1、如何检查部属的执行力 作者： 余世维 上一节课讲的是问题，从韩国三星看看我们的态度。接下来进行分析，我其是很关心我们自己的问题，如何检查部属的执行力。 谁是总指挥？ 他是否授权调度一切？ 有一个名词叫做项目主管或者是项目经理，我观察很多公司的项目经理都很年轻，但是我也发现很多公司的项目做的不好，真正的原因并不是因为这个人年轻，这是次要原因。 主要原因是什么？我们拿一个例子看一下。美国二次大战打了一个很窝囊的战争，就是越战。弗兰克斯是第二次大战的英雄，是越战的总指挥，是一级上将，其实一个胡志明并不是很厉害，美国越战取名为有限度战争，之后美国不再打有限度的战争，战争不能扩大，一旦扩大为大范围的战争
2、，中国俄国就有可能卷进去。 胡志明在越战时，一拿勾着毛泽东，一手勾着弗兰克斯。现在用这句话来回到刚才的重点，什么是总指挥，总指挥最重要的是有没有权利调动资源，是否被授权调动一切，这句话我从一个企业最喜欢说的一句话开始。 坐在下面的一定有老板，这句话一定是有语病的，没用吧就是没用，我一去就搞定了，老板能够搞定是因为老板手里握有资源。 摩托罗拉总经理说过这样的话，销售员面对客户，要象董事长一样，什么意思？就是具有调动资源的权利。项目经理在中国操作的不太成功，真正的原因在于没有权利调动权利。 有一天我桌子上的电话响了，有人对我说来我的门市买家居，我说谢谢，你们那套意大利的沙发可以便宜吗，我说门市没有
3、给你便宜吗，他回答说不够，我说那么你要多少，他说我希望更便宜一些。 我说你打到我这个电话来刚好错了，因为总经理在我们公司里是不商量价格的，找到副总可以给你九折，找到经理可以给你八折，如果你找到门市部的店长可以给你七折，找到小姐可以给你六折，找到我，对不起不能打折。 余总，你的意思不卖面子了？我说你肯定希望我们给你半折，如果这样我桌子上的电话永远响，不是我们交情的问题，而是公司操作的原则，你还是回去找我们的小姐吧，拥抱一下五折半。他也许不太愉快，但是从此之后我桌子上的电话不再响了。 我们公司最有权利的其实是销售员，并不是总经理。各位，今天如果你们在推动项目，最好搞清楚项目经理有多少权利调动资源，
4、如果没有资源的话，执行力是肯定大打折扣的，中国一般是领导出来拍板，难道别人不敢拍板吗，其实是没有资源拍板。 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？我们公司有一次做工作汇报，王经理讲完之后我先对他激励说的很好，年度目标，但是季度目标怎么办？他说除以四，我说这太不负责任了，因为我们公司的产品是有季度的，怎么能除以四呢？ 明天是圣诞节，公司元月分你这个部门做什么，上班的第一天做什么，上班那一天的上午做什么，刚刚到公司第一个钟头做什么，各位经理都在说你们，今天的会算白开，明天重开，目标讲五分钟，实施讲三十分钟。太多的人愿意把高端目标说出来，而不愿意进行解码。 是否人人紧盯过程且随时调
5、整？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 有一天我上班，我将物料部的郑经理叫来，我说你今天早上有没有事情向我回报，居然他楞了一下，他说哦。他一哦我就说了，昨天下午我跟你说了，今天早上十点钟你要向我回报的东西，你还记得吗，他说对不起。我说今后我不喜欢对不起，以后我的眼睛一看到你就要向我回报，这是公司的规定。 所以我们公司的规定是主管尽量不说话，底下的员工一看到主管的眼睛，就要回报，上面的人紧盯下面的人回报，钩就不会脱。总经理不要关心粽子包了什么，这是部门经理的事，但是要确保一根绳子拿起来，下面就有九个粽子。一个紧盯一个回报，就不会脱钩了。 从现在开始，我们来研究一个道理，什么是回报？国内常常用汇报，讲
6、到回报很多人以为是报答的意思，不是，我们说的是回头报告的意思。所谓回报，是甲对乙有要求，乙要对甲有反馈。而我们常常说的汇报，是甲对乙有一个汇总说明的要求。 其实搞管理不是单向的，不是单行道，而是双向的。所以甲对乙一旦有要求，乙对甲要不断的回报。这样可以让上司放心你现在在做什么，万一有差错，来得及修正。 我38岁干到日航副总，管日本人，坦白说我二十多岁我养成一个习惯，任何人对我有一个要求，我马上就对人家有回报。如果你的手下没有养成这个习惯，我们来看看这张图，你就一天到晚盯着他，让他养成这个习惯。 我们基本上希望下属对上司及时回报，如果没有养成的话，我们要随时紧盯，直到有这个结果为止。我的手下，我
7、的家人，刚刚开始也是不回报的，我也是不断的盯，养成这个习惯。 有一天我打电话给我太太，她在高雄当老师，她不在我就对她的同事说我是她先生，有件事她忘了跟我回报，麻烦回来给我一个电话。这件事传得她全学校都知道，所以我们家每个人都养成了这个习惯。 今天早上我的手机接到三个电话，一个台湾，一个美国，一个上海。在公司里，我往总经理的位置上一坐，就看谁来给我回报。我这不是摆架子，因为大家都自动的回报，就不会脱钩了，这是真正的问题。 我最关心的还是诚实的总结。以后我给各位一个建议，好消息写在一张纸上发下去，或者是打在电脑里，公司有网站可以看。象TCL的李东生当选亚洲最佳经理，这件事他们的警卫都知道，所以这件
8、事不需要总结了，TCL工作很好，需要每天拿出来讲吗？ 李东生在开会时应该问一下各位有没有什么缺失、疏忽不好的地方。如果没有人出来汇报，好，各位喝一杯咖啡，会议解散。中国人开会如果都诚实的总结，执行力会很快速的提升，结果不好的问题都隐藏在下面，好听的话都一直拿出来讲。 是否撤换错误的人选？ 韩国国企有一个非常大的特色，是中国国企没有的，是谁不好谁就下去，下去就是回家，变成老百姓了，所以每个国企的主管都非常的紧张。我们应该学学韩国，谁对不起国家民族，就回家，而且公司马上跟你结帐，这样中国的国企会快速的提升，执行力也会大大的得到增强。 我们公司有一个规定，是我下的，是从台湾的中国钢铁学来的，总裁是蒋
9、经国提起来的，他对蒋经国提出一个要求，除了董事长跟总经理，底下九千人每人年底签约一次，全部是契约工，没有任何理由都可以撤换。 蒋经国说这不能随便操作。他就说了这很难办，我这个位置没有办法做了。蒋经国说我考虑考虑，过了三天，打来电话，行，全体员工一年签约一次。成功网 我听到这个事很有触动，终于轮到我当总经理了，除了董事长和总经理，全体员工一万八千人都要一年签约一次，董事长也可以对我实行一年签约一次，不好的马上换掉。 麦当劳赚了那么多钱，但是第47年终于出现了亏损，将麦当劳吓了一跳，就将总经理换了下来。现在大家看到的并不是被换掉的，而是换回来的。他其实退休了，结果他一退休麦当劳就亏钱了，麦当劳请他
10、重新回来操作，毕竟宝刀未老，一回来就开始赚钱了，这证明有时候完全是人的问题。 2002年第四个财季，麦当劳出现了上市以来的第一次亏损，但是2003年第一个财季，麦当劳的业绩大幅度的上扬，不同的人有不同的结果。但是没有想到这次回去要了他的命，美国麦当劳为他降了半旗，只有67岁就死了，1974年就加入了麦当劳，03年重返麦当劳，2004年4月死了。 这位先生去世之后，麦当劳会一蹶不振吗？不可能，因为麦当劳是靠自己的制度、文化、贯彻力度和执行力，这才是麦当劳真正成功的地方。 我上课这么四五年，碰过的听众大概有好几万，从来没有一次有麦当劳的人坐在下面，我就忍不住在想是为什么，有一次碰到他们公司的人力资
11、源主管，他说我们公司有培训计划，完美紧密的培训。而且老板说不能随便去外面听课，把我们教坏了怎么办？其实他们成功有自己的道理。麦当劳的十八招，一出版我就买来看了，各位也值得看一下。大企业很值得我们学习，一定有很成功的地方。今年年底我想将中小企业发展瓶颈推出来，我发现个企、私企发展到一定程度，就太容易出现问题了。余世维简介：著名管理培训专家 ，在引进国际企业培训理念和方法、职业经理资格认证、关注改变行为的学习方式上，都对中国管理培训有着重要贡献，研究领域包括领导力，绩效管理，中层管理培训 、企业学习及发展咨询。6市报南方都市报的角色的角色 1）为主办机构 2）约稿、主题提供 3）向移动公司负责，处
12、理好新闻性和企业宣传之间的平衡点 第六节 活动相关费用预算 （一）活动策划费（一）活动策划费 含：1）相关的报纸版面、稿酬费 2）征文评审组织、公关推广费 3）海报500张及单张10000张的设计与印刷 4）颁奖宴会（60人以内四星级标准）及证书等 5）“移动智囊团”一年的代管费 费用为：费用为：2020万（除部份后缀活动费用）万（除部份后缀活动费用） （二）不包含的费用（二）不包含的费用 1）“移动大派对”夏之旅外出一日游费用（50人算，约24000元） 2）“移动智囊团”一年活动费（使用移动场地，其他相关费用，约 10000元） 3）奖品（包括征文及颁奖的抽奖等费用，价值约20000元） 最后道一声：最后道一声： 感谢您耐心的倾听感谢您耐心的倾听
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