1、企业培训系统解决方案 跳转到第一页 课程主要内容介绍 n诊断与思考为什么培训实践效果真正转化率不超过15% 培训的认识 五个主要原因 有效培训的系统思考 n培训系统解决方案全面构建学习平台 培训与战略、管理如何一体化发展 一体化推进程序与培训课程体系 培训进阶计划的模式与培训学习平台建立 培训平台的有效运转-有效培训管理（培训组织体系、培训管理） n特别个案 深度跟进咨询辅导式培训模式 员工职业生涯管理如何落地 n中国企业应该培训什么 n培训实践主要技术（需求分析、效果评估） 跳转到第一页 培训对企业未来的投资 n美国每年550亿美元用于培训 n顶级公司无不重视企业培训 n财富500强的培训投
2、入调查 跳转到第一页 知名企业的学习 nGE n联想 跳转到第一页 面临挑战-环境对培训依赖 n人力资源短缺 n工作复杂性的增加 n业务拓展与组织发展 n市场全球化价值增长 培训作用 跳转到第一页 价值增长平台 内部增长工具 交流与沟通 外部形势 增长决心可行的业务模式 增 长 远 景 战 略 规 划 领 导 模 式 价 值 意 识 客 户 交 流 投 资 者 关 系 业 务 伙 伴 整 合 员 工 激 励 结 构 流 程 文 化 氛 围 资 源 能 力 基 础 网 络 力 量 跳转到第一页 培训的 战略作用1 战略推进与发展 ： 提高员工胜任力 员工技能发展 摩托罗拉全球领导力发展 组织融合
3、： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 思科人认同 变革推动： 响应变革 拓展变革能力 跳转到第一页 培训的 战略作用2 文化/品牌 输出 GE 产品/服务 输出 微软/思科 资源/关系 发展 爱立信/惠普 跳转到第一页 这是一个学习决定命运的时代这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得培训如同一日三餐，万万省不得 在这个时代，成功的企业要解决两个问题：在这个时代，成功的企业要解决两个问题： 找到符合企业需要的人才找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一把办公室与教室合二为一 跳转到第一页 第一部分第一部分 诊断与思考诊断与思
4、考 跳转到第一页 影响学习与转化的要素 培训特点设计 目标 计划 学习原则 内容选择 认知 技能 情感 受训者特点 学习的准备 学习的动机 工作特点 机会 环境 支持 效果转化 通用性 /适应性 维持 /提高 跳转到第一页 为什么企业培训成果转化率低？ 以往培训模式的终结 目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合 氛围营造缺乏良性的内部学习环境 培训实践培训设计与执行不到位 成果转化不重视培训后成果转化推动 企业的短期利益追求 缺乏专业培训管理人员 企业内部沟通不充分性 试图通过培训来解决根本不属于培训能够解决的问题 人是不会轻易改变的。 不要为填补短缺而枉费心机。 而应多多发展现有的优势。
5、 做到这一点已经不容易了。 跳转到第一页 以往培训模式的终结以往培训模式的终结 以往培训 现代培训 培训 学习 直接组织培训 提供学习指导 教室 任何工作场所 教师主导 学员中心 教育训导 辅导教练 学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分 强调个体的技能发展 组织的学习 强调： 培训内容规划 培训组织工作 强调： 培训与发展平台 组织学习内升推动力 跳转到第一页 缺乏与企业发展目标并业务的有机缺乏与企业发展目标并业务的有机 切合切合 培训目标缺乏对战略目标支持 阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性 缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计 培训与具体业务“断路”，同时也割断了
6、培训与实践力的转化 直接性 跳转到第一页 缺乏良性的学习环境缺乏良性的学习环境 根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训 通知是： 。 # # 时间，在 # # 地点，举办 # # 内容的培训，请涉及对象务必准时参加 特殊情况不能参加，必须向：（冒号）请假，否则按旷工处理 学习环境 员工需要明白为什么学习： 培训目标、结果与工作、任用、发展？ 员工需要将自己的经验作为学习的基础 ： 需要将培训与当前工作经验与工作任务 结合 员工需要获得实际演练机会： 不仅告诉怎样做，应该有机会练 习或尝试实践做 员工需要反馈： 行动表现是否达到预期 绩效准确性等 员工需要
7、标杆学习和实践 辅导 跳转到第一页 培训设计与执行不到位培训设计与执行不到位全员化 系统化 个性化 形式多样化 全程化 力度化 跳转到第一页 培训成果转化不力培训成果转化不力 培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析 内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励 限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备 反馈结果 对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导 跳转到第一页 第二部分第二部分 培训系统解决方案培训系统解决方案 全面构建学习平台 培训与战略、管理如何一体化发展 一体化设计程序与培训课程体系 培训平台的有效运转通过有效培训管理 系统化解决目标： 通过培训内容体系设计-推动战略发展企业
8、竞争力 通过培训管理体系设计-提升培训内升力 跳转到第一页 如何使组织能够学习 培训的系统思考 学习的目标是否明确与系统关联 学习的结果是否获得有效的利用 如何设计/匹配 组织学习的手段与方法 如何使培训服务于 竞争力与战略目标 如何使组织具有/产生学习能力 怎样确保组织在学习 如何维持持续组织的学习 跳转到第一页 个体的价值增值 专有技术、 产品设计 客户关系管理 关联性 导引与共享机制 组织目标 培训系统的设计思路 跳转到第一页 1、由管理者的意识转化为员工的自觉行为 2、促进人力资源竞争力的实现并推动战略 3、使企业成为学习型组织 企业战略 目标/文化 高绩效素质模型 任职资格标准 员工
9、职业生涯 规划 员工生涯管 理 任职资格评 价与管理 学习型组织 培训需求 个人管理 人员管理业务管理 培训管理 使培训真正有效的一体化设计模式使培训真正有效的一体化设计模式 组织与环境 变化 员工绩效表 现 跳转到第一页 资格标准 自检与学习 申请认证 评审 评价推动 培训与发展 生涯牵引 任职资格 检讨 培训与发展 高绩效标杆 一体化的学习与发展过程一体化的学习与发展过程 上一级资格 标准 跳转到第一页 企业培训的系统循环 分析 实施 准备设计 计划 发展 阶段任务？ 跳转到第一页 培训的各阶段与任务 阶段 过程 结果 分析 收集与分析信息 培训问题分析与建议 计划 制定目标、活动与时间表
10、 培训计划与相关文件 准备 培训师与资源发展、设计课程等 培训资料与资料 培训 课程培训实施 培训执行 提高 评估、分析并决定下一步行动 培训评估与发展计划 一体化程序与步骤？ 跳转到第一页 一体化学习与发展系统推进一体化学习与发展系统推进/ /设计程序与步骤设计程序与步骤 使命与战略目标分析 工作分析与高绩效素质分析 建立组织系统化培训/ 学习方案 系统分析 建立与发展培训需求 构建 高绩效素质模型 任职资格标准 建立组织培训/学习的 管理体系与机制 建立培训理念 建立组织与责任 培训机制 评价/任用/内部动力 管理制度/程序 计划执行 计划建立 评估与发展 组织与管理需要分析 跳转到第一页
11、 领导者 管理者 监督者 资深专家 高级专家 专家 有经验者 初做者 一体化实施（一体化实施（1 1）: :以战略以战略/ /行为行为/ /能力为导向的能力为导向的培训需求分培训需求分 析析 战略/目标 组织结构 工作系统 职位/角色 定位 任职资 格标准 建立培训的系统需求 高绩效 素质模型 工作分析 工作设计 职务通道 职位发展 建立标准 依据？依据？ 跳转到第一页 企业人力资源战略需要： 企业战略与目标 战略性人力资源 管理与发展 落地指标 数量 质量 结构化 招聘？ 并购？ 适应战略的 培训目标/策略？ 内部调整 管理？ 人力资源竞争环境 效能 跳转到第一页 培训如何服务于绩效发展：
12、员工是否知 道做什么 员工有没有 能力做 员工愿不愿 意做 变化培训知识技能 辅导培训 态度培训 绩效计划/目标 绩效分析 个体绩效 组织绩效 培训优先 与重点 一体化实施（一体化实施（1 1）: :以战略以战略/ /行为行为/ /能力为导向的能力为导向的培训需求分析培训需求分析 跳转到第一页 培训如何平衡资经济成 长率、通货膨胀、汇率稳定、税负高 低、股市房市汇市、就业状况、国企 状况 地方文化：种族、宗教信仰、生活习 惯、风俗、人们价值观（如牛肉、猪 肉问题，印度：牛肉）；人口结构（ 男女、年龄、教育、收入、城乡） 科技发展：基础科技、应用科技、改 良科技、制程科技、产品科技、消费 科技
13、五大环境分析结论形式： 有利-不利 重要-不重要 长期-短期 发生概率高-发生概率低 可控-不可控 三、企业发展战略分析 17 2、产业（行业）结构与企业发展战略 同业竞争者或现有竞争者分析 1.竞争者数目很多且其规模与竞 争力约相等 2.产业成长缓慢且部分竞争者企 图扩大而不惜一战 3.产品或服务差异很小 4.购买者的转换成本很低 5.固定成本很高，储存成本高 6.产品寿命短，容易过时 7.产量若要增加必须一次增加很 多 8.退出产业的障碍很大 9.竞争者的战略，来历和个性大 不相同 10.现有产品具有重大战略价值 三、企业发展战略分析 同业竞争者 替代产品 新竞争者 供应商客户 18 潜在
14、竞争者之威胁 1.经济规模的大小差别 2.产品差异化大小差别 3.资金需求大小差别 4.转换成本高低差别 5.取得销售渠道难易差别 6.现有竞争者报复程度大小差别 7.政府的政策保护与开放力度 8.规模以外的成本因素：专利技术、 原料来源、政府辅助、地理优势、 低成本资产 9.企业核心专长（学习经验成本） 10.进入的阻挡价格 11.产业吸引力、竞争力，回报力 三、企业发展战略分析 替代产品之威胁 1.本身产品容易被替代吗（产品与品牌 ） 2.本身产品“服务”方面的价值 3.本身产品的“环境友善”性 4.替代品的价格与品质有不断改进的趋 势而很可能淘汰本身产品 5.替代品乃赚取高利润之产业所供
15、应 6.替代品提供给购买者或使用者较高的 利益或价值 7.购买者或使用者的转换成本低 8.消费替代品的技术性突破和相关产品 的改良 19 潜在竞争者之威胁 案例1：学习经验成本与时间关系 成 难 本 中 意 时间 案例2：进入的阻挡价格 进口汽车关税高 进口药品关税与零售价格限制 三、企业发展战略分析 替代产品之威胁 案例1：购买者或使用者的转换成本低 磁带-CD、LD： 磁带：便宜、易复制、转换成本高（录 像机、录音机、VCD、DVD） 结论：仍有市场份额 案例2：消费替代品的技术性突破和相关 产品的改良（品牌替换、产品替换 、经营方式替换） 奔腾1、2、3、4 百货公司转超市、专卖店 20
16、 供应商的谈判力 1.少数几家大型供应商主宰供应市场 且供应商数目比向其购买产品者少 （如CT接入网、互连互通、广电 ） 2.供应商的产品是独特或至少必须大 小不一样 3.购买者的转换成本很高 4.供应商产业不必与其他不同产业竞 争，将产品卖给同一购买者产业 企业价值链形成与竞争力关系 案例：CNC主叫后付业务 供应商：中国电信接入网、号码资源， 谈判力为强势 三、企业发展战略分析 购买者的谈判力 1.购买者数目比销售销售者少 2.购买量大 3.所购买的产品差异不大，规格不多 4.购买产品的价值占购买者成本相当 重要的比例（如名牌产品） 5.所购产品的品质不太重要，价格较 重要，替代品或供应商
17、容易找到 6.转移成本低 7.购买者容易向后整合（统合）而进 入供应者产业（如CNC宽带） 8.购买者拥有全部情报 21 三、企业发展战略分析 企业营销体系结构 2 4 3 提供者 1 产 品 细 分 核 心 产 品 产品1 产品2 产品3 产品4 产 品 定 位 5PS P1、products产品 /服务 P2、price价格 P3、place渠道/通 路 P4、promation促 销 P5、persmal关系 四流 1、商流 2、物流 3、现金流 4、信息流 市 场 定 位 市场1 市场2 市场3 市场4 市 场 细 分 目 标 市 场 1 2 3 客户 4 产 品 组 合 市 场 组
18、合 企业市场定位与产品定位分析方法 22 车型产品定位市场定位 VOLVO（富豪）特点：安全、稳重（显得笨重 ） 强调功能性为主 商人（男性，中、老年）、 专业人事（律师、医生）商 用（饭店、机场） BEN（奔驰）特点：高贵、稳重（老成感） 强调身份、正式 商人（男性，中、老年）、 政府官员、外交官员、银行 家、专业高级人事 BMW（宝马）特点：豪华、动力（嚣张） 强调时尚、新潮、非正式 商人（男女性，年青人）、 暴发户、二世祖、明星、运 动员、黑社会、二奶 LEXN（凌志）特点：舒适、安静 强调设计合理、追求完美 商人（男性，年青人）、IT 人事、创业家、专业人事、 政府官员 三、企业发展战
19、略分析 市场、产品定位案例分析： 23 市场分析 1.市场规模大小（如中国手机拥有有 率10%） 2.市场成长快慢（如中国手机2002年 前8年1亿-2002年2亿-2004年3亿） 3.市场性质区分（如批发-零售、产 品-服务、工业品-消费品、耐用品- 快速消费品、日常用品-饮食品、 必需品-奢侈品） 4.市场规律（如电信行业，先投入后 产出） 5.市场需求/欲望（价格、品牌、质 量、服务）（如：海尔：服务；格 力：质量；美的：价格） 三、企业发展战略分析 市场细分（区隔） 1.主区隔、次区阁关系（如：芭比娃 娃，主区隔在性别：女；次区隔在 年龄段2-3岁、7-11岁、11-14岁） 2.区
20、隔条件：可以分辨；可以衡量 3.够大 4.共同属性 5.区隔之间必须有别 6.配合公司目标 7.稳定 8.区隔表现：市场份额、销售目标、 销售利润、销售成本、贡献毛利 收支平衡点=固定成本/贡献毛利 贡献毛利=销售收入变动成本 24 客户分析 1.在哪个区隔里？（如商业客户、大 众用户） 2.购买的行为？（质量敏感？价格敏 感？ 3.购买的角色是谁？ 发动者（医生） 影响者（其他人） 决定者（院长） 执行购买者（采购员） 使用者（病人） 他们可以是1人，也可能是5人。 案例：手机多数1人 药品销售可能5人同时作用 三、企业发展战略分析 购买过程：AIDA 1.A：Attention引起注意 2
21、.I：Interest激发兴趣 3.D：Desire刺激欲望 4.A：Action购买行为 上述过程均为一线销售人员的责任和 素质要求 案例：香水销售策略 某餐馆卖鸡蛋策略 25 BCG波士顿咨询集团 产品组合分析工具 产品组合分析表现：市场份额、销售 收入、销售成本、利润、贡献毛利 新星产品：加大投资、扩大规模、存货 充足、打开渠道、扩大占有率、品牌 广告、降低成本、提高附加值服务、 研发新的继承产品 金牛产品：占有率高、成熟型、收入保 证，设法延长产品生命周期，降低成 本，产品和市场的重新定位 狗产品：淘汰、保留（产品线丰富时） 可以用于捆绑销售以攻击对手、促销 、转移市场 问题产品：强调
22、差异化、市场细分并锁 定目标客户 BCG矩阵 高 市 场 成 长 率 低 高 市场占有率 低 STAR新星？问题 CASH COW 金牛 DOG 狗 三、企业发展战略分析 26 三、企业发展战略分析 竞争者分析 1、竞争者的数目多少 2、产品的异同性 3、区隔市场情况 4、强点与弱点 5、竞争表现的排列 6、关键的竞争因素 分析方法 不同产品类找出不同竞争者 找出产品的异同性 找出针对不同客户群和占有率 找出各自的强/弱点 排列因素 找出关键的竞争因素 27 竞争关键因素和冲击力分析 一 般 消 费 品 均 关 联 的 因 素 竞争的关键因素自己的分数竞争者A竞争者B竞争者C 产品的多样化 品
23、牌的威力 公司产品形象 价格 促销活动、时机 渠道面和深度 交货速度 管理：人才，库存 财力大小 80 85 85 82 85 80 80 82 90 80 82 83 80 80 82 80 80 90 69 70 50 65 注意：计分方法通常由顾问公司或代销商给出，以体现客观与真实性 三、企业发展战略分析 28 3、企业价值链与企业发展战略 在客户价值和满意的重要性已定的情况下，用什么来生产价值和转移价值呢？ 回答这个问题需要引进价值链和价值让渡系统概念。 企业内部价值链关系 支 公司的基础设施 利 持 人力资源管理 润 活 技术发展 动 采购 利 运入后勤 生产操作 运出后勤 营销销售
24、 售后服务 润 主要（基础）活动 三、企业发展战略分析 29 案例：FY01网通华南组织管理与价值链状况： 三、企业发展战略分析 商 务 财 务 总 经 理 人 事 项 目 组 B 项 目 组 A 项 目 组 C 客 户 甲 客 户 丁 客 户 丙 客 户 乙 30 三、企业发展战略分析 运 维 部 渠 道 部 销 售 代 表 销 售 终 端 终 端 客 户 海南分公司渠道销售管理价值链构成 ： 各网点流 量报告 各网点物 流计划 各网点配 送计划 各网点销 售结果 用户网关 流量 总 经 理 各职能部门 1003平台与综合管理平台 各作业点 信息获取 与发布 各作业点 信息获取 与发布 31
25、 企业内部价值链概念，作为企业的一种工具，用以识别创造更多的客户价值的各种途径。每 个企业均集合了设计、生产、销售、送货和支持其产品等采取的一系列活动，并可划分为与企业 战略关联的9项价值创造活动，其中5项主要（基础）、4项支持活动。 主要（基础）活动 1、运入后勤：企业购进原材料 2、生产操作：企业进行生产加工成最终产品 3、运出后勤：将产品运出企业 4、营销销售：产品上市销售 5、服务：产品售后服务 支持活动 1、采购：对各项基础活动所需各种投入物的采购 ，而其中只有一小部分是采购部门办理的 2、技术开发：每项基础活动都需要搞技术开发， 而其中只有一小部分是由研究开发部门进行的 3、人力资
26、源管理：所有部门都需要人力资源管理 4、公司基础设施：公司基础设施涉及由全部基础 活动和支持活动共同产生的一般管理、计划、 财务、会计、法律和政府有关的日常开支 公司的任务是检查每项价值创造活动的成本和经营情况，并寻求改进措施，只要在某些活动上 做得比它的竞争对手好，它才能获得竞争优势。 公司的成功不仅取决于每个部门做得如何，还取决于不同部门之间如何协调。 通常，公司内各部门都容易强调部门利益最大化，而不是公司和顾客的利益最大化。 案例：信用控制-客户订单；投资回报-发展扩张；成本控制-工作效率 三、企业发展战略分析 32 价值让渡系统或产业价值链系统 通常，企业为了获取成功，往往需要构筑超越
27、其自身价值链系统，进入其供应商 、 分销商和最终客户价值链中寻求竞争优势，这种扩大化的价值链称为企业价值让渡或 产业价值链。 供应商价值链 企业价值链 分销商价值链 消费者价值链 三、企业发展战略分析 33 价值让渡或产业价值链价值取向 厂商批发商零售商消费者 来自下游的价值： 销售渠道 买货 信用证 库存 信息 营销（概念、促销） 来自上游的价值： 货源 卖小批量 库存 赊账 服务 赞助 信息 促销 三、企业发展战略分析 34 让渡价值或产业价值链附加价值曲线 技术 制造 规模 品牌 行销管理 运筹能力 价 值 主机板 组合 配销零组件 硬盘 监视器 集成电路 微处理机 系统软件 个人电脑系
28、统 销售代理 个人电脑产业附件价值曲线-微笑曲线 速度成本 三、企业发展战略分析 35 企业能力有效性评估 顾客需求 品质水准 商品特征 品牌喜好 价格敏感程度 服务期望 交货要求 关系、信用 其他 企业能力 设计、品质管理能力及产品定位 研发、情报收集能力及产品特征 沟通、广告、促销活动及品牌定位 与顾客间沟通能力及价格定位 服务表现、员工素质、管理和制度 供应商关系、库存水准及管理制度 沟通能力、财务状况及地点等 其他 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 符合程度 符
29、合程度：以问卷调查方式获得 计分方法：非常满意5、满意4、一般3、不满意2、非常不满意1 三、企业发展战略分析 36 4、企业发展战略选择 一般化战略选择 低成本（不等于低价格）：无品牌、简单型产品、产品设计简单、供应来源广 、库存管理合理、生产力足、销售量大、劳动力低廉、购买竞争者、低固定费 用、低成本企业文化、大批量生产、减少浪费、原料替代、生产工序少 差异化：产品品质、产品特征、产品形状、产品颜色、产品包装、产品美感、 产品品牌、产品专利、销售服务、售后服务、顾客导向、独家代理、卓越技术 、产品保证、销售渠道、产品排列 专门化：产品专门化、区隔市场专门化、品牌专门化、服务一条龙、低成本专
30、 门化、差异性专门化 高附加价值：顾客所认可的产品和服务的价值、确定客户所需要的价值、增加 高附加价值的工序、提供高附加价值的服务、制造或引导客户对产品的价值观 念、提供增加产品附加价值的市场活动 速度：产品研发速度、产品推出速度、后继产品速度、服务速度、纠正速度、 产品改良速度、占领市场速度、领导市场速度、对付竞争者速度、顺应潮流速 度、低成本化速度、差异化速度、专门化速度 三、企业发展战略分析 37 4、企业发展战略选择 战略开发方式选择 内部自行开发：自行成立新部门、新子公司、联号公司，优点是：现有员工有升职机会、 能驾轻就熟、组织文化相同、减少激烈改变 承包、委托：可以是承包生产或委托
31、销售、可以是公司不想直接参与的其他活动，优点是 ：风险小、投资小、管理层面少、节省成本、撤退容易；缺点是：服务不够全面、品质或 交货期或渠道掌握在别人手中，扩展有难度，企业核心专长难以培养，这种方式通常适合 资本小、管理若的公司采用 技术合作：某一方利用另一方的技术权力和经验，而另一方利用某一方的生产设备和市场 渠道，也可以是甲乙双方共同开发某一项产品或技术。技术合作通常不包括管理的范畴。 优点是借重彼此的优势，缺点通常是短期合作 特许经营：利用同一品牌，同一管理制度，同一企业形象来经营生意。特许经营业主可以 用它来扩展市场，制造气势，实现规模经营效应。特许经营的加盟成员可以利用已经成名 的品
32、牌及知名度，快速在不同的区隔市场开花散叶。特许经营是成熟市场的经营趋势 兼并、重组：能使企业非常快的进入新市场新产品，优点是：速度快、成本低、经验曲线 短、规模经济快、资源共享、综合效益快；缺点是：对象难找、时间长、谈判繁琐、自主 性不定、难控制、文化差异、难相处。适合一些企业本身缺乏自行发展战略的知识、能力 、资源、经验、产品和市场 联合开发、企业联盟：优势互补、互利互惠，缺点是：环境条件改变时将可能危及原来合 作的承诺 三、企业发展战略分析 38 4、企业发展战略选择 按兵不动战略选择 通常发生在企业不知要往何处走时 也会发生在企业刚刚达到某一目标时 以不变应万变 在剧变的环境中显得很被动
33、时 企业方向按兵不动有时情有可原，若 是正常的改革改良，则表现为保守消 极 退缩战略选择 精减人员、精减产品、缩小规模 减少工序、减少自制品、向外购买 减少项目、变卖资产 结束某些事业单位的业务 放弃某一个市场 巩固战略选择 不改变产品及市场范围，只改变经营作业 重新调派资源，进行内部整顿 注重提升企业体制的措施，如品质、管理制度， 人力，作业流程，节省成本，机器保养，物料管 理，公关等 这是一个点点滴滴的过程 是企业自强不息的精神 三、企业发展战略分析 39 企业成长过程中通常选择的三种战略 市场渗透战略 提高市场占有率 增加产品的使用 -增加使用频率 -增加使用数量 -提高现在使用者新的用
34、途 产品开发战略 增减原产品产品特性，功能与构造 扩增产品线长度 开发新一代的产品 增加同一产业的不同种类新产品 市场开发战略 扩展到不同地区的市场 跨入不同的区隔市场 因产品的新用途而进入新市场 三、企业发展战略分析 40 库存管理控制曲线 最高水平 重订水平 最低水平 最经济订货量出货曲线 时间 量 三、企业发展战略分析 41 提纲 一、企业战略基本概念 1、企业发展战略定义 2、企业发展战略形成 3、企业发展战略管理 二、企业发展战略与成长 1、企业的成长阶段理论 2、企业经营模式发展阶段理论 3、企业发展战略选择依据 4、企业发展战略调整依据 三、企业发展战略分析 1、大环境、大趋势与
35、企业发展战略 2、产业（行业）结构与企业发展战略 3、企业价值链与企业发展战略 4、企业发展战略选择 四、企业发展战略执行 1、战略发展阶梯理论 2、资源调派 3、组织结构 4、管理制度 5、人力资源 6、组织文化 五、企业文化 1、企业文化定义 2、企业文化功能 3、企业文化类型 4、如何塑造企业文化 42 1、战略发展阶梯理论 企业的战略与人力的发展应该是有计划和有先后顺序的 任何企业不可同时进行不同的目标和运动，否则，将会造成冲突、矛盾和分散 战略执行必须按部就班，循序渐进 黑依（Machael Hay）和威廉生（Peter Williamson）-战略阶梯：计划成功所 需要的能力 时间
36、 t 战略企图第 t年 在t-2年以前必须获得的 能力与资源 在t-4年以前必须进行的 战略 现在 期望 四、企业发展战略执行 43 2、资源调派 集中资源：集用：资源与能力的集中使用；专用：将能力与资源专心的使用 累积资源：善用：资源的妥善利用；学用：要求组织学习别人善用资源的经验 互补资源：混用：把不同形式的资源混用，使得每一个别的资源的价值都增加 ； 均用：要求组织在每一方面的能力与资源不会被平庸的资源所浪费 节省资源：复用：把资源重复的利用在不同的领域；借用：运用影响力来达到 利用别人的资源，以实现组织的目标，例如成立企业联盟；谋用： 珍惜地使用资源，不冒不必要的危险，隐瞒自己真正的企
37、图 速用资源：缩短介于资源的耗用和他们经由收益而收回的“时间”是另一种资源 杠杆效用 四、企业发展战略执行 44 3、组织原则 大原则： -先有战略，后有组织 -组织结构跟随战略变化 -组织结构必须为企业战略服务 -组织结构必须能够反映战略意 图 -组织结构必须能够很好地执行 企业战略 -组织结构必须随时随地准备作 出调整和改变 组织结构类别： -集团公司组织结构：独资子公 司、子公司、联号公司、投资 公司、联盟 -总公司组织结构：企业策划部 、审计部、研究开发部、法律 部、财务部、人力资源部、各 种生产职能管理部等 -事业单位组织结构 -功能单位组织结构 四、企业发展战略执行 45 3、组织
38、原则 组织结构的考虑点： -如何分类： 按产品、市场、区隔、管理功能、 事业单位、经营地域、核心竞争 能力等 -结构高度： 分几层、组织命令链 -结构广度： 管理幅度、控制幅度、范围、责任 、权力、回馈 -必须能结合实际环境需要 组织结构的形式： -正式化的结构 -非正式化的结构 -灵活系统的结构 -专案式的结构 -团队的结构 -矩阵式的结构（非成熟的企业 不宜采用，多头管理，易造成 责任不明确） -幕僚式的结构 -管理委员会 四、企业发展战略执行 46 企业组织结构与组织功能一览表 系统一：执行系统二：协调系统三：控制系统四：发展系统五：政策 前线作业 执行作业（利润中 心） 生产部、销售部
39、、 客户部、工程部、 采购部、维修部 任务：完成目标、 注重绩效 和外界接触多 掌握信息 占公司的大多资源 远离核心 容易产生理解上的 差异 前后线间 协调作业 总办、公共关系、 工会、委员会、会 议、生产计划调度 任务：工作协调、 人事协调、设计较 高的目标 重点协调系统一与 系统三之间的关系 后线作业 控制作业（成本中 心） 财务部、人力资源 部、质量部、绩效管 理、行政部 任务：颁布命令、 追踪绩效、分析归纳 和外界接触少 信息少 后线作业 计划作业 研发部、战略部、 市场营销部 任务：企业未来成 长 整日梦想，和外界 接触 前卫、冒险 后线作业 决策作业 董事会、委员会 任务：企业发展
40、方 向取舍、界定空间 、掌握时机、配置 资源 强调：生产率作用：润滑作用：稳定作用：未来应变作用：方向 四、企业发展战略执行 47 4、管理制度 计划制度 预算制度 会计制度 战略制定制度 战略执行制度 战略控制、评估制度 资讯制度 生产制度 品质制度 采购制度 销售管理制度 业务人员激励制度 人力资源制度 绩效评估制度 赏罚制度 其他 管理制度为战略服务 管理制度为组织结构服务 管理制度应简单有效 管理制度不应太官僚，太浪费资源 管理制度应该有优先顺序 管理制度要常常改良、改变 管理制度建立前：情理法 管理制度建立后：法理情 四、企业发展战略执行 48 5、人力资源 确定所需要的人才：质和量
41、 确定所需要的技术：质和量 确定所需要的管理技能 确定所需要的精神和态度 确定所需要的概念和性格 确定所需要的人力资源组合 确定用人的原则和工作调派的 标准 确定激励的方法 确定评估和赏罚的标准 研究人力和组织结构、管理制 度、组织文化的配合 研究工作人员和公司的期望 6、组织文化 包括共同价值观、行为模式和象征的活动 它是提高专注、激励和模范的强大力量，因此是战略执行的关键 战略执行若与组织文化起冲突，就必须：修改执行方案；修改组织文化；在矛盾 和冲突中慢慢地调整 四、企业发展战略执行 49 提纲 一、企业战略基本概念 1、企业发展战略定义 2、企业发展战略形成 3、企业发展战略管理 二、企
42、业发展战略与成长 1、企业的成长阶段理论 2、企业经营模式发展阶段理论 3、企业发展战略选择依据 4、企业发展战略调整依据 三、企业发展战略分析 1、大环境、大趋势与企业发展战略 2、产业（行业）结构与企业发展战略 3、企业价值链与企业发展战略 4、企业发展战略选择 四、企业发展战略执行 1、战略发展阶梯理论 2、资源调派 3、组织结构 4、管理制度 5、人力资源 6、组织文化 五、企业文化 1、企业文化定义 2、企业文化功能 3、企业文化类型 4、如何塑造企业文化 50 1、企业文化定义 公司员工所共持的理念与期盼 。这些理念与期盼能够有效的 塑造公司里个人与小组的行为 举止 企业文化是指经
43、年累月地形成 的一种企业“个性”，它包括了 企业的信仰、观念、价值观、 态度、工作方式、工作气氛和 工作行为 共识：共同的事物、共同的举 动、共同的语言、共同的感受 、共同的价值观、共同的经验 、对企业文化的共同理解 2、企业文化功能 形象鲜明 归属感、认同感 培育新员工 行为准则、引导行为 自信、自豪感 里外合一 赏罚标准 促进企业目标 激励员工 促进社交 增进稳定性 对社会作出贡献 五、企业文化 51 3、企业文化类型 硬汉文化 强调个人主义、冒险和及时的 回报 通常有很多短期行为 高风险、高回收的营业哲学 重视英雄和生存者 较难接受挫折和失败 机会主义、同事间信任度不高 这种文化经常出现
44、在建筑界、 媒体界、运动品界、创业基金 等行业 苦干、享乐文化 玩乐和工作并重 一般喜欢采取低风险的策略 回报迅速 鼓励员工用高水准去做好风险 度低的工作 英雄人物的形象是比较友善和 强调指导的方法 这种文化经常出现在产业买卖 界、电脑界、汽车经销商、直 商 五、企业文化 52 长期赌注文化 决策中的赌注很大，要几年后 才知道输赢 风险高、回报慢是这种文化的 特色 强调好的想法，应该得到试验 的机会 决策慢、协商性、由上到下 可以接受长期的不确定性，尊 敬权职，尊敬科学和技术 这种文化经常出现在银行、开 矿公司、绘测公司、电脑设计 公司、大型系统设计公司、保 险公司 过程文化 很少回报，或完全没有回报 员工很难衡量自己所做的事， 而把全部精神放在“如何做”上 ，换句话说，就是官僚 强调条例、文件、手续、职权 、阶级 保护性和自卫性很强 英雄人物是细致的、注意小节 和身份的 例如：政府机构、公用事业、 银行、保险公司、医院和强调 条例的公司 五、企业文化 53 如何塑造企业文化 企业的使命宣言 企业的价值观 组织结构 规章系统 以身作则 赏罚制度 工作“习惯” 沟通 工作环境 教育培训 领导在塑造企业文化的角色 从“头”做起 企业文化是企业的灵魂 个性从小培养，精神从创业开
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