进行决策。 其次，机械院控股集团公司通过引入第三方战略投资者，实行员工持股，实现集团的股 权多元化。进行主辅分离、公益性资产受托管理、退休干部管理社会化和员工身份置换等一 系列改革，减轻集团进一步发展的包袱。 图图 34
11、机械院控股集团公司股权结构设计机械院控股集团公司股权结构设计 同时，机械院（控股）集团将建立规范的公司治理结构 一 一 一 一 一 一一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 机械院集团战略规划之一：集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 10
12、 - 图图 35 机械院（控股）集团公司公司治理结构机械院（控股）集团公司公司治理结构 机械院（控股）集团公司设立股东大会、董事会、监事会，并遵循“三权分立”原则， 即决策权、执行权、监督权的职能和机构独立。 机械院（控股）集团公司管理体制中，股东大会、董事会、监事会对内的权限划分 为三种职能： 决策职能。由股东大会和其所选任的董事会行使；董事会由董事长和若干名董 事组成。 执行职能。由总经理、副总经理及公司其他高级职员包括：总会计师、总工程 师、各部门经理等行使。 监督职能。由监事会行使，其中应有监事长 1 名及监事若干名。 以上三种职能和三种独立机构的有机结构，便可以有效地管理企业，实现企
13、业 的既定目标。 股东大会由全体股东组成，是公司的权利机构，主要职权包括：选举和更换董事、 选举和更换由股东代表出任的监事、对股东向股东以外的人转让出资等重大决策作 决议。董事会是公司的决策和管理机构，它由股东大会选举产生并对股东负责。总 经理由董事会聘任，并向董事会直接负责，全面负责公司的日常业务经营活动。 监事由股东大会任免，监督董事会和高级职员和业务执行，制止其违法或有害公司、 股东、员工的行为。监事会的部分监事由员工代表充任。监事会直接向股东大会负 责。股份公司内部管理体制的构成充分显示了权力的制衡原则，形成了企业内部的 分工责任和相互约束的有效机制。 机械院集团战略规划之一：集团战略
14、定位分析报告 新华信管理咨询- 11 - 机械院（控股）集团公司内设立党委和纪检委，党委书记、副书记、纪委书记由国 资委负责考核任免。 机械院（控股）集团公司内设立工会组织并建立职工代表大会制度，行使民主管理 企业职权，负责监督经营者的经营行为及厂务公开。 集团公司对下属企业的政策、计划指导完全通过其在股份中的多数出资和在董事会 中的席位获得发言权、取得决策权来进行。 对管理人员实行聘任制 在新公司成立后，除董事、监事由股东大会选举产生外，其他各级管理人员 （包括总经理） ，均实行聘任制。 总经理由董事会聘任。 副总经理和财务负责人由总经理提名，董事会聘任。 其他部门经理由总经理批准聘用。 经
15、营层实行任期制，受聘人员可以是本公司员工的，也可对外招聘。 。 3.4. 管控模式管控模式 根据机械院（控股）集团公司战略中心，投资中心和决策中心的定位，在管理模式上应 该选择战略管理型： 表表 33 集团与下属公司管控模式分类和选择集团与下属公司管控模式分类和选择 机械院集团战略规划之一：集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 12 - 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 经营目标经营目标 以追求投资回报、资 本增值为唯一目标， 无明确产业选择，通 过投资业务组合的结 构优化追求公司价值 最大化 追求多元产业发展。追求多元产业发展。 有明确的产业选择，有明确的产业选
16、择， 追求公司投资业务的追求公司投资业务的 战略组合优化和协调战略组合优化和协调 发展，培育战略协同发展，培育战略协同 效应效应 追求战略实施和经营 思路的严格执行，有 明确的主导产业，强 调各子公司经营行为 的统一，公司整体协 调成长 集团与下属公司关系集团与下属公司关系 以财务指标进行管理 和考核， 总部无业 务管理部门 以战略规划进行管理，以战略规划进行管理， 总部具体业务管理部总部具体业务管理部 门职能较弱门职能较弱 通过总部业务管理部 门对下属企业的日常 经营运作进行直接管 理 管理手段管理手段 核心功能是资产管理。 将注意力放在财务指 标数据的控制上，通 过控制股权，支配被 控股公
17、司的重大产权 决策，以达到资本控 制的目的。财务管理 型控股公司的总部人 员精简，主要是高级 财务管理人才，通过 资本营运手段对被控 股子公司进行指导、 监控，并不断捕捉资 本市场的信息，进行 符合投资回报目标的 兼并、收购和出卖、 转让 核心功能为资产管理核心功能为资产管理 和战略协调功能。母和战略协调功能。母 公司在区分战略单位公司在区分战略单位 的前提下，追求战略的前提下，追求战略 资源的优化配置。与资源的优化配置。与 控股子公司的关系通控股子公司的关系通 过战略协调、财务、过战略协调、财务、 人事控制和服务而建人事控制和服务而建 立。母公司不从事具立。母公司不从事具 体日常经营，通过掌
18、体日常经营，通过掌 握子公司股份，利用握子公司股份，利用 控股权，影响股东大控股权，影响股东大 会和董事会，支配被会和董事会，支配被 控制公司的重大决策控制公司的重大决策 和经营活动和经营活动 核心功能为资产管理 和经营管理功能。通 过母公司的业务管理 部门对控股子公司的 营销、技术、人力资 源、新业务开发等日 常经营运作进行直接 管理。强调公司经营 行为的统一、公司整 体协调成长 应用企业应用企业 母公司不从事生产经 营，财务管理型控股 公司也没有一个特定 的核心产业，也不对 子公司进行战略方向 上的规定，一般适用 于没有明显主导产业 的无关多元化企业 母公司通过控股方式母公司通过控股方式
19、形成战略管理型企业形成战略管理型企业 总部。母公司根据外总部。母公司根据外 部环境和现有资源，部环境和现有资源， 制定公司整体发展战制定公司整体发展战 略，通过掌握子公司略，通过掌握子公司 的控制权，使子公司的控制权，使子公司 的业务活动服从于控的业务活动服从于控 股公司整体战略活动，股公司整体战略活动， 一般适用于相关产业一般适用于相关产业 企业总部的发展企业总部的发展 母公司直接从事生产 经营，母子公司关系 密切，人员配备较多。 一般适用于单一产业 或企业在多元化的初 期 一 一 一 一 一 一 一 一 机械院集团战略规划之一：集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 13 - 通过战略管理
20、型的管控模式，机械院控股集团将对以下的职能进行控制 核心功能：核心功能： 财务/审计 集团规划/SBU 战略 投资管理/监控 收购、兼并 公关 人事任免 法律 资产管理 重要功能：重要功能： 总部组织机构管理 但是我们必须对战略管理型这种模式的优缺点有充分的认识但是我们必须对战略管理型这种模式的优缺点有充分的认识 优点优点 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标 明确，可以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方 向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组
21、织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能 力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战 略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理 机械院集团战略规划之一：集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 14 - 缺点缺天天文档在线 联系qq：744421982公司整体考核方案文件编号： 版本修订：编 制：审 核：批 准：日 期：文件发放号： 目录一、 公司整体方案的说明二、 公司整体考核规定三、 公司整体考核办法四、 公司整体考核管理流程图五、 公司整体考核管理标准六、 公司整体考核依据和细
22、则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质：1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。2、 公平性。3、 公正性。真正作到奖优罚劣。4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。5、 权威性。各部门应服从考核部门作出
23、的最后决议。6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。（二）本方案设计坚持以下原则：1、 收入与绩效挂钩原则做到人人头上有指标，人人头上有目标；2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则人人都来关注企业整体效益，相互监督；3、 动态浮动原则人人都要关注企业的发展方向并为之努力；4、 综合考核与专项考核相结合的原则努力使考核个性化并具有针对性。（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执
24、行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成：考核办法；考核流程；考核标准；考核制度；考核依据和考核细则强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：目标管理责任书。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案：销售公司考核方案；生产基地考核方案；职能部门考核方案；劳动纪律考核方案；动静态工资发放方案；各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。二、公
25、司整体考核若干规定为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的目标管理责任
26、书、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决定。六、 公司整体考核程序及其要求见公司整体考核管理流程和公司整体考核管理标准。七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月考核于次月的16-23日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。九、 事件发
27、生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总
28、监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交报本部门的绩效考核表。十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。三、考核办法考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门：一、销售公司的考核办法销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：销售公司月工资=月标准工资年分解月计划完成率各专项奖罚年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划说明：销售公司内部考核额度大于院整体
29、考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考核额度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度；二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：基地月工资=月标准工资年分解月计划完成率各专项奖罚年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度小于院整体考核额度，执行生产部考核额度；三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：职能部门人员月工资=月标准工资每月企业管理综合经济效益指数各专项奖罚企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率100
30、0.05+工业增加值完成率1000.05+销售回款完成率1000.25+利税完成率1000.25+资产保值增值完成率1000.05-应收帐款目标完成率1000.05+产销率1000.05+劳动生产率完成率1000.05+新产品研发完成率1000.05+顾客满意度1000.05+出厂合格率1000.05四、各类考核当月兑现，每季平衡。五、工资总额由人力资源部统一控制，各单位节余额度（标准工资减工资实发）由人力资源部统一管理。四、考核管理流程图流程编号：部门名称企管部 流程名称职能部门考核管理流程层 次3概 要职能部门考核体系的制定与执行部门总裁运营总监生产部企管部各职能部门（考核方）被考核方节点
31、ABCDEF123456789101112 NO决策决策 YES审 核审核YESNO资料归档总结绩效考核报告执行总裁决策汇总基地考核汇总职能部门考核下发考核通知单 核实认定开始执行，下发通知资料归档总结考核情况汇总绩效考核草案结束提出正式绩效考核方案开始各部门月考核汇总考核建议单日常绩效即时考核交人力资源部执行和财务部监督征求意见职能部门考核情况的调研与分析YES职能部门接受并认可NO公司名称密 级共 页第 页编制单位签发人签发日期五、公司整体考核管理标准编号： 共2页第1页任务名称节点任务程序及重点时限相关资料考核情况汇总D2任务程序公司各职能部门的绩效考核报表各部门向企管部提供本部门分管工
32、作归口考核报表企业管理部根据各单位绩效考核情况，调研结果，汇总综合指标，设计月份（季度、年度）考核报表任务重B 营销计划三BO3 年度分区销售计划表区别： 产品名项 目123456789101112合 计销售量销售金额销售量销售金额销售量销售金额销售量销售金额销售量销售金额销售量销售金额合 计销售量销售金额三BO7 产品行销分析表 No： 日期： 产品分析品质类别说 明竞争状况分析厂 牌价 格等 级品 质外 观服 务商 誉功 能品质等级外 观耐 久 性故 障 率使用难易价格分析成本项目产 量产 量市场动态原料成本材料成本人工成本制造费用制造成本本公司因应措施费用总成本获利能力三B09 月份销售区销售状况分析表 月份： 日期： 销 售 区年年年年年年销售额成长率销售额成长率销售额成长率销售额成长率销售额成长率销售额成长率合 计营业额最高销售区123成长率最高销售区123三B11 广告预算表 年度 半年度媒体广告效率单位成本有效篇幅频 率日常月份广告预算旺季月份广告预算其他配合促销预算合 计平 常旺 季合 计三B12 季度广告费用分析表 月份： 日期： 媒体类别广告媒体名称广告次数平均篇幅时间广告费用估计每次接触人数总接触人数每人次成本广告选择性广告效果备注
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