1、垒建立起来，才有根本竞争力可言。“我们的技术、人才、管理优势都在这上面。”唯一没有料及的是，中国奶业市场的发展似乎注定了有一段常温奶的历史。王佳芬坦陈现在的局面：这是一个颠覆性的产品。光明不得不打乱麦肯锡原本设计好的战略架构。当时麦肯锡的设计是奶粉、酸奶、牛奶事业部，但是后来为了针对崛起的伊利和蒙牛的常温奶，光明着重开发了常温事业部，其它两部门是保鲜事业部、奶粉事业部。常温和保鲜之间本身就是竞争关系，这样在试图挤压对手的同时也挤压了自己的产品，不同于伊利只做彻底的常温产品，而光明是把全线的产品都分解了，产品链做的很长。那位不愿透露姓名的董事会成员向本刊透露说，“光明的压力很大，特别是同样做保鲜
2、奶的三元乳业业绩也一路下滑，给了王一个很强烈的刺激。”2003年，光明的行业地位已经落至第三；2004年，光明乳业主营业务收入只是略增长了13.45%，而伊利主营业务收入同比增长38.67%。人事当王佳芬以“公司基因”阐释对常温奶的错失时，外界感受到的则是这个老牌乳品公司的傲慢。一位参与光明争夺云南奶业基地收购的前高层人士对本刊说，当时光明的收购兵败云南，并非完全因为价格，而是过于轻视被收购对象，“我们频繁在跟对方接触，光明的几个人加起来也没绕几圈。没有诚意，怎么可能成呢？”被屏蔽广告被屏蔽广告一位与光明多有业务接触的人士甚至将其称为上海“大都市人的优越感”。 “王很有理想，希望能按照现代商业
3、规则做事，但是下面做事的人心胸不够宽广。光明的技术是很高的，但面对地方市场上的消费者，欠缺一种学习的心态。因为管理层主流是上海人。这种久居华东老大的心态甚至让光明至今不适应与各地经销商让利。“因为以前，我们市场部门的人士没有碰到过这样的事情。”王佳芬说。知情人士向本刊讲述了以下细节：在上海环球东亚富豪大酒店，光明乳业召开了全国经销商大会。待至王佳芬演讲时，她首先演示了自己参加全国人大会议的PPT文件；后来，一位经销商抱怨说：牛根生跟我们开会，谈的都是大家一起赚钱，如果我的公司做大了，我就带大家到纽约开会；可我们过来光明，机票都要自己买。那位匿名的董事坦承：“我们最痛苦的就是管理的问题，管理层老
4、化，都是五十岁的人，新的空降兵来是来了，哗又走了，所有的事都是人做的，扩张再大，管理的问题解决不好，等于白搭。光明弱就弱在这里。”这一切，原本都在王佳芬的谋划之中。至2001年聘请著名咨询公司麦肯锡设计实现扩张后的新管理架构之时，光明的人才引进计划已经实施了2年。而其标准，“一是找在外国公司待过的人才，二是能够与光明的文化融合。”林豪正是在实施这一计划中的标志性人物。林是党员，曾任复旦大学世界经济研究所助教，也具有在多家外资企业的工作经验，1999年，王佳芬将其招致麾下，委任市场总监、销售总监，后至副总经理。在林豪之后，亦有周振翔、杨海欣等空降兵升至副总经理高位。但自2003年始，这几位高管又
5、兀自离开。林豪转投新希望集团，杨海欣则接受了惠尔浦中国区总经理的职位，而周振翔接受了一家美国公司的中国区职位后，目前正在总部培训。王佳芬坦言，林豪进入光明后面临最大的一个问题是“对话的人不够”。林习惯了用“写MEMO”的方式与各个部门进行沟通，却无人回应。这些部门的“老人”，要么因为内部责任划分不清不知道自己该如何答复，要么习惯了打电话，“害怕白纸黑字落下把柄而不回”。“有一段时间，新老的矛盾是蛮尖锐的。”王佳芬说。记者曾问上述董事会成员，“光明为什么不能把自己控股的分公司牢牢控制住？”答：“光明没有黄埔军校。在事业部制下，企业比较容得下人，老总可以拿一个事业部试验，成功了，就可以以儆效尤，但
6、光明就那么几个位置，老人们都占着，让林豪他们给他打下手，起了冲突平衡谁好？”2001年前后，光明准备上市前夕，国内MBO安排的高手荣正咨询公司总裁郑培敏曾多次与光明管理层讨论关于管理层持股的问题，公司内部在上市前呼声也很高，她当时本想“一应俱全”，但是最后，“因为本质上不合法，王佳芬还是决定不做。”光明乳业2004年年报显示，董事长兼总经理王佳芬持有458697股，副总经理兼董事吕公良持有201200股，副总裁张华富持有144500股、副总裁郭本恒持有93100股。郑培敏的评价是：光明管理层持股，是国内目前最公开，最透明的一次。光明的管理层持股非常简单：就是拿03年的奖金，来购买04年的股票。
7、7个管理层，600万奖金。扣完完税以后，即使是王佳芬本人，大概也就是二、三百万左右。王佳芬今年年初在成都的时候，还跟一个熟人感叹说：这几百万，拿了还不如不拿，惹了一身是非。但不管怎样，王佳芬并没有能像TCL的李东生、联想的柳传志一样，通过上市，为跟随她多年打拼的老下属们提供一条合法的退出通道。王曾经做过这样的一个尝试，给事业部计算期权，但是后来停止了，因为受到了多方的质疑，理由是给付的对象不确定，规则也不透明，意见就很多，也就走不下去了。底气在对光明乳业过往13年的管理中，王佳芬至少有一点无人争议：接受采访的光明内外人士均向本刊表示，她是一个没有私心的领导者。正是由于她自就任伊始便开始致力于引
8、进达能等优化公司股东结构的努力，这家上海市的老国企才得以具备今天的国际化形象而可堪比较的是，除了上海家化，上海曾经众多著名的消费类品牌如今都已雨打风吹去。曾经 被屏蔽广告被屏蔽广告也有什么副区长之类的政治诱惑，但她都拒绝了。王佳芬认为光明还有时间。而她的底气，正是来自多年来不断致力于公司优化的各种沉淀。尽管外界将林豪等人的离职看成是光明“国际化”征途的反向风标，王佳芬却认为，这一干人已经实现了对光明整个人才制度的撬动作用，“两年以后我们的薪酬方式发生了根本性的改变，实现了岗位工资。接下来人力资源政策的改变，形成了一个市场的人力资源部。光明已经激活了。”11个省级分公司的总经理人选问题也已经得到
9、解决。“上半年我换了六个总经理。”王佳芬有些兴奋，他们中均有多年的市场和团队领导经验，且“非常认同光明的价值观和使命。”而为了加强人才储备，王佳芬同时启动了诸如培养总经理的“曙光”、培养中层经理的“启明星”、管理培训生的“春芽”等梯队人才计划。在郑培敏看来，光明跟达能更进一步的合作是迟早的事，达能决不可能甘心目前这不到8%的股份。而只有借助达能，光明也才能强化自己在保鲜奶方面的优势。王佳芬并非认为保鲜奶做不大。“强势领导，扎实的市场，做好了，也够我们的了。”她在广州、武汉等地的分公司业绩显示了这种可能。在武汉，光明分公司的纳税贡献直接引起了当地政府的重视甚至奖励了主要管理层三辆轿车。保鲜奶将光
10、明拖入了低谷，王佳芬也把希望寄托在它上面，“我们以前说三十年河东，三十年河西；现在竞争这么激励，一两年就是个转向。”。而酸奶则是光明的另一只大手，它一直保持了第一位的市场占有率。而最大的改变，则无疑是王佳芬本人。这位好胜的管理者如今已经更加冷静：“以前我追求了过多的第一，规模、上市公司利润、产品的高端；经历那么多风风雨雨，我觉得老大有很多种。现在我把企业的生存，长久的发展，看得更加实在。” http:/ 2005年07月30日17:00 环球企业家杂志布竺苋臯髻鎇醚!艁布篺艑臇骼养鎇醚!帅诺芮芳瀀醚脡!帅诺螮芳倀醚脡!帆诺亮艦餙菠谀髻髬晎鎇脰偠醚!醚!帊诺芾蝯醚!醚!鲙醚骬瀠鎇漗髛鰀髻餀骜醚蔡爡鄰瀀u瀠_鎂醚!怀艁弄蜀脜髌艁弃儀艳栘腨贀骜_獑鎇栘鲍醚_鎂簘*4骜骬鴀髌鬀髜髜!醚蔡!弊匀蟑襼鳏醚!醚!醚!醚!醚戢髬_鎂砙醚!艁弃匀嗑蝆砙腸輀髜İ_鎂醚!倀艁弃謀螾脣髌鎂焗恰醚!醚!艁弃圂舰膹鼀骬鎇醚!倀艁弃舏臜骼鎇醚1艁弃匕苑鐗膔髫鎇鐗醚!艁弃嬕苼猙腳髜鎇猙醚!艁弃戠艬脷髌汢鎇醚!弄刺芿領艰踀骜謀骬鎇瀘鲎醚!醚!弊艕鷶匀舀醚鼐髻醚验验1貺醚验验1貌醚1扟鎂瀗醚!倀艁弃形蜏瀗腰踀髛扟憌鎂醚!
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