1、第一章第一章 供应链管理概述供应链管理概述 供应链管理供应链管理 一 供应链与供应链管理 的基本概念 供应链与供应链管理的 基本概念 n供应链管理概念的出现 n供应链定义 n供应链与供应链管理 n供应链管理的基本任务 供应链管理概念的出现 n1982年Oliver, R. Keith和Michael D. Webber发表了“Supply-chain management: Logistics Catches Up with Strategy” n1983年哈佛商业评论（Harvard Business Review）发表了“Purchasing Must Become Supply Mana
2、gement”; n这是最早出现SCM概念的论文 波特的价值链理论 n著名企业战略家迈克波特1980年提出的“价 值链”概念: （价值链上各活动之间的）“联系可以从优化 和协调两方面导致竞争优势。联系通常反映 为达到同样的结果在活动之间存在的利益替 代关系。 . . . 公司必须从其战略出发，优化这 些活动之间的联系，以实现其竞争优势。 . . . 协调联系的能力通常可以降低成本或强化（ 与其他公司的）差异。” 供应链定义之一 n美国著名的SCM领域咨询专家Willian C. Copacino将SCM定义为： “The art of managing the flow of material
3、s and products from source to user” 管理从（供应）源到（最终）用户之间的 物料和产品流的艺术。 供应链定义之二 n1996年成立的美国供应链协会（ Supply Chain Council）将SCM定义 为： encompasses every effort involved in producing and delivering a final product, from the suppliers supplier to customers customer 为生产和提供最终产品，从供应商的供应 商到顾客的顾客所付出的一切努力。 供应链 n供应链由原料供
4、应、生产、批发零售、 运输等系列企业组成，原料依次通过链 中每个企业变为产品，再通过配送环节 交到最终用户手中。 供应链示意图 供 应 市 场 财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 资金流入 资金流出 供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流 原材料 采 购 半成品 产成品 需 求 市 场 分销商 商 品 加 工装 配销 售 产成品 企业（资金） 企业（物料） 需求信息 / 业务流 支持因素：全球竞争意识 知识管理 / 资本运营管理 / 运输 仓库 运输 仓库 搬运 存储 搬运 存储 搬运 存储 运输 仓库 供应链结构模型 全局供应链的示例 广州 北京 车灯 供应商 上海轿车发动机
5、 零售商 备件供应商 引擎 4 weeks15 weeks4 weeks2 weeks1 day 材料/ 产品输 送 库存点增值加工/ 服务点 供应商 供应商 零售商 零售商 供应链的特征 n复杂性 n动态性 n面向用户需求 n交叉性 供应链的类型 n稳定的供应链和动态的供应链 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供 应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复 杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实 际管理运作中，需要根据不断变化的需求， 相应地改变供应链的组成。 供应链的类型 n平衡的供应链和顷斜的供应链 供应链的类型 n有效性供应链和反应性供应链 n有效性供应链主要体现供应链的物理功能， 即以
6、最低的成本将原材料转化成零部件、半 成品、产品，以及在供应链中的运输等； n反应性供应链主要体现供应链的市场中介的 功能，即把产品分配到满足用户需求的市场 ，对未预知的需求做出快速反应等。 供应链的类型 n有效性供应链和反应性供应链的比较 市反性供物理有效性供 基本目尽可能快地不可 的需求做出反，使缺 、降价、存最小化 以最低的成本供 可 的需求 制造的核心 配置多余的冲存保持高的平均利用 率 存策略部署好零部件和成品的 冲存 生高收入而使整 个的存最小化 推式和拉式供应链的运 作方式 供应链管理 n供应链管理要把整条链看做一个集成体， 将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行 集成管理。供应链管
7、理的目的是通过链上 企业之间的合作，致力于整个链上物流、 商流、信息流和资金流的合理性和优化， 从而提高整条链的竞争能力。 供应链管理涉及的领域 供应链管理的基本任务 n采购管理 供应商管理（供应商评价、选择等） 采购策略管理（采购组合、批量选择 等） 价格管理（询价，价格记录、折扣价 等） 质量管理（原材料质量、按期交货率 ） 供应链管理的基本任务 n资源配置管理 设施布点管理（生产设施、分销网点布局 ，新设施起用，低效旧设施关闭选择） 能力扩充管理（设施能力扩充与生产需求 匹配问题），主要涉及生产资源在较大的 地理空间和较长的时间范围内的优化配置 问题，企业应根据市场分布的地理位置、 需求
8、大小、运输设施等条件灵活调整其生 产资源的配置。 供应链管理的基本任务 n生产管理 包括产品组合、加工路线、加工时间的选择 等内容，生产管理是供应链管理的关键环节 ，企业应根据客户的需求、交货期限、现有 的人员和生产设施能力科学地制定出可以使 供应链各成员之间协调、均衡生产的最佳生 产计划。科学的生产管理可提高生产的均衡 性、改进产品质量、充分利用生产能力，是 实现高效、低耗生产的关键。 供应链管理的基本任务 n库存管理 由于生产中存在的种种不确定性，企业必 须利用库存来调节不确定性带来的生产波 动。库存管理既要搞清楚各种原材料、零 部件、在制品和最终产品在各级仓库中的 位置和数量，也要根据具
9、体的需求和生产 波动情况制定合理的库存水平和库存管理 方法。在保证生产和销售的前提下尽可能 地降低库存水平，减少库存费用。 供应链管理的基本任务 n分销配送管理 包括分销网络管理，分销商、分销网 点的选择（选择分销网点的地点和层 次），生产与分销配送的协调方式， 分销配送与运输方式的协调等内容。 供应链管理的基本任务 n运输管理 主要涉及供应物资到生产厂之间的运输管 理，生产厂之间的运输管理和生产厂到分 销中心以及分销中心到最终客户之间的运 输管理。运输管理主要包括运输方式、运 输批量、运输路径的选择。 供应链管理的基本任务 n客户服务管理 包括客户管理、维修服务管理等内容。客 户服务是建立与
10、最终用户良好关系的服务 增殖环节，也应该包括在完整的供应链管 理之中。 供应链管理与传统管理模 式的区别 n供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体， 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的 采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 供应链管理与传统管理模 式的区别 n供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是 整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个 概念（任两节点之间都是供应与需求关系）， 同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为 它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成 本和市场占有份额。 供应链管理与传统管理模 式的区别 n供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和 方法，而不仅
11、仅是节点企业、技术方法等资源 简单的连接。 n供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和 合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完 成一定的市场目标。 供应链管理目标实现过程 集成化的供应链管理模型 n集成化供应链管理的核心是由顾客化需求集成化计 划业务流程重组面向对象过程控制组成第一个控 制回路（作业回路）；由顾客化策略信息共享调 整适应性创造性团队组成第二个回路（策略回路） ；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评 价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围 绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。 集成化的供应链管理模型 集成化的供应链管理实施 步骤模型图 阶段阶段1 1：基础
12、建设：基础建设采购物料控制分销销售生产 阶段阶段2 2：职能集成：职能集成 物料管理 制造管理 分销 阶段阶段3 3：内部供应链集成：内部供应链集成 分销制造管理物料管理 阶段阶段4 4：外部供应链集成：外部供应链集成 分销内部供应链供应商 阶段阶段5 5：供应链动态联盟：供应链动态联盟 供应链联盟 研究供应链管理的目的 实 时 获 取 需 求 快 速 组 织 供 应 系 统 优 化（多快好省） 今后的竞争是 供应链 对 供应链 的竞争 树立相 应 的 文 化 理 念 (全球竞争、合作竞争） 案例：IBM欧州业务的供应 链管理 - 1 - 彩电业有限的发展空间推动TCL走上多元化发展道路 Tc
13、l-Y - 2 - 经过几十年的发展，彩电业已经进入了成熟期 每百户家庭家电拥有率彩电生产增长(万台) 彩色电视 洗衣机 录音机 热水器 影碟机 空调 音响 微波炉 电脑 冰箱 资料来源：中国统计年鉴(1999) 16% 78% Tcl-Y - 3 - 彩电业供大于求状况严重，彩电企业压力巨大 1998年彩电供销情况(万台) 全国总生产能力全国彩电实际产量全国彩电销量 产能过剩 产量过剩 资料来源：中国统计年鉴(1999) Tcl-Y - 4 - 彩电行业三雄争霸的格局业已呈现，TCL的份额持续上升 资料来源：塞诺市场研究对35个城市106家商场的零售监控 市场前三名彩电品牌的份额变动(199
14、71999) 199719981999 长虹 康佳 TCL 其他 Tcl-Y - 5 - 低价竞争在彩电业一再演绎，但其效果已显著降低 资料来源：中国经济新闻库，赛诺市场研究对于全国35个城市106家商场的监控 大规模价格战降价的价格弹性1) 第一次1989年 第二次1996年 第三次1997年 第四次1998年 第五次1999年 时间情况 国家征收消费税 长虹全面降价，其它厂家跟进 长虹市场占有率迅速上升 长虹降价18%，康佳、TCL迅速跟进， 地方品牌被淘汰 厂家厂商取得70%市场占有率 广东高路华推出超低价格彩电 各厂家全面推出低价位机型 康佳、TCL推出12种型号特价机 对长虹形成巨大
15、冲击 长虹平均降价15% 康佳、TCL、创维、熊猫全面应战 长虹降价 96年35月 长虹降价 97年15月 康佳降价 98年58月 长虹降价 99年34月 1) 价格弹性=市场份额的变动 / 价格的变动 Tcl-Y - 6 - 宏伟的发展目标与现实之间的差距推动TCL进行新的多元化扩张 资料来源：Internet TCL集团销售增长(亿元)TCL的利税增长(亿元) * 目标 33% p.a. 新的销售 增长点 29% p.a. 新的利润 增长点 Tcl-Y - 7 - TCL既有的经营策略保证了其过去多元化延伸的成功 Tcl-Y - 8 - 近2年来，TCL加快了其多元化扩张的步伐，并致力于从
16、传统的电工，家电领域向通讯 、信息领域迈进 19811984 产品 TTK磁带 198519911992199719982000 电话机 彩电 音响 影碟机 电工产品 (开关、插座) 空调 电冰箱 洗衣机 电脑 软件/系统集成 网络信息产品 (机顶合 路由器) 手机 IC芯片 主要发展 1981年成立TTK家庭 电器有限公司 1985年成立TCL通讯 设备有限公司 1992年成立惠州王牌 视听股份有限公司 1996年收购香港陆氏 集团，将其作为彩电 生产基地 制订春雷计划，大力 开拓农村市场 与台湾致福集团合作， 投资1.25亿，形成40万 台电脑的生产规模 外包电冰箱，洗衣机生 产 收购开思
17、起，注资金科 、翰林汇 海外市场拓展至东南亚 、东亚、俄罗斯、北美 和印度等国 组建TCL工业研究院 与Lotus Pacific股权互 换 Tcl-Y - 9 - 迄今，TCL已经形成了包含十三类产品的4大产业结构 TCL业务组合 家电、空调 音响、冰箱 影碟机、洗衣机 电话机 手机 芯片 电脑 系统集成 软件 网络产品 开关 插座 家电通讯 信息电工 Tcl-Y - 10 - 细分化的市场渗透是TCL多元化成功的主要方法 彩电电脑 93年以大屏幕彩电为主要切入点迅速渗透竞争激 烈的彩电市场 97年以春雷计划进一步渗透农村市场 以“非常新主张”推出低价电脑 与东方网景合作进入网络接入服务市场
18、 从9398年，短短5年间已使彩电销售 位居行业第三名 1年半时间PC销售达8亿元，进入PC行业前5名 Tcl-Y - 11 - TCL所建立的一张集市场调研、销售推广、客户服务等多种功能于一体的分销网络是 其成功扩张的有力支持 7大销售片区 33个省级分公司 200个经营服务机构 几千个县级加盟单位 8000人的营销队伍 实行大区域总监制，决策权力下放 各省设立分公司，负责省内的分销与售后服务 在主要地级市设立经营机构，负责地级区域内的分销与售后服务 县级加盟单位负责县级市及邻近地区的铺货及分销工作，部分加盟 单位提供售后支持 负责日常的客户拜访、铺货、售后服务等工作 Tcl-Y - 12
19、- 分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台 TCL集团总部组织机构 集团董事会 总裁 副总裁 国际事业本部资财管理本部人力资源管理本部经营管理本部 各级公司 Tcl-Y - 13 - 2. 但未来的多元化道路将使TCL面临着更为严峻的挑战 Tcl-Y - 14 - 目前，TCL主要面临着3类竞争对手的有力挑战 优势劣势举例 经营机制转换早 技术及资金实力雄厚 政府的有力支持 基础好的 大型国有企业 民营或 混合型企业 跨国公司 的国内企业 机制灵活 有知名的商标 母公司的资金、技术支持 人才优势 规范的管理模式 过分追求成长致使其经营效率不 高 起步晚，技术资金相对局限 人才相对缺
20、乏 分销与服务上缺乏竞争力 联想 方正 长虹 康佳 步步高 厦华 创维 华为 索尼 东芝 松下 贝尔 Tcl-Y - 15 - TCL众多的竞争对手也正以其各自的优势进行多元化扩张 空调 冰箱 洗衣机 手机 电话 信息机 寻呼机 电脑 多媒体 视频网络 终端显示 收录机 激光唱机 影碟机 照相机 电池 芯片 微波炉 汽车/摩托车 白色 家电 通讯 器材 信息 领域 音像 电子 行业 其它 长虹TCL海尔海信康佳厦华春兰美的新科 彩电 Tcl-Y - 16 - 康佳正在通过一系列的组织调整来实现其未来的发展目标 通过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应 进一步强化和完善集团内部的激励体系
21、来增强各业务单元和各部门的发展动力 将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式 康佳的战略目标 集团化多元化国际化 进行价值链后向延 伸，形成精密模具 ，注塑件，元器件 ，包装材料等产品 的自我配套 通过收购，形成华 南-华北-东北，-西 北，-西南五方合力 的生产格局 以科技为核心，进 行多元化发展 依托美国硅谷开发 公司的技术优势加 快数字电视的产业 化进程 进入移动通讯领域 在印度、墨西哥设 立生产基地，以美 国、南美、澳洲、 印度等为目标市场 ，加速海外市场的 拓展进程 力争在今后5年中提 升国际市场的销售 比重，达到国内、 国际销售各50%的 局面 Tcl-Y - 17 -
22、 海尔凭借其既有的竞争优势正全面向新的发展领域进军 适合的组织形式：海尔是较早采用事业部组织形 式的企业之一，在将其产业结构调整为6大产业后 ，海尔通过分权的形式来刺激其各个业务单元在 各自领域中追求领先地位 品牌的投入：海尔致力于通过大量的广告投入来 提升并强化其品牌形象，97年的广告费用高达35 亿 完善的服务网络：98年海尔以空调为试点在全国 推广星级服务，成立了1000家星级服务站以及 3000多个特约服务单位，通过层层的服务网络来 提供与众不同的售后服务 既有的竞争优势 境外扩张：在成功地于印尼、菲律宾等地通过合 资的形式建立起电冰箱等产品生产和销售地后， 海尔正在将其境外扩张重点转
23、向欧美地区 进入信息产业领域：海尔正在摆脱低技术含量的 家电领域，逐步向高技术含量的计算机、IT等信 息领域进军 向住宅成套设备延伸：海尔正在向厨房成套设备 和卫生间成套设备发展，通过与建设部的合作， 海尔试图将其空调产品成批进入住宅建筑小区 新的拓展领域 Tcl-Y - 18 - 春兰在其多元化的发展过程中十分注重其核心竞争优势的培养 核心技术开发双重分销网络 良好的政府公关 长期对春兰研究院进行技术投资，历年累计 达13亿元 斥资2亿元在全国建立150家专卖店，在100 家大型商场中建立店中店，在1000家商场建 立销售专柜 形成一条自营与代理销售并行的双重分销网 络 通过向中南海免费赠送
24、产品的形式来利用政府形象 进行宣传 Tcl-Y - 19 - 此外，跨国公司在中国的多元化扩张也对TCL形成了一定的障碍 国际品牌在TCL多元化领域中的扩张 彩电 空调 洗衣机 电冰箱 PhilipsSonySharpJVC Sam- Sung LG Pana- sonic Hitachi BOSHRinnai Siemens Whir- pool Matsu- shita Elec- trolus Tcl-Y - 20 - 企业多元化发展也经常面临许多问题 集权型管理模式阻碍了 企业的多元化发展 过宽的管理幅度使得 下属企业失控 过多长线投资以及不合理的 产品组合导致了财务危机 滞后的人力资
25、源管理 阻碍了企业发展步伐 对项目投入前期分析 不足导致投资失败 资源分散单个业务 竞争实力弱 多元化扩张常见问题 品牌形象无法支撑 所延伸的产品 Tcl-Y 来自 www. 中国最大的资料库下载 供应链管理课程系列 采购人员素质讲座 1 来自 www. 中国最大的资料库下载 假设我们要从以下三个候选人中选择一位来造福全世界 ，你会选择哪一位呢？ 候选人A： 笃信巫医和占卜家 有两个情妇 有多年的吸烟史，而且嗜好马蹄尼酒 候选人B： 曾经两次被赶出办公室 每天要到中午才肯起床 读大学时曾经吸食鸦片 每晚要喝一品脱（大约一公斤）的白兰地 候选人C： 曾是国家的战斗英雄 保持着素食习惯 从不吸烟，
26、只偶尔来点啤酒 年轻时没有做过什么违法的事 A是富兰克林.D.罗斯福 B是温斯顿.丘吉尔 C叫做阿道夫.希特勒 2 来自 www. 中国最大的资料库下载 全面的竞争时代已经开始了 3 来自 www. 中国最大的资料库下载 日新月异的商务环境 电子商务先锋 和e 的时代 知识经济 一体化经济 战略伙伴 协作联盟 全球化 行业合并 供应链同步化 4 来自 www. 中国最大的资料库下载 千年未有的变故席卷全球 全球化风急浪高 政治、经济、社会格局风云激荡 兼并、重组此起彼伏 游戏规则变换末测 信息狂增、知识爆炸 唯一不变的就是变 5 来自 www. 中国最大的资料库下载 21世纪产品特点 知识-技
27、术-产品的时间越来越来短、 结构越来越复杂 1782年摄影原理到1838年照相机 56年 1831年电机原理到1872年发动机 41年 1948年半导体到1954年半导体收音机 6年 我们的电脑、移动电话. 6 来自 www. 中国最大的资料库下载 “ “快鱼快鱼” ”吃吃“ “慢鱼慢鱼” ” 7 来自 www. 中国最大的资料库下载 波特竞争模型 行业竞争环境 企业 潜在进入者 替代品 购买者 供应商 8 来自 www. 中国最大的资料库下载 现代角色 公司理念和使命业务单位组合管理 确定核心竞争力资金分配 增长目标财务结构 业务目标 业务单位战略 职能目标 职能战略 产品研 究和开发 战略
28、 采购 战略 生产经营战略分销战略市场和 销售战略 信息技术战略 供应链战略 9 来自 www. 中国最大的资料库下载 合唱团与部门角色 10 来自 www. 中国最大的资料库下载 面对竞争，我们只有同舟共济 11 来自 www. 中国最大的资料库下载 1 + 1 = 2 1 + 1 = 2 ? ? 12 来自 www. 中国最大的资料库下载 13 来自 www. 中国最大的资料库下载 行业发展的现状 技术状况 营销特点 供销状况 替代品状况价值/格状况 行业 14 来自 www. 中国最大的资料库下载 行业的发展趋势 掌握趋势等于掌握未来 A B C D 时间 承载盈利能力 0 15 来自
29、www. 中国最大的资料库下载 竞争的层面 在目前市场环境下，存在不同的竞争： 1、价格竞争 2、品质竞争 3、服务竞争 4、功能竞争 5、时间竞争 6、品位竞争 7、文化竞争 16 来自 www. 中国最大的资料库下载 了解自己的公司 公司的架构 运作模式和管理特点 供应链整合 了解部门在公司的地位和作用 自己的角色 建立适应战略性 的采购组织机构： 新产品开发 合作和计划 合作财务分析 17 来自 www. 中国最大的资料库下载 了解公司产品的特点 1、一个合格采购人员是半个产品专家 2、对产品的了解和产品认识有独特的见解 和看法，并应用与对供应商的选择和管 理。 18 来自 www. 中
30、国最大的资料库下载 采购是最大的“甜饼” 组 织： 1、企业50-60%以上的销售额用于采购，有的企业甚至高达75%。 所以只要在采购上降低1%，效果可观！ 2、根据GARTNER的调查表明，采购每降低1%，相当与企业提高 10-15%的销售额。 个 人： 采购是一个“青云直上”的领域： 汤姆斯.斯托坎普，1998年有克莱斯勒的采购副总晋升为克莱 斯勒的总裁。 19 来自 www. 中国最大的资料库下载 能力期望 Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副 总裁认为：采购人员的期望是一个多面手、 战略家、分析家、公司外交大使、小组领导 、小组成员以及销售人员。 同时接受过计算机、生产控制、库
31、存管 理、经济学和会计学。 20 来自 www. 中国最大的资料库下载 实际问题 1、采购的定位？ 2、生产部要速度、财务部要低价、品保部要质量、市 场部要速度夹在中央的采购管理何去何从？ 3、互连网等新技术的崛起，是否将采购商和供应商站 得更近？ 4、采购价低，是否为公司省钱？ 5、如何有效采购？ 6、如何与供应商保持友好和竞争的关系？ 7、如何应用供应链来为公司获利？ 8、执行“货比三家”的方式就能选择好的供应商? 21 来自 www. 中国最大的资料库下载 MRPMRP 需求需求供应供应 供需平衡系统供需平衡系统 销售预测销售预测 客户订单客户订单 安全库存安全库存 库存库存 采购入库采
32、购入库 生产入库生产入库 22 来自 www. 中国最大的资料库下载 MRPMRP 需求需求供应供应 供需平衡系统修正因素供需平衡系统修正因素 父项产出率父项产出率 子项残料率子项残料率 预测代码预测代码 预测阶段预测阶段 需求时界需求时界 计划时界计划时界 订货策略订货策略 批量订货天数批量订货天数 批量订货数量批量订货数量 最小订货批量最小订货批量 需求时界需求时界 计划时界计划时界 23 来自 www. 中国最大的资料库下载 物流和价值平衡 24 来自 www. 中国最大的资料库下载 采购的层次 次 名 称作 用 能能力需求 第一 次 防死 守 出关注交易 控制 第二 次 追求低价判降
33、价 商型 、判、 控制 第三 次 成本 有 成本 合采 供商及采、 采 略 第四 次 略 角 支持公司 核心 略采 集成采 略、供 略、解决方案和 目管理 25 来自 www. 中国最大的资料库下载 采购人员的素质要求 专业形象 应变能力 表达能力 时间管理 观 察 力 亲 合 力 诚实、乐观、自信、勤奋 耐心、积极、坚强、毅力 对供应商产品了解 对技术了解 对市场了解 知识面广 Skill Attitude Knowledge 26 来自 www. 中国最大的资料库下载 专业形象：不学礼，无以立。 “三秒钟”印象 ： 衣着和容貌 仪 态：站、坐、走、蹲、微笑 握 手 问 候：面对面和电话 介
34、绍 交换名片 鞠 躬 用 餐 27 来自 www. 中国最大的资料库下载 国际商务礼仪 v举止粗俗 v 乱发脾气 v飞短流长 v说话过头 28 来自 www. 中国最大的资料库下载 危机意与 能力 当今世界唯一不变的就是变！能力 是代人当具有的基本能力之一 。 变 内 部外 部 29 来自 www. 中国最大的资料库下载 你有应变能力吗？ 在日常生活中，常会遇到挫折或突发事件。这些事情会令人很不 开心，说不定还会破坏了我们的原定计划，但你可否镇定应付？请回 答以下的测验： (1) 你非常忙碌之时，有人来找你，你会 A. 表现得很讨厌。 B. 如常地打招呼。 C. 告诉他你很忙。 (2) 你在家
35、请客，食物已准备好了，但客人还未来。你会想 A. 多等一会儿。 B. 他是否发生什么事？C. 他也许不来。 (3) 星期日约了朋友喝茶，但朋友临时打电话来推了。你会感到 A. 早知不约他，浪费了我宝贵的一天。 B. 自己找节目。 C. 真倒霉！ (4) 你的工作很顺利的进行，但忽然因事延误了。你会 A. 停顿下来不再继续。 B. 想个办法。 C. 觉得困难重重。 (5) 你不喜欢一个人，但又必须跟他共同工作。你会认为 A. 他要依靠你。 B. 尽量友善的对他。 C. 他会在背后说你坏话。 (6) 当别人对你怀有敌意时，你的反应是 A. 不理会。B. 控制自己。 C. 如常对待，希望改变对方看法
36、。 30 来自 www. 中国最大的资料库下载 计分： 答案是B的得1 分，A与C是零分。 解析： 得56分者，你很懂得处理各种困难， 有应变能力。 得34分者，你的克制能力还不错，但 仍有改进之处。 得13分者，你经常感到挫折。 31 来自 www. 中国最大的资料库下载 语言表达能力 语言表达包括口语表达能力、文字表达能 力、数字表达能力以及示表达能力。 表达能力 沟通能力 理解能力 思维能力 业绩表现 个人发展 32 来自 www. 中国最大的资料库下载 采购谈判 一，信心十足，精神状态良好 二，准备充分 拟定多套方案。 三，了解对方需求。 四，谈判筹码 认清自己的优势。 五，要有结果。
37、 六，分析总结。 33 来自 www. 中国最大的资料库下载 谈判技巧 攻击要塞:欲取城池，先去要塞 “白脸”“黑脸” ：先黑后白 缓和紧张气氛 ：对手再度重逢 文件战术 ：开始震慑对方 期限效果 ：中国加入WTO 打破僵局 ：用成绩说话 声西 ：增加对方满足感 层层剥离 ：5WHY 34 来自 www. 中国最大的资料库下载 缓兵之计 ：谈判之中休息1015分钟 走为上策 ：组长脱离 借助声望和名义：采购效应 35 来自 www. 中国最大的资料库下载 时间管理 时间对采购是一个重要的关键资源。 36 来自 www. 中国最大的资料库下载 观 察 力和亲 合 力 先知先觉、后知后觉、不知不绝
38、之间的巨大差距。 亲和力是建立良好供应商关系的基础。 37 来自 www. 中国最大的资料库下载 价格分析能力 我们必须对所在的行业市场动态有一个把握。 1、对供应商产品了解 2、对技术了解 3、对市场了解 4、知识面广 38 来自 www. 中国最大的资料库下载 什么是价值分析 对有关零件、原材料或服务的成本 的各个元素进行有组织、系统化的研究 ，确定它们以可能低的成本满足性能要 求。 39 来自 www. 中国最大的资料库下载 价值分析的目的 全员行动，集中智慧，共同降低成 本的同时最终让用户感到物有所值。 40 来自 www. 中国最大的资料库下载 总成本TC 物料成本 采购成本 佣金成
39、本 管理成本 工程成本 库存成本 风险成本 其他 运输成本 41 来自 www. 中国最大的资料库下载 瓶颈成本 瓶颈也称约束或制约，任何组织都 有瓶颈，瓶颈是矛盾的原因也是矛盾的 结果。瓶颈成本也就成了企业成本的一 个重要领域。 42 来自 www. 中国最大的资料库下载 品质能力 顾 客 市场营销 产品设计 采 购 质量体系 生 产 储存和运输 包装 测试和检验 43 来自 www. 中国最大的资料库下载 品质监督和改善工具 6 六西格玛 SPC（Statistical Process Control） 统计过程控制 ISO9000：2000国际质量标准 44 来自 www. 中国最大的资
40、料库下载 商务管理 选择供应商 评价供应商 确定供应商 发出定单 监督定单：品质、交期、检测等 交 货 清算票据 结 算 评价供应商 45 来自 www. 中国最大的资料库下载 46 金较多，而且很多商品周转率较低，导致资金利用率较低；此外，这种商品结构广泛而分散，试图无所不包，但也因主力商品过多而无法突出特色，容易形成企业形象一般化；同时，企业必须耗费大量的人力用于商品采购上，由于商品比较容易老化，企业也不得不花大量精力用于商品开发研究上。广而浅的商品结构这种策略是指商店选择经营的商品种类多，但在每一种类中经营的商品品种少的策略。在这种策略中，商店提供广泛的商品种类供消费者购买，但对每类商品
41、的品牌、规格、式样等给予限制。这种策略通常被廉价商店、杂货店、折扣店等零售企业所采用。这种策略的优点是：目标市场比较广泛，经营面较广，能形成较大商圈，便于顾客购齐基本所需商品；便于商品管理，可控制资金占用。这种策略的缺点是：由于这种结构模式花色品种相对较少，满足需要能力差，顾客的挑选性有限，很容易导致失望情绪，不易稳定长期客源，形成较差企业形象。长此以往，商店不住重创出商品特色，在这样一个多样化、个性化趋势不断加强的今天，即使商店加强促销活动，也很难保证企业经营的持续发展。窄而深的商品结构这种策略是指商店选择较少的商品经营种类，而在每一类中经营的商品品种很丰富。这种策略体现了商店专业化经营的宗
42、旨，主要为专业商店、专卖店所采用。一些专业商店通过提供精心选择的一两种商品种类，配有大量的商品品种，吸引偏好选择的消费群。目前国内一些大型百货商店和超级市场也开始注重引入这种策略。如广州新大新、广州百货大厦，几年来不断减少商品种类，五金、布料等商品最早消失，随之家具、杂货也逐渐缩小，却主要以服饰、皮革、电器、美容品、食品为主力商品。这种策略的优点是：专业商品种类充分，品种齐全，能满足顾客较强的选购愿望，不会因品种不齐全而丢失销售；能稳定顾客，增加重复购买的可能性；以形成商店经营特色，突出商店形象；而且便于商店专业化管理。这种模式较为今天广大的消费者欢迎。这种策略的缺点是：种类有限，不利于满足消
43、费者的多种需要；市场有限；风险大。窄而浅的商品结构这种策略是指商店选择较少的商品种类和在每一类中选择较少的商品品种。这种策略主要被一些小型商店，尤其是便利点所采用，也被售货机出售商品和人员登门销售的零售商所采用。自动售货机往往只出售有限的饮料、香烟等商品；而人员上门销售其所销售的商品种类和品种也极其有限。这种策略要成功使用，有两个关键因素，即地点和时间。在消费者想的到商品的地点和时间内，采取这种策略可以成功。这种策略的优点是：投资少、见效快；商品占用资金不大，经营的商品大多为周转迅速的日常用品，便于顾客就近购买。这种策略的缺点是：种类有限，花色品种少，挑选性不强，易使顾客产生失望情绪，商圈较小，吸引力不大，难于形成商店经营特色。由于目前的便利店经营商品在品种和价格上难以吸引消费者，因而他们的优势主要在于经营地点、经营时间和便民服务上
个人主页
