1、而在西方企业战略理论文献中尚不存在共同认可的定义 。也正因为其丰富性，不同的学者与管理专家赋予企业战略以不同的含义。总的来说，企业有 两种意义上的战略：一种是“义的企业战略，即认为企业战略应该包括企业的目的和目标；另 一种是狭义的企业战略，即认为企业战 略不应该包括这一部分内容。 二、要点 基于第一部分有关战略概念的认识，我们认为“企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维 持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略”。在理解企业战略的概念应该充分理解以下几 个要点： （1）企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿。一个好的企业 战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做
2、到这一点，企业不仅需要了解企业本身 及所处行业的过去和现在，而且尤其需要关注行业内外环境因素发展变化的趋势，从而更好地 把握企业自身的未来。在当今政治、经济和其他外部环境因素迅速变化甚至是跳跃性地剧烈变 化的时代，仅仅凭借过去的经验和传统的分析方法已经远远不能满足企业为建立持续长久的竞 争优势的要求，况且失去对未来动态的准确判断和把握，企业将失去前进的目标和方向。反之 ，则可能抓住有利的时机，建立起自己的竞争优势，从而加速企业的发展。企业的发展和时代 气息是息息相关的，具有战略90眼光，善于把握时代特征，企业即使遇到一些暂的困难，也能 通过自身的一些努力求得长足进展。历史上有许多例子已经证实了
3、这一点。中国的联想、海尔 等集团的发展历史就充分证明了企业制定合乎社会发展的发展战略。并善于抓住中国在20世纪 8090年代经济高速发展的历史时机，从而使企业由小到大、由弱变强，从国内市场发展到国 外市场。 （2）企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。大量的研究表明，无论对于 个人、企业还是其他组织，成功者的一个重要特征就是始终不懈地追求一个目标，并为此付出 不懈的努力和贡献。对于一个企业来说，这个目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的优化 配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增加组织的凝聚力。需要特别强调的是， 企业战略所确定的目标应该表明企业存在的合法性，并与主要利益
4、相关者的期望保持一致。 （3）为了日益复杂和动荡不安的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缨，主 动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 换句话说，应该体现一种主动精神。虽然有人对这种事先筹划的科学性和有效性提出质疑 ，实际生活中也不乏战略自然形成的先例，但正像许多人愿意采用理性主义的处理方式一样， 我们认为系统分析和理性判断对战略的形成仍然是非常必要的。没有一个事先的科学分析，企 业战略的形成过程，尤其是在高层管理水平上可能就是混乱的，特别是对于比较大的企业来说 更是如此。同样，某些关键决策可能变得易于受到个别管理人员选择的偏好和流行时尚的影响 ，而且，对直觉和经验的过分强调有可能使人们陷入新
5、的神秘主义泥潭。 (4)企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。 战略要帮助企业保持一种强大而灵活的态势，不仅应有助于管理人员处理可预见的事件， 也要有助于他们处理突发和难以预见的事情。实际上，由于管理人员很难预料各种重要影响因 素之间相互作用的方式和程度，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整战略的时 机和方法，所以，战略应该为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出 现的意外情况。进一步说，正像军事战略谋求“进可攻，退可守”的战略地位一样，企业战略应 使企业在竞争市场中保持一定的灵活性和机动性，保持良好的市场扩张和收缩通道。因此，企 业的战略目标不应该过分
6、具体和数量化，有时可能仅仅表现为一种战略意图。为了实现一种战 略目标，必须在公司层次上发展和培养核心能力，这也是20世纪90年代开始人们再次将目光转 移到构造企业资源基础上的重要原因。 三、意义 在经济全球化，技术日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革 的背景下，战略管理越来越显示出其重要性。在人类活动的许多领域，战略对成功都有重要作 用。简单地说，一个成功的企业，常常能在关键时刻抓住机会。这并不能仅仅归结为幸运的问 题。如果偶尔抓住一个机会并获得成功，会存在幸运的可能。但如果一个企业总能不断抓住机 遇，就不能简单地归结为幸 运了。这是因为他们有认识机会的能力，并有清楚的
7、目标和相应的灵活性。可见一个企业成功 很少仅仅是随机的结果。资源和技巧方面的最初优势并不是决定性因素，战略总是起着重要作 用。多数情况下，成功者总抱有并实施着一个有效的战略，虽然有时并没有一个战略作为事先 的计划存在，或者并没有明确说明它，但他们在所角逐的领域对情况有比较清楚的了解和明确 的方向，而且往往能及时掌握局势的变化。如果说在计划经济体制下，尤其是在封闭的国内或 地方市场上，企业没有战略还可能勉强维持生存的话，那么，随着改革开放而来的国门大开及 市场经济体系的不断完善，世界著名跨国公司的大举进入，我国经济逐步与世界经济融为一体 ，在这种环境下，企业若没有战略，将在激烈的竞争中失去发展的
8、可能性，甚至难以维持生存 。因此从企业的发展角度看，战略对于企业有以下的重要意义： （1）由于在企业战略中确定了企业在一段时间内的总体目标和企业资源的配置，从而使企 业的成员都能够了解自己在规定时间内应该完成的任务，因而可以激励他们积极主动地寻找高 效率地完成任务的途径。 （2）战略管理使企业和各部门的战略性活动优先的原则得到实施，战略的全局性使企业人 员能主动考虑到与其他部门进行决策协调，从而有助于培养员工的整体观念。 （3）高层管理部门能够根据战略需要在各部门之间合理地分配资源，并以战略目标的实现 情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价。 （4）使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的
9、变化做出反应，更能具备影响市场环 境，进而主动影响市场环境变化的能力。 （5）从宏观上看，一个企业制定的战略，不仅对于单个企业而言关系到能否取得和维持竞 争优势，而且深刻影响着本行业的行业结构、市场竞争态势和总体布局，进而对该行业的获利 水平产生影响。这一点从近几年的家电大战中得到了有力的证明。 （6）从微观上看，一个企业制定并实施战略管理，对于企业本身而言，也是保 持企业旺盛生命力，实现企业长远发展的内在要求。企业实施战略管理，可以促使企业改进决 策方法，优化组织结构，并保持组织结构与战略的匹配性，增强整个组织的凝聚力利向心力。 美国邓恩布拉德斯特里特公司经过对美国企业的长期观察后，总结出了
10、六条致使企业破 产的原因，其中有多条原因均涉及到战略问题，如“企业高层领导不了解自己企业的目的和竞 争优势，不了解企业的经营原则，因而决策变化无常”、“主管人员不了解企业的经营环境，缺 乏战略远见”、“企业主管思想僵化，缺乏随环境变化而变化的战略灵活性”、“企业资源分配不 当造成财务危机”。可见，企业战略管理的状况直接关系到企业的存亡。 第二节 战略咨询 一、起源与发展 作为管理咨询的重要分支战略咨询，是在20世纪4050年代产生并逐步发展起来的， 起始之初是以战略的方法为企业制定简单的目标，到6070年代随着西方战略管理在企业中的 逐步应用，战略咨询也随之被广泛地接受，同时，战略咨询从过去简
11、单的战略计划的制定演变 成为一门集有效的信息收集，科学的工具分析、正确帮助实施于一身的体系性的管理咨询业务 ，并已经成为企业权重最大的部分，其范围也由过去的发展战略咨询深入到职能战略咨询，甚 至覆盖企业的全部范围。近八年西方的战略咨询更趋近于科学化、技术化、体系化和信息化， 主要表现在咨询方法的科学化与技术化。早在60年代西方就已经有以迈克尔波特为代表的诸 多研究企业战略的专家与组织。同时一些优秀的战略技术工具如：波上顿矩阵、PEST分析、 swot分析(我们将在第三章为大家介绍)在企业中得到广泛的认同与应用。从60年代至今，西方 战略咨询的开发更接近企业的实际需要，在战略咨询中越来越重视技术
12、上的科学化、专业化。 另外从咨询方法的角度 上看，西方的战略咨询在以客户利益最大化的要求下，向着方法体系化、手段信息化的方向发 展。 二、中国的实践 战略咨询在我国出现只是近十年的事情，开始是一些推广与普及战略管理知识的工作，近 两年国内企业的战略管理意识与行为有了很大的提高，大量带有中阁特色的企业战略管理的实 践开始出现。目前的体制决定了在市场环境中同时存在两种类型的企业，一类是计划经济时期 保留的国有性质的企业组织，另一类是新兴的民营企业。 （一）国有企业战略咨询 在计划经济的体制下，国有企业不是没有战略管理，而是没有完整的战略管理。当时国有 企业战略的制定是由上级或上级的上级完成的，而且
13、非常清晰、明确。几乎不可更改。在这种 情况下，企业只有战略实施，而这种长期不管战略的制定，不管战略的评价，只具有战略实施 功能的组织是不具备真正系统的战略管理能力的：因此，一方面，上级制定战略是正确的或企 业能影响上级制定优秀的战略方向，企业就比较成功。反之，情况就会像我们看到的许多国有 企业一样，巾场经济的到来让他们“措手不及”。绝大部分企业都从未思考诸如我们要向什么方 向发展、我们企业的核心竞争能力是刊么、我们的优劣势在哪里等问题。 日前，国有企业战略仍然存在两大基本问题： (1)谁为国有企业制定战略发展方向? (2)准对国有企业战略的结果负责? 在这两个基本问题上认识不清有以下几个方面的
14、原因： (1)多年来一直实行计划经济，企业缺乏经营自主权，国有企业领导基本上是“官本位”。毋须 考虑企业的战略方向企业只是一个大车间，也毋须制定战略。 (2)近几年来，虽然企业的经营自主权逐步落实，国有企业也加快了股份制改造，但实际上 企业产权与国有企业的领导与决策无关，领导人人选、任命也受上级领导的影响，并且考察他 们的标准在很大程度上不是他们的经营业绩，所以，他们并不关心企业所处环境的变化和长远 发展。 (3)一些高层管理人员虽有强烈的事业心和责任感，但对企业战略的认识比较模糊，认为现 在外部环境和政策变化很快，而企业战略在多变的环境中是无效的，即把战略与计划等同起来 。 (4)国有企业领
15、导的年龄普遍偏高，成长性与学习性不足，大部分都是在上级领导处得到认 同，或是在某一两个方面表现突出，而现有市场环境下的企业战略管理只凭借领导人的感性认 识是不够的。 我们认为，在为国有企业提供战略咨询服务时，必须遵循以下原则： (1)帮助国有企业制定战略时，决策层对于战略推行的力度及上级单位对于企业的影响是我 们需要考虑的外部因素之一。例如，我们在制定人力资源战略，考虑减少冗员时，须谨慎考虑 由于强行减少冗员会带给企业的一定政治影响，这种影响可能会引起企业上级领导的干预，导 致企业决策层放弃或改变已制定的战略。在国有企业的战略咨询中，咨询顾问面临的最复杂的 问题是：弄清楚谁是企业真正的决策层以
16、及决策层对关键政策的态度。 (2)培训第一。国有企业从领导到员工对于战略重要性的认识都远远不足，重要的是将战略 的观念贯彻和渗透到企业中去，通过不断的培训、宣传、座谈及活动使企业从高层到中层都认 识到战略的重要意义。 (二)民营企业战略咨询 中国民营经济源于20世纪70年代末和80年代初的经济体制改革。80年代中期启动的城市经 济体制改革中，民营企业作为产业结构的补充，伴随着国营企业的发展得到长足发展，同时利 用低廉的劳动力成本，灵活的运行机制，高效快速的决策机制，合理的分配制度等优势以及不 规范的管理行为和市场行为，在许多产 业形成与国营、集体企业相竞争的态势，并且逐渐占据优势地位。这个时期
17、可以被称为中国民 营企业的“黄金时代”。邓小平“南巡讲话”在全国又一次掀起了民营企业发展的新高潮。民营企业 的战略发展通常可以分为下面几个阶段： （1）机会导向。刚开始起步时，民营企业的战略管理；企业领导人的战略直觉+小团体的战 略实施，企业战略体现为对各种机会敏锐的把握。例如重庆隆鑫集团抓住摩托车在国内广泛应 用的机会，依靠总裁涂建华的个人直觉，在短短几年内立刻发展成为民营的大型摩托车生产企 业。 （2）资源与能力导向。民营企业经历了最初的创业，有了一定的规模，不再是见利就上，对 企业未来发展的考虑相对系统一些。自身的能力和资源成为考虑战略选择最重要的影响因素。 （3）使命导向阶段。企业发展
18、到一定程度以后，需要承担越来越多的社会责任利润已不再是 第一追求的目标。如温州奥康集团总裁王振滔先生，心底一直有一个愿望，就是通过奥康人的 努力，重塑温州鞋业的形象。 三、特点 管理咨询在纵向上可以划分为三个层次，即信息咨询、管理咨询和战略咨询：在每一个层 次上又可以从横向细分为不同的业务领域。信息咨询业是咨询产业的基础层：在信息咨询层次 上的咨询公司主要从事市收集、整理和分析业务，为企业决策提供准确、完善的辅助信息。 信息咨询业的恃点是企业对信息咨询业服务的需要一般以年为周期，如每年年底请专业咨 询公司组织市场调查和分析，了解企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满意度、人力资 源及薪酬水平
19、等。管理咨询业务是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照 企业管理的各个层面划分为专业业务领域，这些领域一般包括：投融资咨询、财务会计咨询、 市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术 咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨 询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行改造，或对企业管 理进行全面改造。由于企业健康发展一般三年会上一个台阶，企业一般以三年左右的时间为周 期，请专业咨询公司对其进行一次管理改造。管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计 良好的运行模式，更要辅助企业实施管理改造，而不仅仅是提供
20、咨询报告。 战略咨询业是咨询产业的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供战略 设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供 政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，往往也难以见到明显的成效，因此，从 业风险较大。专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管 理咨询层次上。国外较有实力的战略咨询公司有麦肯锡，国内最具实力的有北大纵横。 与其他类型咨询相比，战略咨询有以下二个鲜明的特点： (1)价值性。对企业而言，战略咨询是一项需要借助于外脑且对于未来有高回报的投入，客 户需求与希望高，咨询成果对企业具有全面而深
21、刻的影响，咨询成果的运用在某种意义上决定 企业的命运或改变企业的命运。对于咨询公司，战略咨询是一项层次高，投入的人力相对价值 大，收费相对高的咨询业务。 (1)风险性。由于客户的需求不明确，咨询结论的非惟一性(不确定变量的影响以及企业的执 行能力)及探索性，使咨询公司与企业都面临高风险。从麦肯锡为实达做的咨询中我们就能够感 受到，战略咨询无论对于咨询公司还是委托企业都具有极高的风险，一旦失败，对于双方的影 响都是巨大的。 第三节 战略专题 前面我们为大家介绍了战略管理及战略咨询的基本特点。尽管战略的理论源自与西方，并 且在西方发达的国家应用广泛，但在我国企业的发展应用中也出现 了许多经典的战略
22、案例，例如海尔有名的“三个三分之一战略”，即三分之一的国内牛产国内销售 ，三分之一的国内生产国际销售，三分之一的国际生产国际销售。综合了多元化、国际化等不同 的战略内容的独特的战略构想。同时代表了国内成孰的战略应用的出现。战略的形式有多种，我 们较为熟悉的有前向一体化战略、后向一体化战略、多元化战略、国际化战略等多种。下面我们 选取当今企业应用最为广泛的国际化和多元化战略，并且站在咨询的角度上为大家做案例讲解。 、国际化战略 自20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。人们熟 知的一些公司，如埃克森石油公司、国际商用机器公司、大众汽车公司、丰田汽车公司、松下电
23、 器公司、帝国化学工业公司、柯达公司等，都从早期的产品出口转向国际范围内的生产经营活动 。企业在相关产品及业务进入国际领域竞争方面的战略就是企业国际化战略。 随着近期中国加入WTO和全球经济一体化的到来，国际化成为我们遇到的一个新兴的战略 议题。国际化战略要解决的两个问题是：进入哪个国家地区的市场、以何种方式进入。由于国 家与国家之间在地理、文化、经济以及政治的差异，在进行国际化战略分析的时候，数据信息经 常是非常缺乏的，因此很多关于战略的关键判断都比较粗略，下面我们用一个案例来说明国际化 战略的制定过程。 案例：A集团的国际化战略 背景介绍 A集团是成立于20世纪70年代的生产电表、低压电器
24、及电力相关产品的大型企业。该企业在 90年代期间由于行业的增长速度较快，及企业领导的优秀管理思想，得到了高于行业平均增长水 平的发展，并开发出了在国内及国际上都具有先进技术含量的产品。在国内市场上建立了自己的 地位与影响。90年代以后国内城乡两网的改造，给A集团带来了新的发展机遇，但与此同时国 内其他的大型企业以及国际的同类企业也纷纷进入该领域，竞争对手的加入给A集团带来了巨 大的威胁，未来国内需求的减少也将给A集团的产能带来巨在的压力，因此A集团想开拓国际市 场消化产能。该企业的基本发展如图1-1。 基本分析 在进行国际化战略制定之前，首先要对A集团电能表业务内外部的国际化条件和因素进行 分
25、析，包括产品、竞争者、区城市场等相关方面的状况。 首先，分析电能表在世界各个地区的需求和竞争状况： 改 革 开 放 国内竞争 者渐增 A集团领 导层期望 *销售额 *企业规模 *客户满意 *市场占有率 仪表 厂 仪表成 套厂 电气集 团公司 A集团 公司 A集团 公司 A集团有 限公司 DD 表 DD2 8表 DT 表 DD 表 DT2 DT4 D62 D64 DX8 。 DX8 DDS 表 58/6 率表 国外竞争者 19701978 A集团发展历程回顾 1991 199319951996199820002001 主导产业电能表的增长，平 均每年达到13.4% 城乡两网改造启动主导产业 电能
26、表的增长；每年达到 50%以上 图 1-1 1999年世界电能表的需求量为7000万台 图 1-2 4500 3000 400 300 300 单位:万台 欧美 日等 发达 国家 东南亚 南美非 洲等欠 发达国 家 市场70% 700万只 市场30% 市场55% 1650万只 市场 35% 10% 开始商业应用 开始应用 技术发展趋势 中低档案长寿命机械表电子表AMR 发达国家对电能表产品的需求档次明显高于发展中国家 图 1-3 1050万只 300万只 300万只 欠发达国家地区电能表的需求不断增长,竞争加剧 图 1-4 需求 竞争 90年代以来,拉美东南亚等欠发达地区，跟随世界范围内电 力
27、行业市场化和私有化进程的潮流，电力行业也在进行革命 性的改革与重构，国家垄断的现状逐渐打破，电力发输 配各环节逐步实现行业分离，商业竞争机制逐步引入，这些 变化与发展，都刺激电力行业的持续增长和电能表需求的增 加。 全球贸易自由化的加剧，关税的普遍降低趋势，使得来自中 国巴西斯洛文尼波兰等国家的电能表产品，以较低的 质量和更具吸引力的价格，逐渐打入欠发达国家地区市场， ，并对市场中原先的电能表供应商构成威胁。 欠发达国家地区的电能表供应商，原先垄断性地集中在国有 或与电力系统关系密切的本土公司，以及享有很高质量声誉 的欧美公司手中。面对新进入者，这些公司都在加大销售努 力。 图 1-5 电力体
28、制要 求主要供应商市场增长产品要求 以市场化和 私有化为内 容的电力改 革已使电力 体制发生巨 大变革 伴随电力体 制改革，电 能表需求也 将同步扩大 墨西哥正在 讨论进行的 电力系统改 造如果能够 实施，至 2006年，总 投资额将达 到240亿美元 预计2000年 后将以15%- 20%的速度 增长 墨西哥的 GrupoIUSA 公司和哥伦 比亚市场上 亚自斯洛文 尼亚的Iskra 公司，已在 当地市场经 营几十年； 欧美厂商也 是这里传统 的供应商； 亚洲厂商则 为新进入者 长寿命机械 表需求为主， 862型表也在 进口，对电 能表精度要 求并不高。 除委内瑞拉， 秘鲁之外， 其他国家的
29、 AMR需求均 在快速增长。 典型欠发达国家地区电能表市场扫描：拉美地区 图 1-6 全世界范围内，电能表生产与设计领先的仍为西方发达国家，世界著名电 能表厂商主要有；德国X公司。瑞士瑞典合资A公司。法国S公司。美国D 电气公司。日本F株事会社有；日本G株事会社等。 X兼并瑞士兰吉尔后，成为世界上设计与研发能力最雄厚的电能 表企业，其产量在欧洲位列第一 G公司是世界电气行业的“巨无某霸”，电能表业务只是其集团业 务中很小的一部分，但其产量在美国为第一位，技术，工艺水平 在世界领先。 F是法国大跨国公司施伦傅格公司的子公司，虽然成立时间不长， 但在欧洲市场知名度较高，主要在高端产吕上与X，A进行
30、激烈 竞争 长期竞争后，世界电能表生产集中于几个著名公司 图 1-7 质量水平 PT HS等 Iskra GEABB SIEMENS SCHLUMBERCER D 高 中 低 印尼中国 东欧国家波兰. 斯洛文尼亚等 欧美国家.日本 质量水平直接与基础材料工业水平和机械加工工艺水平相关 不同国家公司制造的机械电能表产品质量水平差距明显 中国已成为世界电能表的最大生产国 来自G.S.A.S等厂商统计显示,1999年全球民用电能表 产量接近10000万只,中国产量约6000万只 图 1-8 图 1-9 由于报关原因和边境贸易统计的遗漏,实际出口额会大于上述海关数字 中国电能表出口增长较快,快出口平均
31、价格下降 0 200 400 600 800 1000 1200 19981999 6.2 6.1 6 5.9 5.8 5.7 5.6 5.5 5.4 万美元/年 美元/只 增长率27.4% 862 .38 10981.81 301.5 227.1 226.9 155.6 80.8 16.7 156.8 134.7 129.7 113.6 105.8 60.6 63.6 48.4 图110 南亚东南亚非洲南美已成为中国电能表主要出口地区 中 南美 非洲 南 南 出口金额(万美元) 0200400 20 10 出口价格万美元/只 以出口价格金额划分,中国电能表在非洲出口态度较好 图111 最后，
32、分析A集团的出口状况并将其与中国电能表出口市场总体状况对比。 A集团出口主要集中在南亚南美非洲地区 21 18 15 12 9 6 3 0 万美元/年 美元/只 5.3 9.7 11 8.7 16 0.25 散件出口 图1-12 中:0% 南美 非洲 南 南 0200400 20 10 出口价格万美元/只 A集团在中国电能表出口量有利的非洲份额较小, 在价高量小的南美和量大价低的南亚占有较大份额 10% 41% 46% 出口金额(万美元) A 出口额比例 其他厂商出口比例 注:由于海 关统计数 额偏小,A 集团实际 份额会小 于图示 图113 战略框架 国际化的战略框架以两种国际化的基本方式为
33、出发点，讨论每一种方式的主要战略要素 的选择。 1产品输出 产品输出方式是通过国际贸易实现产品出口。这种方式需要企业整体考虑产品渠道 地区等三点重要要素，以及产品输出所需解决的重要问题，以及不同地区采取的不同的战略 对策。 *国内生产企业剧增 *海外存在产品需求 *国内竞争激烈 *产品具有一定的竞争优势 *急于消化过剩生产能力 产品输出 资本输出 *国际贸易方式进行 *直接投资(独资.保资). 兼并收购方式进行 *逐步了解海外市场 *适应海外国家不同于国内的产品要求(如计量器具生产管理要求) *绕过进口国对电能表产品的贸易壁垒 *建立相应销售渠道 *可以在当地开展客户出服务 ,提升客户满意度
34、*锻炼培养国际化竞争的人才 *扩大市场份额 *消化国内过剩生产能力 *开辟新的市场和利润来源 国内电能表企业国际化战略的一般框架 产品输出的关键因素是地区产品一渠道选择 根据全国和A集团的出口情况,电能表 出口地区要集中在南亚,东南亚,非洲,南美 中国产品在南亚,东南亚地区,以2档次 产品为主,其他地区以8档次产品为主 地区 产品 渠道 中国电能表出口以代理为主, 与国外最终客户直接渠道较少 直接有效的渠道 适宜的产品 需求较大的地区 图115 地区 品需求 需求增率 口价格 争程度 入壁 品 适性 利率 需求量 渠道 客服 客关系 信用状况 成本 产品输需考虑的关键因素 图116 改变产品结
35、 构提升价格 改变产品结构 提升价格扩 大销售额放弃 全力扩大 市场占有率 扩大销售额 0200 400 高 低 不同出口地区的战略对策 高 图117 A集团在非洲地区应加大销售努力，扩大市场份额 图118 东南亚 南亚 非洲中东南美 0200400 20 10 出口价格万美元/只 16% 出口金额（万美元）注：加纳是转口地 1999年电能表出口状况 A集团应设法开发新的国家，在已进入国家应设法增大份额 图119 东南亚 南亚 非洲中东南美 0200400 20 10 出口价格万美元/只 出口金额(万美元) 南美应成为A集团出口的重点开发地区,利用现有优势增大出口量 利用已有的份额优势,抓住市
36、场增长趋势,扩大出口量 46 *南美市场呈现增长趋势天天文档在线 联系 qq：744421982 机密机密 中顺纸业集团有限公司中顺纸业集团有限公司 员工职业生涯规划与管理制度员工职业生涯规划与管理制度 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 二二 OOOO 五年五月五年五月 中顺纸业集团员工职业生涯规划与管理制度 - 0 - 目 录 第一章第一章 总则总则.1 1.1 目的和依据.1 1.2 相关释义.1 1.3 适用范围.1 1.4 基本原则.1 1.5 工作责任划分.2 第二章第二章 职业生涯规划的组织管理职业生涯规划的组织管理.3 2.1 管理制度.3 2.2 职业生涯规划管理子系统
37、的建立.4 第三章第三章 员工个人职业生涯规划员工个人职业生涯规划.5 3.1 基本规定.5 3.2 具体操作程序.5 第四章第四章 职业发展通道职业发展通道.7 4.1 基本规定.7 4.2 管理类员工发展通道.7 4.3 操作类员工发展通道.10 第五章第五章 员工开发措施员工开发措施.11 第六章第六章 附则附则.13 附录 1：员工职业生涯规划表.14 附录 2：员工能力开发需求表.17 附录 3：员工自我评估练习模板.20 附录 4：人员接替计划图示例.21 附录 5：管理人员晋升申报表.22 中顺纸业集团员工职业生涯规划与管理制度 - 1 - 第一章 总则 1.11.1 目的和依据
38、目的和依据 第一条第一条为了充分、合理、有效地利用中顺纸业集团有限公司（以下称公司） 内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡； 对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规 划公司员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致，制定本管理制 度。 1.21.2 相关释义相关释义 第二条第二条职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职 业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估 和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自
39、我规 划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面 是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发 展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。 1.31.3 适用范围适用范围 第三条第三条本管理办法适用于公司全体员工。 1.41.4 基本原则基本原则 第四条第四条员工的职业生涯规划应遵循以下原则： （一） 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯 发展通道。 （二） 长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三） 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期 的发展需求进行相应调整。 中顺纸业集团员工职业生涯规划与管理制度 - 2 - 1.51.5 工作责任划分工作责任划
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