北大纵横 - 组织结构设计案例精解.ppt

1、P-PRES01 人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 公司的考核体系不健全，考核的部分功能丧失 考核功能果用 状 激励功能 R效薪酬 工加薪提供依据 R位整 工晋升、降、末尾淘汰提供依据 R 生涯展 使工 到自己的不足，明确今后的努力方向 工不足开展 性培 R工作改 中存在的 保 工工作努力方向与 展目相一致 T薪酬没有完全体个人努力 T晋升不是基于能力考核 T干部考核流于形式，没有真正 “末位淘汰” T干部的提拔程不透明 T能部的工考核指模糊 T考核不公平，在操作中有很多人 因素 T没有通考核 工的点 和缺点，并 性地制定工地 个人 展划 T没有

2、工作程中的 考核期目 的指 T缺乏考核期末的反、指，考 核成 用太慢，使其激励效果 降低 沟通功能 价功能 Date292003JZEP-PRES01 人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 员工普遍对考核不满，半数的员工认为考核的方法只 能部分反映工作业绩，考核指标不合理 问：您觉得公司目前的考核方法能否反映您的业绩？问：您觉得公司对您的考核指标合理吗？ 资料来源：调查问卷 生产部门的考核力度较大，指标量化的比例也较大，但由于缺乏监控，发放不是很合理 职能部门考核流于形式，奖金处于平均发放的状态 Date302003JZEP-PRES01 人力资源项

3、目第一阶段汇报人力资源诊断锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 主要原因是考核指标设计违背了四项基本原则 绩效指标的四个特性反映了 绩效指标的制定原则： 以企业战略为出发点 与组织结构相适应 全面反映工作的关键环节 在部门和岗位可以控制范 围内 与组织 目标的 一致性 与组织 结构的 依存性 完整性可控性 Date312003JZEP-PRES01 人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 一致性原则：考核指标大部分是部门导向的，使得部 门只重视本部门指标的完成情况，而忽略了过程的配 合和公司的整体目标 分解公司目标、制定各单位绩效考核指标时，必

4、须综合考虑公司的整体目标，使 各部门指标和公司整体目标保持一致 部门之间应当相互配合，为了公司的整体绩效而共同努力 公司考核物资供应部库存占用量 这一指标。物资部为了部门指标 ，努力压低库存 公司考核各生产单位生产计划的 完成情况这一指标。各生产单位 为了生产不受缺件的影响，多报 、早报需用计划、增加二级库和 小库的库存量 协作单位之间各自为本单位 的指标努力，而忽视了部门 之间的相互协调和相互支持 ，会增加不必要的摩擦，损 害公司的整体绩效 Date322003JZEP-PRES01 人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 依存性原则：考核指标与内外

5、环境和组织结构的变化 结合不密切 考核主体考核内容 生技部 与生、技 督有关的指考核 工作 安全察部 各位的安全指考核 划部 生 划的合管理和考核 理公室 与行政效能、MIS用、档案管理等有关工作的考核 部 承包用指的考核 物供部 物 划、二 管理的 考核 保部 各位消防管理、治安防盗、合治理等指的考核 培管理部 各位培工作的 考核 政治工作部 党活、精神文明建、反腐倡廉、 察、工伍定、上 等相关指、 工作的 考核； 中干部的考核 人力源部 各位 律、金使用、工极性 、人力源合理配、争上等工作的 工会 各位参加工会 活、送温暖工程、保 工合法益等工作考核 企业的内外部环境变化以后，组织战略、目

6、标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效指 标也应随之而变化；必须通过定期审核来保证指标的有效性和适用性 在目前的情 况下，可以 省去不考核 的内容 Date332003JZEP-PRES01 人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 完整性原则：考核指标不完整，无法全面反映员工对 公司的贡献 考 核 体 系 能力考评 个人绩效指标 绩 效 考 评 周边绩效指标 管理绩效指标 工作态度考评 一般职能部门管理人员的考核体系问：您觉得公司目前对您的考核内容全面吗？ 资料来源：调查问卷 u以不完整的考核指标考核员工的工作，无法全面反映员工的全部绩效

7、，影响员工的满意度 u久而久之，未被反映的部分受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉 u会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优 部分 部分 缺失 部分 缺失 Date342003JZEP-PRES01 人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 可控性：以不可控的经济指标作为考核指标，没有做 到与公司长短期利益的结合，不够科学和全面 整体经济大环境，对部门和员工个人工作绩效的影响都是不容忽视的 不可控因素对绩效指标信息具有歪曲作用，以至于很难将个人努力的作用和外在 因素的影响区别开来，公平合理地反映出员工的贡献 公司的三大考核指 量6

8、0 划基本由宁省力公司和省 委决定 煤价259元/吨受煤炭市行情的影响很大 利2.1 追求利，有可能影响 的 修投入，影响公司的期展 Date352003JZEP-PRES01 人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 考核程序繁杂，月考核审批由诸多领导签字，使考核 的环节人为增多，都“负责”的结果是都不负责 考核主体 生技 部 划部 副 工 生、 修副 工 生副 理 党委 理 人力 源部 合 指 指 考核 编制审核汇总审核审定审定批准 编制会审 审核汇总 审定审定批准 下发 兑现奖金 审批程序过长，增 加不必要的环节 Date362003JZEP-PR

9、ES01 人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 同时，考核主体多，指标庞杂，造成考核重点不突出 考核主体考核内容 生技部 与生、技 督有关的指考核 工作 安全察部 各位的安全指考核 划部 生 划的合管理和考核 理公室 与行政效能、MIS用、档案管理等有关工作的考核 部 承包用指的考核 物供部 物 划、二 管理的 考核 保部 各位消防管理、治安防盗、合治理等指的考核 培管理部 各位培工作的 考核 政治工作部 党活、精神文明建、反腐倡廉、 察、工伍定、上 等相关指、工作的 考核； 中干部的考核 人力源部 各位 律、金使用、工极性 、人力源合理配 、争上等

10、工作的 工会 各位参加工会 活、送温暖工程、保 工合法益等工作考 核 目前依此作为 考核依据的内 容 虽规定考核， 但实际并没有 考核的内容 可以省略不考 核的内容 公司目前有十一个考核主体，若干项考核指标，从生产、安全到治安、思想工作、廉政建设，似乎面面 俱到，实际上却弱化了重点指标，造成考核工作比较繁重，考核重点不突出；考核单位也疲于应付，降 低了考核的严肃性 Date372003JZEP-PRES01 人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 另外， “负激励”考核指标较多，容易使员工对考核产 生逆反心理，不利于工作水平的提高和创新 部门考核指标

11、不发生人身轻伤及其它责任事故，发生一次 扣300元 严格控制员工总数，实现负增长，完不成考 核全部承包奖 结合公司实际，完成“五定”工作，完不成 考核全部承包奖 按国家规定及时办理员工退休，完不成扣 300元 抓好员工培训，落实培训计划，不落实扣 100元 旅差费、小车费、文具费、劳务费、工资等 超额全部考核 指标承包全是扣奖项、 综合奖人均按基数发放 ，扣钱流入工资总额 奖金管理办法 宏观调控 分级、动态管理 二级单位奖金总额承包 与各项经济指标挂钩， 考核扣奖 资料来源：员工访谈、公司承包责任书 Date382003JZEP-PRES01 人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断锦州东港电力有

12、限公司 ALLPKU 北大纵横 员工缺乏考核的全程参与，考核反馈的环节缺失，不 利于工作业绩的改进和工作能力的提高 考核是为了改进工作 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者 绩效考核的效果，不在于考核的方法，而在于实施的过程 没有反馈的考核等于没考核 确定绩效 评价的目的 绩效 评价面谈 制定绩效 改进计划 绩效改进 指导 工作绩效 评价实施 设计 评价体系 建立 工作期望 绩效评价程序 问题 公司在对各单位下考核指标时， 没有各被考核单位分离 北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07 第18页 军用

13、飞机 近期： 装配交付 及售后 中长期： 取决于世 界政治军 事形式和 军方要求 专业厂 近期： 航空产品 零部件配 套 中长期： 仅保留核 心加工能 力 供应 近期： 作为平级 单位负责 航空业务 采购供应 远期： 作为核心 业务单位 的附属职 能 成飞集团组织管理布局建议：集团中心集中控制 ，职能和业务执行分散到业务单位，在现状与充 分授权两个极端之间，有众多中间方案 技术中心 近期： 二代机改 进改型、 少量民品 研发及工 装设计 远期： 尚不确定 ，取决于 战略规划 生产保障 能源动力 质量检测 、计量 生产基建 信息通讯 系统 安全保卫 民用航空 近期： 转包业务 装配销售 中长期：

14、 民用航空 飞行器业 务，包括 飞机维修 、改装等 业务 集成威特民品三产 高层管理 包括：-董事会 -经营层 基本定位：-战略决策控制 -例外管理 集团中心 近期和中 长期： 定位于监 督控制和 支持服务 近期： 根据精化分立要求，民品、三产、社会 职能分步剥离或改组 中长期： 集成、威特需根据公司的发展战略确定 加强、维持现状或退出 社会 职能 军工航空共用 民品 北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07 第19页 集中化与多元化导向战略布局备选方案：现状、 方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期； 方案四、五为远期 方案三 方案四多元化战略导向 方案二 方案五 集中 化战略导向 成飞

15、集团公司 三产 民品 集成 威特 军机 民机 零件 供应 保障 研发 航空共用 非航空业务，未来主要通 过法人治理结构管理，三 产与民品剥离 投资 管理 成飞有限 责任公司 三产 民品 集成 威特 军 机 民 机 零 件 供 应 保 障 研 发 集团公司 成飞集团公司 成飞有限 责任公司 三 产 民 品 集 成 威 特 军 机 民 机 零 件 供 应 保 障 研 发 投资 管理 成飞集团公司 成飞有限 责任公司 三 产 民 品 集 成 威 特 军 机 民 机 零 件 供 应 保 障 研 发 投资 管理 投资 管理 三产 民品 集成 威特 军 机 民 机 零 件 供 应 保 障 研 发 集团公司

16、 方案一 北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07 第20页 导读 战略选 择 组织效 率 组织控 制 全面 管理诊断 企业文化建议方案 北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07 第21页 为实现2005年50亿的目标，转包和民品业务是极为重要 的因素,在保证完成军品任务和进一步扩大军品销售收入 的前提下，必须在战略上侧重民品和转包业务的发展 根据02年航空产品占总销售收入的比例为86%，推算出03-05年的航空产品与非航空产品的比例；根据02年实现销售收入21亿 ，05年预计实现销售收入50亿，以等差数列的方式推算出03年实现销售收入31亿，04年实现销售收入41亿。 8.48 12.8

17、6 10.29 10.51 11.5710.5 13.79 17.12 21.31 31 41 50 (E)(E)(E) 16亿： 转包民品？ 1994-2005年成飞集团收入结构预测50 北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07 第22页 然而，对于民品发展战略，近三分之一的成飞干部认为 模糊，86%的干部的认知度在3分以下 问：您对成飞集团民品发展战略是否有清晰的理解？ （1分表示模糊，5分表示战略经过充分讨论和论证，转化成为具有操作性的滚动规划和计划） 北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07 第23页 公司所处外部环境已从完全计划生产转向计划与 市场并存的格局 上级主管单位 任务计

18、划产品交付 成飞公司 完全的任务计划经济模式 特点： 任务第一 外部市场计划性强 市场无竞争 成本控制居于弱势 上级主管单位 任务计划 产品交付 成飞公司 外部市场 获取订单 市场开拓 市场经济与计划经济的混合模式 特点： 既有指令性任务又要主动开拓市场 外部市场参与部分/完全竞争 要求企业的快速反应能力 对成本控制提出较高要求 在计划经济与市场经济混合的模式下，不同业务模式所需的管理特点、管理重心 、管理方式是有所差异的，采用完全相同的管理模式会制约多种业务的同时发展 北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07 第24页 国家政策和上级主管部门也对军工产业提出了新的要求 高层管理人员 转包业

19、务 军机业务 民品业务 第三产业 财务人力资源办公后勤计划研发生产辅助投资管理 主辅分离 精化分立 社会职能 分离企业办社会职能 国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范 关于国有大中型企业主辅分离辅业 改制分流安置富余人员的实施办法 四川省人民政府关于加快国有重要 骨干企业建立现代企业制度的意见 中航一集团大集团战略 主副分离 国防科工委 精化分立 北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07 第25页 成飞的市场能力以及盈利来源主要集中在军方市 场和大企业市场上 拥有或吸收技术含量 高 高 低 第二代军机 （军方市场 ） 第三代军机 （军方市场 ） 机电公司 （零售市场） 包装公司

20、（零售市场） 汽模公司 （大企业市场） 其他民品 电喷公司 （大企业市场） 注：面积代表相应营销能力 军品 转包 盈利企业 民品 转包业务 （企业市场） 非航空产品 零售市场 非航空产品 企业市场 航空产品 军方市场 从公司当前的业务组成 和盈利状况分析，公司 的市场优势在军方市场 和大企业市场，对于直 接面对最终消费者或对 小企业的零售市场并不 善长，因而公司的下一 步投资方向也应该以此 两种市场为目标。 同时，高技术和大投入 也是形成企业盈利能力 的关键，绝大多数小投 资低技术含量的小企业 亏损严重。 投资额 北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07 第26页 军工行业的在位优势是成飞辉

21、煌的原因，但当前 军品特点的变化也对成飞产生了威胁 问：您认为成飞集团公司过去取得成功的主要原因是 问：您认为公司的风险可能来自于哪方面 参与调查的干部认为公司的风险来源排在前三位 的是：军工产品市场需求的不确定性，国企的用 人机制成为发展的瓶颈，以及企业缺乏应变市场 的灵活性 参与调查的人员中，67%的人认为成飞集团过去 取得成功的主要原因是军工行业的在位优势 北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07 第27页 成飞集团的SWOT分析 1. 随着国家的国力增强，国防投入也会相 应增加 2. 经济全球化加速，国际大型制造商将把 制造中心移至发展中国家 3. 国企主辅分离国家制定了相应的政策

22、4. 西部大开发带来更多的发展机会 5. 军品的计划体制并未完全市场化，留给 成飞向市场化转型的时间和空间 6. 军机出口符合国际社会区域动荡的要求 优势（Strength） 机会（Opportunity） 劣势（Weakness） 威胁（Threat） 内部分析 不利影响 1. 与军方保持良好客户关系 2. 较高的生产管理、质量管理水平 3. 相对一般非军工企业，成飞具有 较强的产品研发能力 4. 具有丰富的飞机制造行业的经验 1. 长期的计划经济和封闭的环境， 使员工缺乏市场意识和竞争观念 2. 公司员工之间亲属关系、人际关 系错综复杂 3. 军品的研发力量严重下降 4. 缺乏市场开拓的人

23、才和经验 5. 公司自由现金流短缺 外部分析 有利影响 1. 2005年后军品的收入具有不确定性 2. 外部市场竞争越来越激烈，对市场 能力和企业管理能力要求越来越高 3. 军机的订单逐渐演变为小批量、多 品种的生产方式 4. 四川经济的快速发展，引起成飞的 人才流失 5. 军品的市场也逐渐出现竞争 6. 911事件使转包生产业务萎缩 北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07 第28页 相关多元化的未来发展战略应优先选择航空军品 相关产业，其次选择航空民品相关产业 成飞目前主 要收入来源 相关多元化是成飞集团目前较好的选择： 成飞的主业在于航空军品，可以向军品或航空民品两个领域延伸，如：无人

24、机、商用机、转包业务、飞机维修等 。目前的军调工作使很多军品企业转为民品企业，也为成飞的资本运作提供了较好机会。 其次选择与高技术含量、大投入的以为数不多的大型企业为销售对象的民品业务。 第三选择为民用普通的产品市场，发挥成飞在生产管理中的优势。尽量避免选择单纯提供服务或依靠服务为附加 值的产业，以避开人员成本高和服务意识、市场意识弱的劣势。 军品 高技术、 大投入民品 第二选择第一选择第一选择 航空军品 航空产品 航空民品 第三选择 普通业民品 企业市场 第三产业 以服务为 主的产品 第四选择 成飞集团长期处于军工产品的计划经济体制之下，对于需要高度市场反应能力和零售渠道管理的面向最 终消费者的零售行业的管理经验不足，因而并不适合进入无关多元化或纵向一体化(原材料生产等)领域 。 北大纵横成飞集团项目诊断报告2003/07 第29页 调查问卷显示，有一半的成飞干部认为公司的战略是以航空产品为主，同 时选择进入规模大、技术含量高、普通企业难以进入的民品业务, 81%的 被调查的人员认为当前民品业务对成飞特点的适合度在3分以下 问：您认为成飞集团现有的民品业务在多大程度 上适合成飞自身的能力特点，能够